The second strategy that firms shou

Chiến lược thứ hai công ty nên luôn luôn giữ một mắt mở cho là xác định các phân đoạn thị trường yếu không được bảo hiểm bởi một công ty trong thị trường nhà của mình. Các nhà sản xuất truyền hình Nhật bản sử dụng TV di động màn hình nhỏ để có được một chân trong cửa của thị trường Mỹ lớn cho TV. RCA và đỉnh cao không nghĩ rằng phân khúc này hấp dẫn, đủ để đi sau khi. Một ví dụ điển hình là Honda của mục nhập vào thị trường xe gắn máy Hoa Kỳ trong thập niên 1960. Honda cung cấp nhỏ, trọng lượng nhẹ máy nhìn an toàn và dễ thương, thu hút các gia đình và một lớp học giải trí đang nổi lên với một chiến dịch quảng cáo, '' bạn có thể gặp gỡ những người đẹp nhất trên Honda.'' Trước khi tham gia của Honda, thị trường xe gắn máy Mỹ được đặc trưng bởi cảnh sát, quân nhân, người hâm mộ, và scofflaws như Hell's Angels và đệ tử của Devil. Honda đã phá vỡ ra khỏi para¬digms sẵn có về thị trường xe gắn máy và xe gắn máy, và thành công phân biệt chính nó bằng cách bao gồm các hốc mà không tồn tại before.76 một khi các công ty Nhật bản đã được thiết lập trong thích hợp nhỏ họ đã có một cơ sở để mở rộng vào dòng sản phẩm lớn hơn và thêm lợi nhuận. Gần đây hơn vào năm 1997, Labatt quốc tế của Canada đã lợi dụng tự do kinh doanh mối quan hệ dưới NAFTA và đánh thức người tiêu dùng Canada để mọi thứ Mexico bằng cách nhập một bia Mexico, Sol, ủ bởi Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma, để điền vào một phân đoạn thị trường mới được tìm thấy ở Canada. Vì vậy, công ty nên tránh pegging lợi thế cạnh tranh của họ hoàn toàn vào một phân khúc thị trường trong thị trường nhà của họ.Hướng dẫn những gì có thể điều này dẫn đến trong điều khoản của một chiến lược toàn cầu sản phẩm — hoặc một phân phối trên toàn cầu, giá cả, hoặc chương trình khuyến mại chiến lược? Chúng tôi thảo luận về một số khía cạnh của một chiến lược toàn cầu sản phẩm cho một công ty ô tô. Giả sử thị trường dữ liệu cho các nhà quản lý rằng mô hình khác nhau bốn chục là bắt buộc nếu công ty mong muốn thiết kế xe ô tô riêng biệt cho mỗi phân đoạn khác nhau của thị trường Triad, nhưng công ty có các tài chính cũng như các nguồn lực công nghệ để làm cho rất nhiều sản phẩm thiết kế. Ngoài ra, không có xe hơi duy nhất toàn cầu sẽ giải quyết vấn đề cho toàn thế giới. Hoa Kỳ, Nhật bản và châu Âu là thị trường khác nhau, với các hỗn hợp khác nhau của nhu cầu và sở thích. Nhật bản đòi hỏi tay lái xe với kiểm tra thường xuyên, trong khi nhiều phần của châu Âu cần xe ô tô nhỏ hơn so với Hoa Kỳ. Tùy chọn để lại trong một thị trường Triad sẽ không là tốt nhất. Các công ty phải có mặt, ít nhất, tất cả những ba thị trường với sản phẩm tốt.Các giải pháp có thể để xem xét các yêu cầu chính của thị trường dẫn đầu mỗi lần lượt. Một thị trường dẫn đầu là một thị trường nơi duy nhất cạnh tranh địa phương nuôi dưỡng các sản phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn để được thông qua bởi phần còn lại của thế giới theo thời gian. Một trường hợp điển hình là và Fax (fax) công nghệ. Siemens tại Đức đã phát triển một lợi thế công nghệ đáng kể trong công nghệ fax trong thập niên 1970. Tuy nhiên, vì ấm phản ứng từ thị trường nội địa, công ty của Đức bị bỏ rơi fax và tập trung vào việc cải thiện hệ thống telex. Cùng lúc ấy, cảm biến một nhu cầu mạnh mẽ cho công nghệ này, công ty Nhật bản đầu tư liên tục trong công nghệ fax và giới thiệu một dòng máy fax được cải thiện và giá cả phải chăng ở Nhật bản và nước ngoài. Được ủng hộ bởi sức mạnh của các thị trường địa phương, các bandwagon Nhật bản, dẫn đầu bởi Sharp và Ricoh, lây lan trên phần còn lại của thế giới, thay thế hệ thống telex cuối cùng. Nhìn lại, Siemens nên đã giới thiệu máy fax ở Nhật bản là dẫn đầu thị trường instead.77Một ví dụ khác là không dây dịch vụ tài chính. Mặc dù nhiều ngân hàng Mỹ cạnh tranh trên toàn cầu, các ngân hàng ở châu Âu và á đã đã vượt qua những người ở Hoa Kỳ khi nói đến cung cấp các dịch vụ. Theo một báo cáo gần đây của Tow-erGroup, trên 90 phần trăm của các ước tính 10 triệu người sử dụng của dịch vụ tài chính không dây là vùng á-Thái Bình Dương và Tây Âu. Hoa Kỳ là xa phía sau trend.78 này có rất nhiều lý do, một số công nghệ và một số văn hóa. Một trong những công nghệ liên quan đến kỹ thuật số điện thoại. Mặc dù đẩy về phía điện thoại kỹ thuật số thông minh có thể sử dụng các trang Web và e-mail đã bắt đầu, chỉ có một người trong năm tại Hoa Kỳ có các thiết bị kỹ thuật số của loại nào. Điện thoại Analog vẫn chiếm đa số điện thoại di động ở Hoa Kỳ. Kỹ thuật số đã bắt gặp trước đó ở châu Âu, nơi 40 phần trăm của những người có một số loại thiết bị vô tuyến kỹ thuật số. Châu á là không xa phía sau. Tại Scandinavia và Nhật bản, nhiều hơn một nửa dân số có thiết bị kỹ thuật số. Ngoài ra, Châu Âu có một tiêu chuẩn chung được chấp nhận cho điện thoại di động-hệ thống toàn cầu cho liên lạc điện thoại di động mà cho phép cho các tin nhắn ngắn, hai chiều. Hoa Kỳ có một hodgepodge công nghệ cạnh tranh, làm cho nó đắt đối với các tổ chức tài chính để đạt được một phạm vi rộng của khách hàng. Châu Âu và Nhật bản có thể phục vụ như là dẫn đầu thị trường hoặc căn cứ học tập tốt hơn để Hoa Kỳ tổ chức tài chính để có thể cạnh tranh trong thị trường Mỹ xuống đường.Đang nổi lên thị trường ngày càng có thể phục vụ như là tiềm năng dẫn đầu thị trường. Một ví dụ thú vị là Mahindra & Mahindra, một manufac¬turer lớn máy kéo Ấn Độ, bắt đầu tiếp thị trong năm 2002 của máy kéo cơ bản trong một nông dân giải trí cái gọi là phân khúc thị trường trong các nhà sản xuất máy kéo Hoa Kỳ rằng Mỹ đã bỏ qua phần lớn. Deere & Co, một công ty Mỹ được biết đến với các thiết bị nặng trang trại và xây dựng lớn dụng Deere mở cơ sở của R & D tại Pune, Ấn Độ vào năm 2001 để phát triển các máy móc nông nghiệp phù hợp cho thị trường Ấn Độ. Deere máy kéo trên thị trường tại Ấn Độ đã như vậy cơ bản rằng công ty của Mỹ đã không bao giờ thậm chí dự tính bán chúng tại Hoa Kỳ cho đến khi Mahindra của mục nhập vào thị trường nông dân giải trí. Bây giờ Deere, tham gia một cue từ Mahindra, bắt đầu tiếp thị một phiên bản sửa đổi hơi với nhẹ nhàng hơn chỗ ngồi và các mã lực cao hơn của dòng máy kéo để nhà sưu tầm và các thợ săn món hời tại Hoa Kỳ, Ấn Độ. Kết quả là, Ấn Độ là nhanh chóng trở thành một thị trường dẫn đầu cho phát triển các máy kéo độc cho Ấn Độ và các thị trường mới nổi khác, mà tăng gấp đôi như giải trí máy kéo cho nhà sưu tầm tại Hoa Kỳ.

The second strategy that firms should always keep an open eye for is the identification of weak market segments not covered by a firm in its home market. Japanese TV makers used small-screen portable TVs to get a foot in the door of the large U.S. market for TVs. RCA and Zenith did not think this segment attractive enough to go after. Another classic example is Honda’s entry into the U.S. motorcycle market in the 1960s. Honda offered small, lightweight machines that looked safe and cute, attracting families and an emerging leisure class with an advertising campaign, ‘‘You can meet the nicest people on a Honda.’’ Prior to Honda’s entry, the U.S. motorcycle market was characterized by the police, military personnel, aficionados, and scofflaws like Hell’s Angels and Devil’s Disciples. Honda broke away from the existing para¬digms about motorcycles and the motorcycle market, and successfully differentiated itself by covering niches that did not exist before.76 Once the Japanese companies were established in the small niche they had a base to expand on to larger and more profitable product lines. More recently in 1997, Labatt International of Canada took advantage of freer trading relationships under NAFTA and awakened Canadian consumers to things Mexican by importing a Mexican beer, Sol, brewed by Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma, to fill a newly found market segment in Canada. Thus, firms should avoid pegging their competitive advantage entirely on one market segment in their home market.
What directions can this lead to in terms of a global product strategy—or a worldwide distribution, pricing, or promotion strategy? We discuss some aspects of a global product strategy for an automobile company. Suppose market data tell the managers that four dozen different models are required if the company desires to design separate cars for each distinct segment of the Triad market, but the company has neither the financial nor the technological resources to make so many product designs. Also, no single global car will solve the problems for the entire world. The United States, Japan, and Europe are different markets, with different mixes of needs and preferences. Japan requires right-hand drive cars with frequent inspections, while many parts of Europe need smaller cars as compared to the United States. The option of leaving out a Triad market would not be a good one. The company needs to be present in, at least, all of these three markets with good products.
The solution may be to look at the main requirements of each lead market in turn. A lead market is a market where unique local competition is nurturing product and service standards to be adopted by the rest of the world over time. A classic case is facsimile (fax) technology. Siemens in Germany had developed a considerable technological advantage in fax technology in the 1970s. However, because of lukewarm reaction from its domestic market, the German company abandoned the fax and concentrated on improving the telex system. In the meantime, sensing a strong demand for this technology, Japanese companies invested continuously in fax technology and introduced a stream of improved and affordable fax machines in Japan and abroad. Backed by the strength of the local markets, the Japanese bandwagon, led by Sharp and Ricoh, spread over to the rest of the world, displacing the telex system eventually. In retrospect, Siemens should have introduced fax machines in Japan as the lead market instead.77
Another example is wireless financial services. Although many U.S. banks are globally competitive, banks in Europe and Asia have already surpassed those in the United States when it comes to offering such services. According to a recent Tow- erGroup report, over 90 percent of the estimated 10 million users of wireless financial services are in the Asia-Pacific region and in Western Europe. The United States is far behind this trend.78 There are several reasons, some technological and some cultural. A technological one involves digital phones. Although the push toward smart digital phones that can use the Web and e-mail has started, only one person in five in the United States has digital devices of any kind. Analog phones still account for a majority of cell phones in the United States. Digital has caught on earlier in Europe, where 40 percent of people have some sort of wireless digital device. Asia is not far behind. In Scandinavia and Japan, more than half the population has digital devices. In addition, Europe has one generally accepted standard for mobile phones—the Global System for Mobile Communications that allows for short, two-way messages. The United States has a hodgepodge of competing technologies, making it expensive for financial institutions to reach a broad range of customers. Europe and Japan could serve as lead markets or better learning grounds for U.S. financial institutions to be able to compete in the U.S. market down the road.
Emerging markets could also increasingly serve as potential lead markets. One such interesting example is Mahindra & Mahindra, a major Indian tractor manufac¬turer, began marketing in 2002 its basic tractors in a so-called recreational farmers market segment in the United States that U.S. tractor manufacturers had largely ignored. Deere & Co., a U.S. company known for its heavy-duty farm equipment and large construction gear Deere opened its R&D facility in Pune, India in 2001 to develop farm equipment suitable for the Indian market. Deere tractors marketed in India were so basic that the U.S. company had never even contemplated selling them in the United States until Mahindra’s entry into the recreational farmers market. Now Deere, taking a cue from Mahindra, started marketing a slightly modified version with softer seats and higher horsepower of the Indian line of tractors to hobbyists and bargain hunters in the United States. As a result, India is fast becoming a lead market for developing stripped-down tractors for India and other emerging markets, which double as recreational tractors for hobbyists in the United States.