Empowering the BranchesJyske Bank l

Trao quyền cho các chi nhánhLãnh đạo ngân hàng Jyske kiểm tra cấu trúc tổ chức của nó, yêu cầu, "Mà giá trị được tạo ra?" và "nơi nên quyết định được thực hiện để tạo ra giá trị nhất?" Câu trả lời cho cả hai câu hỏi là "trong các chi nhánh." Trước đây, hầu như tất cả các quyết định cho vay bất kỳ hậu quả yêu cầu phê duyệt tại các chi nhánh, khu vực, và trụ sở cấp. Cụ thể, một khách hàng sẽ tiếp cận một nhân viên cho một khoản vay. Yêu cầu sẽ được truyền đạt đến giám đốc chi nhánh.Giám đốc chi nhánh nào sau đó tạo ra các ứng dụng chính thức, nếu các khoản cho vay đã nhiều hơn DKK 3 triệu, đã được gửi đến một văn phòng khu vực với chi nhánh man¬ager của ý kiến. Văn phòng khu vực sẽ sau đó bình luận về việc áp dụng, và nếu các khoản cho vay cho. Nhiều hơn DKK 15 triệu, gửi nó đến trụ sở phê duyệt, nơi ý kiến bổ sung được thêm vào các ứng dụng. Các khoản vay hơn DKK 30 triệu cũng yêu cầu sự chấp thuận của người đứng đầu của tín dụng cho các ngân hàng như một toàn thể. Trong việc nghiên cứu quá trình này, người quản lý phát hiện ra rằng hầu hết các cuộc tranh luận và communica¬tion là những cá nhân ở giữa, chứ không phải là giữa nhân viên gần nhất cho khách hàng (người có lẽ có hầu hết thông tin về khách hàng) và các nhà sản xuất quyết định cuối cùng.Sau khi xem xét tình hình, lãnh đạo của ngân hàng nói, "nếu chúng ta phải thật sự để chúng tôi giá trị của việc sử dụng phổ biến ý thức, chúng tôi không cần rất nhiều người dân, và rất nhiều lớp, xem xét các khoản vay." Trước tiên, quá trình được thay đổi để cho nhân viên nhận được yêu cầu cho các khoản vay hoàn thành các ứng dụng chính thức. Điều này trao quyền nhân viên đó bằng cách cho anh ta quyền sở hữu của các khoản vay, mà ông đã được đào tạo trong làm thế nào để xử lý. Ông cũng đã được đặt phụ trách giá cả các khoản vay, miễn là ông đề nghị giá là trong một phạm vi đặt nơi thẩm quyền phê duyệt cuối cùng cảm thấy nó nên. Hầu hết các khoản vay nhận được phê duyệt cuối cùng từ chi nhánh quản lý, những người được lựa chọn hoặc là một phần dựa trên kỹ năng tín dụng của mình hoặc cho đào tạo bổ sung trong tín dụng. Một vài khoản vay yêu cầu phê duyệt ở cấp độ khu vực vì kích thước của chúng. Trong trường hợp này, nhân viên hoàn tất các ứng dụng gửi nó trực tiếp đến người đứng đầu khu vực của tín dụng. 98% của khoản vay đã được xử lý tại chi nhánh hoặc các cấp khu vực, nơi cho vay của lên đến DKK 90 triệu đã được phê duyệt. Bộ phận tín dụng tại trụ sở bị giải tán để lại chỉ của ngân hàng đầu của tín dụng nhận xét các khoản vay hơn DKK 90 triệu. Nhận xét bổ sung này được giữ lại cho các khoản vay của kích thước này vì tiếp xúc với khách hàng sẽ tuyệt vời như vậy mặc định đáng kể có thể ảnh hưởng đến thủ đô của ngân hàng.Những thay đổi thực hiện được thiết kế để ảnh hưởng đến quá trình nội bộ. Tuy nhiên, họ cũng cải thiện kinh nghiệm khách hàng. Ví dụ, quản lý tin rằng bởi vì nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thực hiện các ứng dụng, chất lượng của thông tin trong các ứng dụng tăng lên; kết quả là, nhiều người đi vay wor¬thy tín dụng nhận được nó, và cải thiện chất lượng của các khoản vay trong danh mục đầu tư của ngân hàng. Ngoài ra, thời gian để đạt được một quyết định cho các khoản vay lớn nhất đã giảm từ một tối đa là ba tuần đến mười ngày. Nhỏ hơn các khoản vay có thể được chấp nhận trong các chi nhánh có thể được thực hiện gần như ngay lập tức. Cuối cùng, sự mong đợi của khách hàng liên quan đến giá cả và điều khoản đã được thường xuyên hơn bao gồm trong ứng dụng. Điều này giúp các cơ quan approving để xem liệu các khoản vay, trong một hình thức phù hợp với các ngân hàng, là khả năng được chấp nhận của khách hàng, tiết kiệm thời gian và nỗ lực khi mong đợi của khách hàng là không phù hợp với yêu cầu của ngân hàng.Quy trình phê duyệt tinh gọn, đã không gây nguy hiểm tín dụng, theo người quản lý, vì sự kết hợp của: (1) được cải thiện chi nhánh tín dụng kỹ năng, (2) thiếu sự khuyến khích để làm cho người nghèo vay vốn (quản lý chi nhánh có ưu đãi không ngay lập tức liên quan đến khối lượng cho vay hoặc chất lượng), và (3) một chức năng mạnh mẽ nội bộ kiểm định giám sát chất lượng tín dụng.Cùng một lúc mà trình tín dụng được thiết kế lại, các ngân hàng hợp nhất từ năm khu vực để ba, và tăng kéo dài của kiểm soát nỗi giữa 35 và 45 chi nhánh báo cáo cho mỗi đơn vị giám đốc kinh doanh, những người đã có một đội ngũ nhân viên tiếp thị, tín dụng, nguồn nhân lực, và kiểm soát các chuyên gia ở cấp độ khu vực (đa số trước đây đã tại trụ sở).Một người quản lý cấp cao nhận xét về vai trò của trụ sở chính, các khu vực, và các ngành:Trụ sở chính là nơi mà chúng tôi chuyển đổi giá trị và chiến lược của chúng tôi vào sản phẩm, quy trình và công nghệ thông tin. Ba vùng là nơi chúng tôi chắc chắn rằng những gì đến từ trụ sở chính dịch cho thị trường địa phương, và nơi mà chúng tôi đảm bảo rằng sự khác biệt Jyske đang được hoạt động sau khi rằng khách kinh nghiệm của họ. Các chi nhánh 119 là nơi mà chúng tôi phục vụ khách hàng và do đó mà giá trị thực sự được tạo ra. 20% của những gì chúng tôi làm là phát triển tại trụ sở, và 80% là thực hiện trong lĩnh vực được hỗ trợ bởi các vùng. Chúng tôi cho kích thước nhỏ của các chi nhánh của chúng tôi cần độ khu vực để đảm bảo thực hiện đó thực hiện đúng.

Empowering the Branches
Jyske Bank leadership examined its organizational structure, asking, “Where is value created?” and “Where should decisions be made in order to create the most value?” The answer to both questions was “in the branches.” Previously, almost all lending decisions of any consequence required approval at the branch, regional, and headquarters levels. Specifically, a customer would approach an employee for a loan. The request would be communicated to the branch manager.The branch manager would then make out the formal application, which if the loan was for more than DKK 3 million, was sent to a regional office with the branch man¬ager’s comments. The regional office would then comment on the application, and if the loan were for . More than DKK 15 million, send it to headquarters for approval, where additional comments were added to the application. Loans of more than DKK 30 million also required approval from the head of credit for the bank as a Whole. In examining this process, managers discovered that most of the debate and communica¬tion were among individuals in the middle, rather than between the employee closest to the customer (who presumably had the most information about the customer) and the ultimate decision maker.
After reviewing the situation, the bank’s leadership stated, “If we are to be true to our value of using common sense, we shouldn’t need so many people, and so many layers, reviewing loans.” First, the process was changed so that the employee receiving the request for the loan completed the formal application. This empowered that employee by giving him ownership of the loan, which he was trained in how to handle. He was also put in charge of pricing the loan, as long as his suggested pricing was within a set range of where the final approval authority felt it should be. Most loans received final approval from the branch manager, who was either selected in part based on her credit skills or given additional training in credit. A few loans required approval at the regional level because of their size. In these instances, the employee completing the application sent it directly to the regional head of credit. 98% of loans were handled at the branch or regional levels, where loans of up to DKK 90 million were approved. The credit department at headquarters was disbanded leaving only the bank’s head of credit who reviewed loans of more than DKK 90 million. This additional review was retained for loans of this size because exposure to the customer would be so great that default could significantly affect the bank’s capital.

The changes implemented were originally designed to affect internal processes. However, they also improved customers’ experiences. For example, managers believed that because the employee in direct contact with the customer made the application, the quality of information in applications increased; as a result, more borrowers wor¬thy of credit received it, and the quality of loans in the bank’s portfolio improved. In addition, the time to reach a decision for the largest loans declined from a maximum of three weeks to ten days. Smaller loans able to be approved within the branch could be made almost instantly. Finally, customers’ expectations regarding price and terms were more often included in the application. This helped the approving authority to see whether the loan, in a form acceptable to the bank, was likely to be accepted by the customer, saving time and effort when customers’ expectations were inconsistent with the bank’s requirements.
The streamlined approval process did not pose a credit risk, according to managers, because of the combination of: (1) improved branch credit skills, (2) lack of incentive to make poor loans (branch managers had no incentives immediately related to loan volume or quality), and (3) a robust internal auditing function that monitored credit quality.
At the same time that the credit process was redesigned, the bank consolidated from five regions to three, and increased spans of control so that between 35 and 45 branches reported to each business unit director, who had a staff of marketing, credit, human resources, and control professionals at the regional level (many of whom had previously been at headquarters).
A senior manager commented on the roles of headquarters, the regions, and the branches:
Headquarters is where we transform our values and strategy into products, processes, and information technology. The three regions are where we make sure that what comes from headquarters is translated for the local marketplace, and where we ensure that Jyske Differences are being acted upon that customers experience them. The 119 branches are where we serve customers and thus where value is really created. 20% of what we do is development at headquarters, and 80% is implementation in the field supported by the regions. Given the small size of our branches we need the regional level to ensure that implementation is done right.