- Văn bản
- Lịch sử
The business-to-consumer (B2C) idea
The business-to-consumer (B2C) idea was bolder: Ford wanted to push vehicle sales to the
Web. Nasser wanted to bypass dealerships and retail the vehicles online directly to consumers.
Consumers would go to the Web site, take a virtual test-drive, see images of a vehicle in all its
available colors, order a vehicle, pay for it online, and then have it driven to their door. Ford
would not only provide a great service but also save the dealer fees. The company called the site
FordDirect.com. A special organizational unit, ConsumerConnect, was established to build the
Web site and handle the direct sales.
Hitting the Wall
Apparently, buyers were not as enthusiastic about having Web access in their vehicles as Nasser
predicted. In June 2001, Ford eliminated the Wingcast project. The B2B effort, Covisint, worked
for a while, but not as expected. It was later sold to Compuware, a software development
company. The B2C initiative failed.
The failure was not the result of faulty technology. There are excellent Web technologies that
would support retail through the Web. There is no reason why a car cannot be selected, paid for,
and delivered (with the help of companies that specialize in such delivery from the manufacturer
to the buyer) via theWeb. The company failed because it did not carefully consider state laws and
its relationships with dealers.
Many state laws do not permit cutting an agent out of the sale. State franchising laws did not
allow Ford to bypass its dealers. Also, since Ford would still rely on dealers to sell cars to people
who do not have access to the Internet or who like to sit in a physical car and test-drive it, it
could not cut the relationship all at once. Ford still needed the collaboration of the dealers, if it
could overcome the legal hurdles, in order for direct sales to take off.
The Retreat
The circumstances convinced Ford to abandon its plan to sell directly to consumers. The
ConsumerConnect unit was disbanded. FordDirect.com is now operated jointly by Ford and its
3,900 Ford and Lincoln Mercury dealerships. The site helps consumers find the vehicles they
want, but they then have to find a dealer close to their homes who can deliver the vehicle. Like
any car dealer, the site also offers used cars for sale, which is not what Ford would like to do. The
price tag of this failed experiment was reported to be a hefty portion of the $1 billion Ford spent
on its Internet initiative under Nasser’s leadership.
Ford’s management can find some solace in the continued operation of FordDirect.com.
Although the grand plan did not materialize, the site is the origin point of 10,000 sales
transactions per month. Ford reported that it sold 250,000 vehicles through theWeb site in 2005.
The site saves dealers marketing cost. A FordDirect sale costs dealers only $100, about one-fourth
the cost per vehicle sold with traditional marketing. Ford also says the site helps it predict sales.
Some observers say that Ford’s focus on the Internet was at times greater than on making
automobiles. While other automakers were making modest profits in the period from 2000 to
2001, Ford posted losses. Nasser was forced to leave the company.
Web. Nasser wanted to bypass dealerships and retail the vehicles online directly to consumers.
Consumers would go to the Web site, take a virtual test-drive, see images of a vehicle in all its
available colors, order a vehicle, pay for it online, and then have it driven to their door. Ford
would not only provide a great service but also save the dealer fees. The company called the site
FordDirect.com. A special organizational unit, ConsumerConnect, was established to build the
Web site and handle the direct sales.
Hitting the Wall
Apparently, buyers were not as enthusiastic about having Web access in their vehicles as Nasser
predicted. In June 2001, Ford eliminated the Wingcast project. The B2B effort, Covisint, worked
for a while, but not as expected. It was later sold to Compuware, a software development
company. The B2C initiative failed.
The failure was not the result of faulty technology. There are excellent Web technologies that
would support retail through the Web. There is no reason why a car cannot be selected, paid for,
and delivered (with the help of companies that specialize in such delivery from the manufacturer
to the buyer) via theWeb. The company failed because it did not carefully consider state laws and
its relationships with dealers.
Many state laws do not permit cutting an agent out of the sale. State franchising laws did not
allow Ford to bypass its dealers. Also, since Ford would still rely on dealers to sell cars to people
who do not have access to the Internet or who like to sit in a physical car and test-drive it, it
could not cut the relationship all at once. Ford still needed the collaboration of the dealers, if it
could overcome the legal hurdles, in order for direct sales to take off.
The Retreat
The circumstances convinced Ford to abandon its plan to sell directly to consumers. The
ConsumerConnect unit was disbanded. FordDirect.com is now operated jointly by Ford and its
3,900 Ford and Lincoln Mercury dealerships. The site helps consumers find the vehicles they
want, but they then have to find a dealer close to their homes who can deliver the vehicle. Like
any car dealer, the site also offers used cars for sale, which is not what Ford would like to do. The
price tag of this failed experiment was reported to be a hefty portion of the $1 billion Ford spent
on its Internet initiative under Nasser’s leadership.
Ford’s management can find some solace in the continued operation of FordDirect.com.
Although the grand plan did not materialize, the site is the origin point of 10,000 sales
transactions per month. Ford reported that it sold 250,000 vehicles through theWeb site in 2005.
The site saves dealers marketing cost. A FordDirect sale costs dealers only $100, about one-fourth
the cost per vehicle sold with traditional marketing. Ford also says the site helps it predict sales.
Some observers say that Ford’s focus on the Internet was at times greater than on making
automobiles. While other automakers were making modest profits in the period from 2000 to
2001, Ford posted losses. Nasser was forced to leave the company.
0/5000
Ý tưởng kinh doanh để tiêu dùng (B2C) là bolder: Ford muốn đẩy xe bán hàng để cácWeb. Nasser muốn bỏ qua đại lý và bán lẻ các loại xe trực tuyến trực tiếp đến người tiêu dùng.Người tiêu dùng sẽ đi đến trang Web, hãy một test-drive ảo, xem hình ảnh của một chiếc xe trong tất cả của nómàu sắc hiện có, đặt hàng một chiếc xe, trả tiền cho nó trực tuyến, và sau đó có nó hướng đến cửa của họ. Fordsẽ không chỉ cung cấp một dịch vụ tuyệt vời nhưng cũng tiết kiệm chi phí đại lý. Công ty được gọi là các trang webĐơn vị tổ chức đặc biệt FordDirect.com. A, ConsumerConnect, được thành lập để xây dựng cácTrang web và xử lý bán hàng trực tiếp.Nhấn các bức tườngRõ ràng, người mua đã không như nhiệt tình về việc có quyền truy cập Web trong xe của họ như Nasserdự đoán. Tháng 6 năm 2001, Ford loại dự án Wingcast. Nỗ lực B2B, Covisint, làm việctrong một thời gian, nhưng không như mong đợi. Nó được bán lại cho Compuware, một phát triển phần mềmcông ty. Sáng kiến B2C không thành công.Sự thất bại không phải là kết quả của công nghệ bị lỗi. Có những công nghệ Web tuyệt vời màsẽ hỗ trợ các bán lẻ thông qua Web. Có là không có lý do tại sao một chiếc xe không thể được lựa chọn, trả tiền cho,và chuyển giao (với sự giúp đỡ của các công ty chuyên phân phối như vậy từ các nhà sản xuấtđể người mua) thông qua theWeb. Công ty không thành công vì nó không cẩn thận xem xét luật pháp tiểu bang vàcác mối quan hệ với các đại lý.Nhiều nhà nước Pháp luật cho phép cắt một đại lý ra khỏi việc bán. Nhà nước nhượng quyền thương mại luật khôngcho phép Ford để vượt qua đại lý của nó. Ngoài ra, vì Ford sẽ vẫn dựa vào các đại lý để bán xe cho những ngườinhững người không có quyền truy cập vào Internet hoặc những người muốn ngồi trong một chiếc xe thể chất và kiểm tra lái nó, nócó thể không cắt đứt mối quan hệ tất cả cùng một lúc. Ford vẫn còn cần thiết sự hợp tác của các đại lý, nếu nócó thể vượt qua các rào cản pháp lý, để cho bán hàng trực tiếp để cất cánh.Rút luiCác trường hợp thuyết phục Ford để từ bỏ kế hoạch của mình để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. CácĐơn vị ConsumerConnect bị giải tán. FordDirect.com bây giờ hoạt động cùng nhau bởi Ford và của nóTối đa trên 3.900 Ford và Lincoln Mercury đại lý. Các trang web giúp người tiêu dùng tìm thấy những chiếc xe họmuốn, nhưng họ sau đó phải tìm một đại lý gần nhà của họ, những người có thể cung cấp xe. Giống nhưbất kỳ đại lý xe hơi, các trang web cũng cung cấp xe ô tô được sử dụng để bán, mà là không những gì Ford sẽ thích làm. Cácgiá từ khóa của thử nghiệm không thành công này đã được báo cáo để là một phần nhượng các $1 tỷ Ford đã dànhsáng kiến Internet dưới sự lãnh đạo của Nasser.Quản lý của Ford có thể tìm thấy một số sự an ủi trong hoạt động liên tục của FordDirect.com.Mặc dù kế hoạch lớn đã không cụ thể hoá, các trang web là điểm xuất xứ của 10.000 bán hànggiao dịch mỗi tháng. Ford báo cáo rằng nó bán được 250.000 xe thông qua trang web theWeb vào năm 2005.Trang web lưu đại lý tiếp thị chi phí. Chi phí bán hàng FordDirect đại lý chỉ $100, khoảng một phần tưchi phí cho mỗi chiếc xe được bán với tiếp thị truyền thống. Ford cũng nói rằng các trang web giúp nó dự đoán doanh số bán hàng.Một số nhà quan sát nói rằng của Ford tập trung trên Internet là ở lần lớn hơn tại một trong những làmxe ô tô. Trong khi ô tô khác đã làm cho lợi nhuận khiêm tốn trong giai đoạn từ năm 2000 đếnNăm 2001, các Ford đăng thiệt hại. Nasser bị buộc phải rời khỏi công ty.
đang được dịch, vui lòng đợi..
The (B2C) ý tưởng kinh doanh với người tiêu dùng là táo bạo hơn: Ford muốn thúc đẩy doanh số bán xe cho
Web. Nasser muốn bỏ qua đại lý và bán lẻ các loại xe trực tuyến trực tiếp đến người tiêu dùng.
Người tiêu dùng sẽ đi đến các trang web, hãy kiểm tra ổ đĩa ảo, nhìn thấy hình ảnh của một chiếc xe trong tất cả của nó
màu sắc có sẵn, đặt hàng một chiếc xe, trả tiền cho nó trực tuyến, và sau đó có nó hướng đến cửa của họ. Ford
sẽ không chỉ cung cấp một dịch vụ tuyệt vời mà còn tiết kiệm chi phí đại lý. Công ty này được gọi là các trang web
FordDirect.com. Một đơn vị tổ chức đặc biệt, ConsumerConnect, được thành lập để xây dựng các
trang web và xử lý việc bán hàng trực tiếp.
Va vào tường
Rõ ràng, người mua không phải là nhiệt tình về việc có truy cập Web trong xe của họ như Nasser
dự đoán. Trong tháng 6 năm 2001, Ford đã loại bỏ dự án Wingcast. Các nỗ lực B2B, Covisint, làm việc
trong một thời gian, nhưng không như mong đợi. Sau đó nó được bán cho Compuware, một phát triển phần mềm
của công ty. Sáng kiến B2C thất bại.
Thất bại không phải là kết quả của công nghệ bị lỗi. Có những công nghệ Web tuyệt vời mà
sẽ hỗ trợ bán lẻ thông qua Web. Không có lý do tại sao một chiếc xe không có thể được lựa chọn, trả tiền cho,
và được cung cấp (với sự giúp đỡ của các công ty chuyên về phân phối như thế từ nhà sản xuất
cho người mua) qua theWeb. Công ty này đã thất bại vì nó không cẩn thận xem xét pháp luật nhà nước và
mối quan hệ của nó với các đại lý.
Nhiều luật nhà nước không cho phép cắt một đại lý ngoài bán hàng. Luật nhượng quyền thương mại Nhà nước đã không
cho phép Ford để bỏ qua các đại lý của mình. Ngoài ra, kể từ khi Ford vẫn sẽ dựa vào các đại lý bán xe ô tô để người
người không có quyền truy cập vào Internet hoặc những người thích ngồi trong một chiếc xe hơi thể chất và lái thử nó, nó
không thể cắt các mối quan hệ cùng một lúc. Ford vẫn cần sự hợp tác của các đại lý, nếu nó
có thể vượt qua các rào cản pháp lý, để cho bán hàng trực tiếp để cất cánh.
Các Retreat
Các trường hợp thuyết phục Ford phải từ bỏ kế hoạch của mình để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Các
đơn vị ConsumerConnect đã bị giải tán. FordDirect.com hiện đang hoạt động phối bởi Ford và nó
3900 Ford và Lincoln Mercury đại lý. Các trang web sẽ giúp người tiêu dùng tìm thấy những chiếc xe mà họ
muốn, nhưng sau đó họ phải tìm một đại lý gần nhà của họ có thể cung cấp những chiếc xe. Giống như
bất kỳ đại lý xe hơi, trang web còn cung cấp xe ô tô đã qua sử dụng để bán, mà không phải là những gì Ford muốn làm. Các
từ khóa giá của thí nghiệm này thất bại đã được báo cáo là một phần khổng lồ của 1000000000 $ Ford đã dành
trên sáng kiến của mình trên Internet dưới sự lãnh đạo của Nasser.
Quản lý của Ford có thể tìm thấy một số sự an ủi trong những hoạt động liên tục của FordDirect.com.
Mặc dù các kế hoạch lớn đã không xảy ra , trang web là điểm gốc của 10.000 doanh số
giao dịch mỗi tháng. Ford thông báo rằng nó đã bán được 250.000 xe thông qua trang web theWeb trong năm 2005.
Trang web này giúp tiết kiệm chi phí đại lý tiếp thị. A bán FordDirect chi phí đại lý chỉ $ 100, khoảng một phần tư
chi phí cho mỗi chiếc xe được bán với tiếp thị truyền thống. Ford cũng cho biết trang web giúp nó dự đoán doanh số bán hàng.
Một số nhà quan sát nói rằng trọng tâm của Ford trên Internet là vào các thời lớn hơn vào việc
xe ô tô. Trong khi các hãng khác đã làm cho lợi nhuận khiêm tốn trong khoảng thời gian từ 2000 đến
2001, Ford thua lỗ. Nasser đã buộc phải rời khỏi công ty.
Web. Nasser muốn bỏ qua đại lý và bán lẻ các loại xe trực tuyến trực tiếp đến người tiêu dùng.
Người tiêu dùng sẽ đi đến các trang web, hãy kiểm tra ổ đĩa ảo, nhìn thấy hình ảnh của một chiếc xe trong tất cả của nó
màu sắc có sẵn, đặt hàng một chiếc xe, trả tiền cho nó trực tuyến, và sau đó có nó hướng đến cửa của họ. Ford
sẽ không chỉ cung cấp một dịch vụ tuyệt vời mà còn tiết kiệm chi phí đại lý. Công ty này được gọi là các trang web
FordDirect.com. Một đơn vị tổ chức đặc biệt, ConsumerConnect, được thành lập để xây dựng các
trang web và xử lý việc bán hàng trực tiếp.
Va vào tường
Rõ ràng, người mua không phải là nhiệt tình về việc có truy cập Web trong xe của họ như Nasser
dự đoán. Trong tháng 6 năm 2001, Ford đã loại bỏ dự án Wingcast. Các nỗ lực B2B, Covisint, làm việc
trong một thời gian, nhưng không như mong đợi. Sau đó nó được bán cho Compuware, một phát triển phần mềm
của công ty. Sáng kiến B2C thất bại.
Thất bại không phải là kết quả của công nghệ bị lỗi. Có những công nghệ Web tuyệt vời mà
sẽ hỗ trợ bán lẻ thông qua Web. Không có lý do tại sao một chiếc xe không có thể được lựa chọn, trả tiền cho,
và được cung cấp (với sự giúp đỡ của các công ty chuyên về phân phối như thế từ nhà sản xuất
cho người mua) qua theWeb. Công ty này đã thất bại vì nó không cẩn thận xem xét pháp luật nhà nước và
mối quan hệ của nó với các đại lý.
Nhiều luật nhà nước không cho phép cắt một đại lý ngoài bán hàng. Luật nhượng quyền thương mại Nhà nước đã không
cho phép Ford để bỏ qua các đại lý của mình. Ngoài ra, kể từ khi Ford vẫn sẽ dựa vào các đại lý bán xe ô tô để người
người không có quyền truy cập vào Internet hoặc những người thích ngồi trong một chiếc xe hơi thể chất và lái thử nó, nó
không thể cắt các mối quan hệ cùng một lúc. Ford vẫn cần sự hợp tác của các đại lý, nếu nó
có thể vượt qua các rào cản pháp lý, để cho bán hàng trực tiếp để cất cánh.
Các Retreat
Các trường hợp thuyết phục Ford phải từ bỏ kế hoạch của mình để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Các
đơn vị ConsumerConnect đã bị giải tán. FordDirect.com hiện đang hoạt động phối bởi Ford và nó
3900 Ford và Lincoln Mercury đại lý. Các trang web sẽ giúp người tiêu dùng tìm thấy những chiếc xe mà họ
muốn, nhưng sau đó họ phải tìm một đại lý gần nhà của họ có thể cung cấp những chiếc xe. Giống như
bất kỳ đại lý xe hơi, trang web còn cung cấp xe ô tô đã qua sử dụng để bán, mà không phải là những gì Ford muốn làm. Các
từ khóa giá của thí nghiệm này thất bại đã được báo cáo là một phần khổng lồ của 1000000000 $ Ford đã dành
trên sáng kiến của mình trên Internet dưới sự lãnh đạo của Nasser.
Quản lý của Ford có thể tìm thấy một số sự an ủi trong những hoạt động liên tục của FordDirect.com.
Mặc dù các kế hoạch lớn đã không xảy ra , trang web là điểm gốc của 10.000 doanh số
giao dịch mỗi tháng. Ford thông báo rằng nó đã bán được 250.000 xe thông qua trang web theWeb trong năm 2005.
Trang web này giúp tiết kiệm chi phí đại lý tiếp thị. A bán FordDirect chi phí đại lý chỉ $ 100, khoảng một phần tư
chi phí cho mỗi chiếc xe được bán với tiếp thị truyền thống. Ford cũng cho biết trang web giúp nó dự đoán doanh số bán hàng.
Một số nhà quan sát nói rằng trọng tâm của Ford trên Internet là vào các thời lớn hơn vào việc
xe ô tô. Trong khi các hãng khác đã làm cho lợi nhuận khiêm tốn trong khoảng thời gian từ 2000 đến
2001, Ford thua lỗ. Nasser đã buộc phải rời khỏi công ty.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- chuyến
- I am afraid this article is...date
- Would you like tell me about something "
- Tôi gửi lại bạn vé máy bay với số vé mới
- Write a short description of an animal.
- Tổ chức
- in relation to an unregistered estate
- Tổ chức
- sô chứng minh nhân dângày cấp
- 2. Dark and dreamy. An aubergine-y kind
- cổ đông sở hữu cổ phiếu có quyền hạn và
- I love one person: there are memorable m
- put forthhostile forceslegal enforcement
- Cô Đường kính mến,Em và bạn trai, chúng
- khai thác kinh tế biển
- Lĩnh vực kinh doanh và văn hóa, hoặc có
- funk you
- rộng
- 拽住
- Packing Goute loss more
- Would you like tell me about some " Ente
- we would like to express our deepest app
- the restaurant is on the gentral avenue
- that the effluxion of the limitation per
