Organisational competenciesDuring t

Organisational competencies
During the 1970s and early 1980s US academics turned their attention to strategic management as the key to competitive success. Systems thinking led to the concept of the corporate environment and the external factors affecting organisational strategy and success. The work of Porter (1980; 1985) focused on portfolio management, the need to know and understand the market opportunities present in the fast changing environment and how to select from options to diversify, decentralise, integrate or merge. Ideas on strategic management revolved particularly around SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis (Andrews, 1980). Thinking on internal competencies was not entirely forgotten however as Hayes (1985) questioned whether focusing on ends before considering means was the best approach to business strategy and Itami and Roelhl (1987) and Peters (1987) pointed to the need to identify and mobilise invisible assets, including human capital, and to build on strengths and ‘‘stay with the knitting’’. This thinking gathered momentum with the emergence of the resource-based school of economics during the 1980s.
The resource-based school focuses on firms’ internal characteristics to explain why they pursue different strategies with different outcomes. The central proposition is that organisations are accretions of specialised resources that can be used to gain a privileged market position – in other words a sustainable competitive advantage. Barney (1997), a major exponent of this school, distinguishes between tangible, intangible, human and non-human resources but identifies an organisation’s key resources as knowledge,

information, capabilities, characteristics and organisational procedures. He argues, however, that a firm’s resources are competitively important only to the extent they are valuable, rare and difficult to imitate. Their value does depend on the opportunities available for exploiting them but it also depends on management’s ability to identify, exploit and develop them, in particular the distinctive competence of the organisation.
The ‘‘distinctive competence’’ idea was developed and promoted in the 1990s, by Prahalad and Hamel (1990; 1993; 1995) among others. In an important article in the Haruard Business Reuiew (1990) Prahalad and Hamel proposed a different approach to the strategic planning process which started with an internal analysis or inventory followed by an examination of the external environment – a reversal of the outside/in approach. They suggest that organisations need to understand fully their ‘‘core competencies’’ and ‘‘capabilities’’ in order to exploit successfully their resources. All organisations have different types of resources that enable them to develop different strategies but they have a distinctive advantage if they can develop strategies that their competitors are unable to imitate. The competency movement in the US was greatly advanced by the work of Prahalad and Hamel as, after decades of seeing corporate strategy as a portfolio problem, academics and practitioners were open to the idea that technology, skill and synergy should be seen ahead of cash flow and control. Their concept of ‘‘core competency’’ drew attention to the ideas that competencies span business and products within a corporation, they are more stable and evolve more slowly than products and they are gained and enhanced by work.
Core competencies are the collective learning in the organisation especially how to co-ordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies ... core competency does not diminish with use, competencies are enhanced as they are applied and shared (Prahalad and Hamel, 1990, p. 8S).
The real competition, in the business world, is the competition over competencies. Hamel (1991, p. 83) says:
... conceiving of the firm as a portfolio of core competencies and disciplines suggests that inter-firm competition, as opposed to inter-product competition, is essentially concerned with the acquisition of skills.
Prahalad and Hamel also demonstrated how the concept of core competency could act as a vehicle for separate business units within an organisation to find common interests, share common problems and exploit their respective capabilities. The outcome is that many organisations no longer define themselves as a collection of business units but as a portfolio of competencies.
The latest thinking on competencies in the USA is that a firm’s ability to learn and acquire new capabilities and competencies may be a more important determinant of its competitive position than its current endowment of unique resources or the industry structure it currently faces. Sustainable competitive advantage in the long run is seen to arise from the superior ability to identify, build and leverage new competencies (Sanchez and Heene, 1996a; 1996b). The

concept of the learning organisation, now in vogue, builds on the ideas central to the competency movement outlined above. These ideas have found their way into the public sector through the work of Osborne and Caebler (1992) and the Core Report (1993).
The British movement
The competency movement in the UK emerged out of the same environmental context as the US, i.e. changing technology, increasing competition, declining profitability and the search for competitive advantage and improved performance. It was also a response, especially in the 1990s, to widespread organisational developments including changes in working practices, such as a greater focus on team-working and customer service; flatter organisational structures, which meant less opportunity for traditional staff development through promotion; cultural changes leading to a greater emphasis on employees taking responsibility for continuous learning and self-development; and the need for increased flexibility in work, requiring employees to develop a wider range of skills over time. Wany of the ideas, concepts and theories developed in the USA have been exported to the UK through management consultancy firms, educational institutions and US companies located in the UK. But there has also been a reverse movement and transfer of policies. There is, however, a distinction between the US and UK approaches, which is partly reflected in different terminology and spelling.

Skills gap
Political concerns about the UK’s poor economic performance, rising unemployment and a growing skills gap led to a series of government investigations and reports in the 1980s. The first message to emerge was the need for a flexible and adaptable workforce that could respond to economic change and the need for a comprehensive training programme based on new standards of occupational competence (WSC, 1981). Because of the poor training record of the UK the government instructed the Wanpower Services Commission to put in place a system for setting standards across all sectors of industry. Industry Lead Bodies were created to develop new standards and the National Council for Vocational Øualifications (NCVQ) was appointed to co- ordinate their work into a national framework. It created a framework consisting of five levels ranging from basic operational skills to strategic management skills. NVQs are now conferred on individuals who reach the required standard at each level and are seen as alternatives to the traditional educational qualifications conferred by academic examination bodies.
Complementing this initiative the government, following the US example, reformed teacher training and introduced SATs, along with a national curriculum and output assessment, throughout the school system.
This process necessitated the precise definition of the skills to be developed within the schools system and the skills required to do particular jobs within the economy. The task of the Lead Bodies and NCVQ was to assign jobs to the

appropriate NVQ level and to evolve rigorous tests to assess whether people met the standards. In 199t a new body, The Quality and Curriculum Authority, assumed responsibility for NVØs and currently audits the 130 awarding bodies and more than 900 NVQ titles that have been developed. The NVQ system clearly aims, through the national framework, to provide for the portability of qualifications and the mobility of labour. It is not confined to manual and technical occupations but is fully comprehensive covering all manual, clerical, technical, administrative, professional and managerial positions. As in the USA, there was a concern about the standard of management in the UK. Reports (Handy, 198t; Constable and WcCormick, 1987) indicated the low standing of British management compared to its major competitors. The government and industry resolved to improve the professional standing of management and to endow it with a scientific base. The development of the chartered or professional manager began with the Wanagement Charter Initiative (MCI) in 1987. This was intended to encourage training and accreditation of recognised management skills that were subsequently developed within a NVQ framework. It was assumed that the acquisition and development of the accredited management skills would lead to ‘‘good management’’.
In the 1990s governments reformed further and higher education (Holloway et al., 1999) and introduced policies aimed again at establishing and raising standards and quality and ensuring that universities and colleges were developing, amongst their students, the skills that industry and the economy required. A quality Assurance Agency, created in 199S, conducts regular inspections of both programmes of study and institutions to monitor their standards. The orientation is very much focused on outputs including degree results and qualifications and employment of students.
Similarities and differences within a common movement
There is a terminological confusion which plagues the

information, capabilities, characteristics and organisational procedures. He argues, however, that a firm’s resources are competitively important only to the extent they are valuable, rare and difficult to imitate. Their value does depend on the opportunities available for exploiting them but it also depends on management’s ability to identify, exploit and develop them, in particular the distinctive competence of the organisation.
The ‘‘distinctive competence’’ idea was developed and promoted in the 1990s, by Prahalad and Hamel (1990; 1993; 1995) among others. In an important article in the Haruard Business Reuiew (1990) Prahalad and Hamel proposed a different approach to the strategic planning process which started with an internal analysis or inventory followed by an examination of the external environment – a reversal of the outside/in approach. They suggest that organisations need to understand fully their ‘‘core competencies’’ and ‘‘capabilities’’ in order to exploit successfully their resources. All organisations have different types of resources that enable them to develop different strategies but they have a distinctive advantage if they can develop strategies that their competitors are unable to imitate. The competency movement in the US was greatly advanced by the work of Prahalad and Hamel as, after decades of seeing corporate strategy as a portfolio problem, academics and practitioners were open to the idea that technology, skill and synergy should be seen ahead of cash flow and control. Their concept of ‘‘core competency’’ drew attention to the ideas that competencies span business and products within a corporation, they are more stable and evolve more slowly than products and they are gained and enhanced by work.
Core competencies are the collective learning in the organisation especially how to co-ordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies ... core competency does not diminish with use, competencies are enhanced as they are applied and shared (Prahalad and Hamel, 1990, p. 8S).
The real competition, in the business world, is the competition over competencies. Hamel (1991, p. 83) says:
... conceiving of the firm as a portfolio of core competencies and disciplines suggests that inter-firm competition, as opposed to inter-product competition, is essentially concerned with the acquisition of skills.
Prahalad and Hamel also demonstrated how the concept of core competency could act as a vehicle for separate business units within an organisation to find common interests, share common problems and exploit their respective capabilities. The outcome is that many organisations no longer define themselves as a collection of business units but as a portfolio of competencies.
The latest thinking on competencies in the USA is that a firm’s ability to learn and acquire new capabilities and competencies may be a more important determinant of its competitive position than its current endowment of unique resources or the industry structure it currently faces. Sustainable competitive advantage in the long run is seen to arise from the superior ability to identify, build and leverage new competencies (Sanchez and Heene, 1996a; 1996b). The

concept of the learning organisation, now in vogue, builds on the ideas central to the competency movement outlined above. These ideas have found their way into the public sector through the work of Osborne and Caebler (1992) and the Core Report (1993).
The British movement
The competency movement in the UK emerged out of the same environmental context as the US, i.e. changing technology, increasing competition, declining profitability and the search for competitive advantage and improved performance. It was also a response, especially in the 1990s, to widespread organisational developments including changes in working practices, such as a greater focus on team-working and customer service; flatter organisational structures, which meant less opportunity for traditional staff development through promotion; cultural changes leading to a greater emphasis on employees taking responsibility for continuous learning and self-development; and the need for increased flexibility in work, requiring employees to develop a wider range of skills over time. Wany of the ideas, concepts and theories developed in the USA have been exported to the UK through management consultancy firms, educational institutions and US companies located in the UK. But there has also been a reverse movement and transfer of policies. There is, however, a distinction between the US and UK approaches, which is partly reflected in different terminology and spelling.

Skills gap
Political concerns about the UK’s poor economic performance, rising unemployment and a growing skills gap led to a series of government investigations and reports in the 1980s. The first message to emerge was the need for a flexible and adaptable workforce that could respond to economic change and the need for a comprehensive training programme based on new standards of occupational competence (WSC, 1981). Because of the poor training record of the UK the government instructed the Wanpower Services Commission to put in place a system for setting standards across all sectors of industry. Industry Lead Bodies were created to develop new standards and the National Council for Vocational Øualifications (NCVQ) was appointed to co- ordinate their work into a national framework. It created a framework consisting of five levels ranging from basic operational skills to strategic management skills. NVQs are now conferred on individuals who reach the required standard at each level and are seen as alternatives to the traditional educational qualifications conferred by academic examination bodies.
Complementing this initiative the government, following the US example, reformed teacher training and introduced SATs, along with a national curriculum and output assessment, throughout the school system.
This process necessitated the precise definition of the skills to be developed within the schools system and the skills required to do particular jobs within the economy. The task of the Lead Bodies and NCVQ was to assign jobs to the

appropriate NVQ level and to evolve rigorous tests to assess whether people met the standards. In 199t a new body, The Quality and Curriculum Authority, assumed responsibility for NVØs and currently audits the 130 awarding bodies and more than 900 NVQ titles that have been developed. The NVQ system clearly aims, through the national framework, to provide for the portability of qualifications and the mobility of labour. It is not confined to manual and technical occupations but is fully comprehensive covering all manual, clerical, technical, administrative, professional and managerial positions. As in the USA, there was a concern about the standard of management in the UK. Reports (Handy, 198t; Constable and WcCormick, 1987) indicated the low standing of British management compared to its major competitors. The government and industry resolved to improve the professional standing of management and to endow it with a scientific base. The development of the chartered or professional manager began with the Wanagement Charter Initiative (MCI) in 1987. This was intended to encourage training and accreditation of recognised management skills that were subsequently developed within a NVQ framework. It was assumed that the acquisition and development of the accredited management skills would lead to ‘‘good management’’.
In the 1990s governments reformed further and higher education (Holloway et al., 1999) and introduced policies aimed again at establishing and raising standards and quality and ensuring that universities and colleges were developing, amongst their students, the skills that industry and the economy required. A quality Assurance Agency, created in 199S, conducts regular inspections of both programmes of study and institutions to monitor their standards. The orientation is very much focused on outputs including degree results and qualifications and employment of students.
Similarities and differences within a common movement
There is a terminological confusion which plagues the

0/5000

Từ: -

Sang: -

Kết quả (Việt) 1: [Sao chép]

Sao chép!

Tổ chức năng lựcTrong thập niên 1970 và đầu thập niên 1980 viện nghiên cứu Hoa Kỳ chuyển sự chú ý của họ để các quản lý chiến lược là chìa khóa để cạnh tranh thành công. Hệ thống suy nghĩ dẫn tới khái niệm môi trường doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các chiến lược tổ chức và thành công. Công việc của Porter (1980; 1985) tập trung vào quản lý danh mục đầu tư, cần phải biết và hiểu các cơ hội thị trường trình bày trong môi trường thay đổi nhanh chóng và làm thế nào để chọn một tùy chọn để đa dạng hóa, decentralise, tích hợp hoặc hợp nhất. Ý tưởng về quản lý chiến lược đã coi đặc biệt phân tích (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) SWOT (Andrews, 1980). Suy nghĩ về năng lực nội bộ không hoàn toàn quên Tuy nhiên như Hayes (1985) đặt câu hỏi cho dù tập trung vào kết thúc trước khi xem xét phương tiện là phương pháp tốt nhất để chiến lược kinh doanh và Itami và Roelhl (1987) và Peters (1987) chỉ tới sự cần thiết để xác định và huy động tài sản vô hình, bao gồm cả nguồn nhân lực, và để xây dựng trên sức mạnh và '' ở lại với dệt kim ''. Suy nghĩ này thu thập đà với sự xuất hiện của nguồn tài nguyên dựa trên trường kinh tế trong thập niên 1980.Dựa trên nguồn tài nguyên học tập trung vào công ty đặc điểm nội bộ để giải thích tại sao họ theo đuổi các chiến lược khác nhau với kết quả khác nhau. Các đề xuất Trung ương là tổ chức là accretions nguồn lực chuyên môn có thể được sử dụng để đạt được một vị trí đặc quyền thị trường-nói cách khác là một lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney (1997), một số mũ lớn của trường này, phân biệt giữa vô hình hữu hình, con người và phòng không-nhân sự nhưng xác định một tổ chức tài nguyên quan trọng như kiến thức, thông tin, khả năng, đặc điểm và thủ tục tổ chức. Ông lập luận, Tuy nhiên, một công ty tài nguyên là cạnh tranh quan trọng chỉ đến mức độ mà họ đang có giá trị, hiếm và khó khăn để bắt chước. Giá trị của họ phụ thuộc vào các cơ hội sẵn có để khai thác chúng nhưng nó cũng phụ thuộc vào khả năng của quản lý để xác định, khai thác và phát triển chúng, đặc biệt năng lực đặc biệt của các tổ chức.The ‘‘distinctive competence’’ idea was developed and promoted in the 1990s, by Prahalad and Hamel (1990; 1993; 1995) among others. In an important article in the Haruard Business Reuiew (1990) Prahalad and Hamel proposed a different approach to the strategic planning process which started with an internal analysis or inventory followed by an examination of the external environment – a reversal of the outside/in approach. They suggest that organisations need to understand fully their ‘‘core competencies’’ and ‘‘capabilities’’ in order to exploit successfully their resources. All organisations have different types of resources that enable them to develop different strategies but they have a distinctive advantage if they can develop strategies that their competitors are unable to imitate. The competency movement in the US was greatly advanced by the work of Prahalad and Hamel as, after decades of seeing corporate strategy as a portfolio problem, academics and practitioners were open to the idea that technology, skill and synergy should be seen ahead of cash flow and control. Their concept of ‘‘core competency’’ drew attention to the ideas that competencies span business and products within a corporation, they are more stable and evolve more slowly than products and they are gained and enhanced by work.Core competencies are the collective learning in the organisation especially how to co-ordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies ... core competency does not diminish with use, competencies are enhanced as they are applied and shared (Prahalad and Hamel, 1990, p. 8S).The real competition, in the business world, is the competition over competencies. Hamel (1991, p. 83) says:... conceiving of the firm as a portfolio of core competencies and disciplines suggests that inter-firm competition, as opposed to inter-product competition, is essentially concerned with the acquisition of skills.Prahalad and Hamel also demonstrated how the concept of core competency could act as a vehicle for separate business units within an organisation to find common interests, share common problems and exploit their respective capabilities. The outcome is that many organisations no longer define themselves as a collection of business units but as a portfolio of competencies.The latest thinking on competencies in the USA is that a firm’s ability to learn and acquire new capabilities and competencies may be a more important determinant of its competitive position than its current endowment of unique resources or the industry structure it currently faces. Sustainable competitive advantage in the long run is seen to arise from the superior ability to identify, build and leverage new competencies (Sanchez and Heene, 1996a; 1996b). The

concept of the learning organisation, now in vogue, builds on the ideas central to the competency movement outlined above. These ideas have found their way into the public sector through the work of Osborne and Caebler (1992) and the Core Report (1993).
The British movement
The competency movement in the UK emerged out of the same environmental context as the US, i.e. changing technology, increasing competition, declining profitability and the search for competitive advantage and improved performance. It was also a response, especially in the 1990s, to widespread organisational developments including changes in working practices, such as a greater focus on team-working and customer service; flatter organisational structures, which meant less opportunity for traditional staff development through promotion; cultural changes leading to a greater emphasis on employees taking responsibility for continuous learning and self-development; and the need for increased flexibility in work, requiring employees to develop a wider range of skills over time. Wany of the ideas, concepts and theories developed in the USA have been exported to the UK through management consultancy firms, educational institutions and US companies located in the UK. But there has also been a reverse movement and transfer of policies. There is, however, a distinction between the US and UK approaches, which is partly reflected in different terminology and spelling.

Skills gap
Political concerns about the UK’s poor economic performance, rising unemployment and a growing skills gap led to a series of government investigations and reports in the 1980s. The first message to emerge was the need for a flexible and adaptable workforce that could respond to economic change and the need for a comprehensive training programme based on new standards of occupational competence (WSC, 1981). Because of the poor training record of the UK the government instructed the Wanpower Services Commission to put in place a system for setting standards across all sectors of industry. Industry Lead Bodies were created to develop new standards and the National Council for Vocational Øualifications (NCVQ) was appointed to co- ordinate their work into a national framework. It created a framework consisting of five levels ranging from basic operational skills to strategic management skills. NVQs are now conferred on individuals who reach the required standard at each level and are seen as alternatives to the traditional educational qualifications conferred by academic examination bodies.
Complementing this initiative the government, following the US example, reformed teacher training and introduced SATs, along with a national curriculum and output assessment, throughout the school system.
This process necessitated the precise definition of the skills to be developed within the schools system and the skills required to do particular jobs within the economy. The task of the Lead Bodies and NCVQ was to assign jobs to the

appropriate NVQ level and to evolve rigorous tests to assess whether people met the standards. In 199t a new body, The Quality and Curriculum Authority, assumed responsibility for NVØs and currently audits the 130 awarding bodies and more than 900 NVQ titles that have been developed. The NVQ system clearly aims, through the national framework, to provide for the portability of qualifications and the mobility of labour. It is not confined to manual and technical occupations but is fully comprehensive covering all manual, clerical, technical, administrative, professional and managerial positions. As in the USA, there was a concern about the standard of management in the UK. Reports (Handy, 198t; Constable and WcCormick, 1987) indicated the low standing of British management compared to its major competitors. The government and industry resolved to improve the professional standing of management and to endow it with a scientific base. The development of the chartered or professional manager began with the Wanagement Charter Initiative (MCI) in 1987. This was intended to encourage training and accreditation of recognised management skills that were subsequently developed within a NVQ framework. It was assumed that the acquisition and development of the accredited management skills would lead to ‘‘good management’’.
In the 1990s governments reformed further and higher education (Holloway et al., 1999) and introduced policies aimed again at establishing and raising standards and quality and ensuring that universities and colleges were developing, amongst their students, the skills that industry and the economy required. A quality Assurance Agency, created in 199S, conducts regular inspections of both programmes of study and institutions to monitor their standards. The orientation is very much focused on outputs including degree results and qualifications and employment of students.
Similarities and differences within a common movement
There is a terminological confusion which plagues the

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Việt) 2:[Sao chép]

Sao chép!

Năng lực tổ chức
Trong năm 1970 và đầu năm 1980 các học giả Mỹ chuyển sự chú ý của họ để quản lý chiến lược là chìa khóa để thành công cạnh tranh. Hệ thống tư duy dẫn đến các khái niệm về môi trường của công ty và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức và thành công. Công việc của Porter (1980; 1985) tập trung vào việc quản lý danh mục đầu tư, cần phải biết và hiểu các cơ hội thị trường hiện nay trong môi trường thay đổi nhanh chóng và làm thế nào để lựa chọn từ các tùy chọn để đa dạng hóa, phân cấp, tích hợp hay hợp nhất. Ý tưởng về quản lý chiến lược xoay đặc biệt xung quanh SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa) phân tích (Andrews, 1980). Suy nghĩ về năng lực nội bộ không được hoàn toàn tuy nhiên bị lãng quên như Hayes (1985) đặt câu hỏi liệu tập trung vào đầu trước khi xem xét phương tiện là cách tiếp cận tốt nhất để chiến lược kinh doanh và Itami và Roelhl (1987) và Peters (1987) đã chỉ ra sự cần thiết để xác định và huy động vô hình tài sản, bao gồm cả nguồn nhân lực và xây dựng trên thế mạnh và '' ở lại với các đan ''. Suy nghĩ này tập hợp lực với sự xuất hiện của các trường dựa vào tài nguyên của kinh tế trong những năm 1980.
Nhà trường dựa trên nguồn lực tập trung vào các đặc tính nội bộ của các công ty để giải thích lý do tại sao họ theo đuổi các chiến lược khác nhau với các kết quả khác nhau. Định đề quan trọng là tổ chức là phần được bồi tài nguyên chuyên ngành mà có thể được sử dụng để đạt được một vị trí trên thị trường đặc quyền - nói cách khác là một lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney (1997), một số mũ lớn của ngôi trường này, phân biệt giữa các nguồn lực hữu hình, vô hình, con người và không phải con người, nhưng xác định nguồn tài nguyên chính của một tổ chức như kiến thức, thông tin, khả năng, đặc điểm và quy trình tổ chức. Ông lập luận, tuy nhiên, các nguồn lực của công ty là cạnh tranh quan trọng chỉ trong phạm vi họ có giá trị, quý hiếm và rất khó bắt chước. Giá trị của chúng không phụ thuộc vào các cơ hội sẵn có để khai thác chúng nhưng nó cũng phụ thuộc vào khả năng quản lý để xác định, khai thác và phát triển chúng, đặc biệt là năng lực đặc biệt của tổ chức. Các '' đặc biệt thẩm quyền '' ý tưởng đã được phát triển và đẩy mạnh trong năm 1990 , bởi Prahalad và Hamel (1990; 1993; 1995) trong số những người khác. Trong một bài viết quan trọng trong Haruard Business Reuiew (1990) Prahalad và Hamel đã đề xuất một cách tiếp cận khác nhau để quá trình lập kế hoạch chiến lược bắt đầu với một phân tích nội bộ hoặc hàng tồn kho theo sau bằng việc kiểm tra môi trường bên ngoài - một sự đảo ngược của bên ngoài / trong cách tiếp cận. Họ cho rằng các tổ chức cần phải hiểu đầy đủ của họ '' năng lực cốt lõi '' và '' khả năng '' để khai thác thành công các nguồn tài nguyên của họ. Tất cả các tổ chức có các loại khác nhau của các nguồn lực cho phép họ phát triển các chiến lược khác nhau nhưng họ có một lợi thế đặc biệt nếu họ có thể phát triển các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh của họ không thể bắt chước. Các phong trào lực ở Mỹ đã rất tiên tiến của công việc của Prahalad và Hamel như, sau nhiều thập kỷ nhìn thấy chiến lược của công ty là một vấn đề danh mục đầu tư, viện nghiên cứu và các học viên đã được mở với ý tưởng rằng công nghệ, kỹ năng và sức mạnh tổng hợp nên được nhìn thấy trước của dòng tiền và kiểm soát. Khái niệm của họ về '' năng lực cốt lõi '' đã thu hút sự chú ý đến ý tưởng rằng năng lực kinh doanh dài và sản phẩm trong một công ty, họ là ổn định hơn và tiến hóa chậm hơn so với các sản phẩm và họ đã đạt được và nâng cao bằng công việc. Năng lực cốt lõi là việc học tập tập thể tổ chức đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ ... năng lực cốt lõi không làm giảm bớt việc sử dụng, năng lực được tăng cường như họ đang áp dụng và chia sẻ (Prahalad và Hamel, 1990, p 8S.). Các cạnh tranh thực sự, trong thế giới kinh doanh, là sự cạnh tranh trên năng lực. Hamel (. 1991, p 83) cho biết: ... việc thụ thai của công ty như là một danh mục đầu tư của các năng lực cốt lõi và các môn học cho thấy rằng sự cạnh tranh giữa các hãng, như trái ngược với sự cạnh tranh giữa các sản phẩm, chủ yếu là liên quan với việc mua lại các kỹ năng. Prahalad và Hamel cũng đã chứng minh làm thế nào các khái niệm về năng lực cốt lõi có thể hành động như một phương tiện cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt trong một tổ chức để tìm lợi ích chung, chia sẻ các vấn đề phổ biến và khai thác khả năng của mình. Kết quả là nhiều tổ chức không còn xác định mình như là một bộ sưu tập của các đơn vị kinh doanh mà còn là một danh mục đầu tư của năng lực. Những suy nghĩ mới nhất về năng lực ở Mỹ là khả năng của một công ty để tìm hiểu và có được khả năng và năng lực mới có thể là một yếu tố quyết định quan trọng hơn của vị thế cạnh tranh hơn so với các khoản hiến tặng hiện nay các nguồn tài nguyên duy nhất hoặc các cấu trúc ngành công nghiệp hiện đang phải đối mặt với nó. Lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn được coi là phát sinh từ những khả năng vượt trội để xác định, xây dựng và thúc đẩy năng lực mới (Sanchez và Heene, 1996a; 1996b). Các khái niệm về việc tổ chức học tập, bây giờ thịnh hành, được xây dựng dựa trên ý tưởng trung tâm của phong trào năng nêu trên. Những ý tưởng này đã tìm thấy đường vào khu vực công thông qua công việc của Osborne và Caebler (1992) và Báo cáo Core (1993). Phong trào Anh Phong trào năng ở Anh nổi lên ra khỏi bối cảnh môi trường như Mỹ, tức là thay đổi công nghệ, tăng cạnh tranh, giảm lợi nhuận và việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu suất. Nó cũng là một phản ứng, đặc biệt là trong những năm 1990, để phát triển tổ chức phổ biến rộng rãi bao gồm cả những thay đổi trong thực tiễn làm việc, chẳng hạn như tập trung nhiều hơn vào đội ngũ làm việc và phục vụ khách hàng; phẳng hơn cơ cấu tổ chức, trong đó có nghĩa là ít cơ hội cho nhân viên phát triển truyền thống thông qua quảng cáo; thay đổi văn hóa dẫn đến một sự nhấn mạnh nhiều hơn vào các nhân viên chịu trách nhiệm cho học tập liên tục và tự phát triển; và sự cần thiết phải tăng tính linh hoạt trong công việc, yêu cầu nhân viên để phát triển một phạm vi rộng lớn hơn của các kỹ năng theo thời gian. Wany của những ý tưởng, khái niệm và lý thuyết phát triển tại Mỹ đã được xuất khẩu sang Anh qua các công ty tư vấn quản lý, các tổ chức giáo dục và các công ty Mỹ ở Vương quốc Anh. Nhưng đó cũng là một phong trào ngược và chuyển giao của các chính sách. Có đó, tuy nhiên, một sự phân biệt giữa các phương pháp tiếp cận của Mỹ và Anh, đang được phản ánh trong các thuật ngữ khác nhau và chính tả. Kỹ năng khoảng cách mối quan tâm chính trị về hiệu quả kinh tế kém của Vương quốc Anh, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao và một khoảng cách kỹ năng phát triển dẫn đến một loạt các điều tra của chính phủ và báo cáo trong năm 1980. Thông điệp đầu tiên xuất hiện là nhu cầu về lực lượng lao động linh hoạt và khả năng thích ứng mà có thể đáp ứng với sự thay đổi kinh tế và sự cần thiết cho một chương trình đào tạo toàn diện dựa trên các tiêu chuẩn mới về năng lực nghề nghiệp (WSC, 1981). Bởi vì các bản ghi đào tạo kém của Vương quốc Anh chính phủ chỉ đạo Ủy ban Dịch vụ Wanpower để đưa ra một hệ thống để thiết lập các tiêu chuẩn trên tất cả các lĩnh vực của ngành công nghiệp. Cơ quan ngành chì được tạo ra để phát triển các tiêu chuẩn mới và Hội đồng Quốc gia về Dạy nghề Øualifications (NCVQ) được bổ nhiệm cho đồng phối công việc của họ vào một khuôn khổ quốc gia. Nó tạo ra một khuôn khổ bao gồm năm cấp độ khác nhau, từ kỹ năng hoạt động cơ bản đến các kỹ năng quản lý chiến lược. NVQs đang tặng cho cá nhân đạt các tiêu chuẩn theo yêu cầu tại từng cấp độ và được xem như là lựa chọn thay thế cho trình độ giáo dục truyền thống tặng của cơ quan kiểm tra học tập. Bổ sung hành động này, chính phủ, theo gương Mỹ, cải cách đào tạo giáo viên và giới thiệu bài thi SATs, cùng với một chương trình giảng dạy và đầu ra đánh giá quốc gia, được đi học. Quá trình này đòi hỏi phải có những định nghĩa chính xác của những kỹ năng được phát triển trong hệ thống các trường học và các kỹ năng cần thiết để làm những công việc cụ thể trong nền kinh tế. Nhiệm vụ của cơ quan chì và NCVQ là để phân công công việc cho cấp NVQ thích hợp và phát triển các bài kiểm tra nghiêm ngặt để đánh giá xem liệu những người đạt tiêu chuẩn. Trong 199t một cơ thể mới, Chất lượng và chương trình giảng dạy Authority, nhận trách nhiệm cho NVØs và hiện kiểm toán việc 130 cơ quan trao giải và hơn 900 danh hiệu NVQ đã được phát triển. Hệ thống NVQ nhằm mục đích rõ ràng, thông qua các khuôn khổ quốc gia, để cung cấp cho tính di động của trình độ và sự di chuyển của lao động. Nó không chỉ giới hạn ở các ngành nghề thủ công và kỹ thuật, nhưng là đầy đủ toàn diện bao gồm tất cả các vị trí dẫn sử dụng, văn phòng, kỹ thuật, hành chính, chuyên môn và quản lý. Như ở Mỹ, đã có một mối quan tâm về các tiêu chuẩn quản lý ở Anh. Báo cáo (Handy, 198t; Constable và WcCormick, 1987) chỉ ra vị thế thấp của quản lý của Anh so với đối thủ cạnh tranh chính của nó. Các chính phủ và ngành công nghiệp giải quyết để cải thiện vị thế chuyên nghiệp quản lý và truyền tải nó với một cơ sở khoa học. Sự phát triển của các nhà quản lý điều lệ hoặc chuyên nghiệp bắt đầu với Sáng kiến Hiến chương Wanagement (MCI) vào năm 1987. Điều này đã được dự định để khuyến khích đào tạo và công nhận kỹ năng quản lý công nhận rằng sau đó đã được phát triển trong khuôn khổ NVQ. Nó được giả định rằng việc mua lại và phát triển các kỹ năng quản lý được công nhận sẽ dẫn đến '' quản lý tốt ''. Trong những năm 1990 chính phủ cải cách hơn nữa và giáo dục đại học (Holloway et al., 1999) và giới thiệu các chính sách nhằm một lần nữa vào việc thiết lập và nâng cao tiêu chuẩn và chất lượng và đảm bảo rằng các trường đại học và cao đẳng đã được phát triển, giữa các sinh viên của họ, những kỹ năng mà ngành công nghiệp và nền kinh tế bắt buộc. A Cơ quan Đảm bảo chất lượng, tạo ra trong 199S, tiến hành kiểm tra thường xuyên của cả hai chương trình nghiên cứu và các tổ chức giám sát các tiêu chuẩn của họ. Định hướng được rất nhiều tập trung vào kết quả đầu ra bao gồm kết quả mức độ và trình độ chuyên môn và việc làm của sinh viên. Những điểm tương đồng và khác biệt trong một phong trào phổ biến Có một sự nhầm lẫn thuật ngữ đe doạ sự

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Việt) 3:[Sao chép]

Sao chép!

đang được dịch, vui lòng đợi..

Các ngôn ngữ khác

Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.