Ashby felt that employees had lost

Ashby felt that employees had lost sight about the primary purpose of the BSC. It was not a mechanism for employees to make decisions about strategy and objectives. Senior management wanted active staff involvement in contributing to the scorecard, but employees had to realize that senior managers retained the right to edit and eliminate measures. Also, the implementation plan for the scorecard would be the prerogative of senior managers. At the request of senior management. At the request of senior management, Lasher addressed the ownership issue with the employee teams, discussing with them how they could develop the drivers and measures for the objectives identified by senior management . Ideally, she explained, the final BSC would reflect how staff roles and responsibilities would kind to achieving the strategy and vision formulated by senior management. The internal business process team had the most active debates. One related to how the BSC was linked to the total quality culture at UWSENE, Initially, the team proposed to have dozens of quality measures, one for each major process, on the scorecard. Eventually. They decided to use a few aggregated quality indices, such as timeliness of processes compared to customer expectations and reduction of errors and rework, to summarize individual process quality performance. The detailed measures of individual process quality would be presented on the relevant departmental scorecard. The internal business process team also recognized the need to evaluate UWSENE products and services. Several new products and services were added each, year, and rarely was an existing product or service eliminated. No methodology existed to review the contribution of new or existing products to the organization of new or existing product or service eliminated. No methodology existed to review the contribution of new or existing products to the organization. The team struggled with developing an evaluation program. And this became a central focus of the group. The team struggled with developing an evaluation program and this became a central focus of the group. The team started to get side- tracked on an issue that, while important was quite complex and not central to the development of the scorecard. The team agreed to a suggestion made by lasher to include as a scorecard objective a timely review of effectiveness of all products and services. The organization, over time , could establish an initiative to develop a comprehensive evaluation procedure. The BSC identified this objective as critical and strategic: how it would be accomplished was not a BSC issue. When the teams presented the scorecard to management and management made their final modifications, several staff members were disappointed that changes and cuts had been made to their document. Ashby brought the document back to the teams for a discussion of why the changes had been made. This step succeeded in restoring some goodwill ; the staff now felt that management cared about what the teams thought. Not everything was put back in the scorecard, but the teams felt that they had been consulted. Employees remarked, however, that, had Kelly Bevins been involved in the final senior management decisions, their views would have been better represented and fewer alterations would have been made. The staff felt that Nevins, as a midlevel manager and facilitator, was more objective about the scorecard and did not have as much vested interest in the project as Moser and Lasher. UWSENE reached closure on its initial BSC by the end of June 1996. The objectives and measures in the four perspectives are shown in exhibit 3. The process had taken about four calendar months and the active involvement of all levels of management. An immediate task was to obtain the date for the BSC. Moser noted: Even with all the focus on data gathering and measurement from our TQM program, we still needed from our TQM program, we still needed new data for some of the scorecard measures. About half the measures will require repackaging existing data or gathering entirely new data. The BSC was handed over to departments and teams to develop stretch targets and initiatives for each measure and to assign responsibility for each measure. The responsibility for each measure. The responsibility included specified dates for reporting on results, monthly, quarterly, or annually.

Ashby cảm thấy rằng nhân viên đã bị mất tầm nhìn về mục đích chính của BSC. Nó không phải là một cơ chế cho người lao động để đưa ra quyết định về chiến lược và mục tiêu. Quản lý cấp cao muốn tham gia đội ngũ nhân viên năng động, góp phần vào bảng điểm, nhưng nhân viên đã nhận ra rằng các nhà quản lý cấp cao giữ quyền chỉnh sửa và loại bỏ các biện pháp. Ngoài ra, kế hoạch thực hiện cho thẻ điểm sẽ là đặc quyền của các nhà quản lý cấp cao. Theo yêu cầu của quản lý cấp cao. Theo yêu cầu của quản lý cấp cao, Lasher giải quyết vấn đề sở hữu với các đội nhân viên, thảo luận với họ làm thế nào họ có thể phát triển các trình điều khiển và các biện pháp đối với các mục tiêu xác định bởi quản lý cấp cao. Lý tưởng nhất, cô giải thích, BSC thức sẽ phản ánh cách cán bộ vai trò và trách nhiệm sẽ loại để đạt được các chiến lược và tầm nhìn xây dựng bởi quản lý cấp cao.
Nhóm nghiên cứu quá trình kinh doanh nội bộ đã có những cuộc tranh luận tích cực nhất. Một liên quan đến cách các BSC được nối kết với tổng số nền văn hóa chất lượng tại UWSENE, Ban đầu, nhóm nghiên cứu đề xuất để có hàng tá các biện pháp chất lượng, một cho mỗi quá trình lớn, trên thẻ điểm. Cuối cùng. Họ quyết định sử dụng một vài chỉ số chất lượng tổng hợp, chẳng hạn như tính kịp thời của các quá trình so với sự mong đợi của khách hàng và giảm sai sót và làm lại, để tóm tắt hiệu suất chất lượng quá trình cá nhân. Các biện pháp cụ thể về chất lượng quá trình cá nhân sẽ được trình bày trên bảng điểm phòng ban có liên quan.
Nhóm nghiên cứu quá trình kinh doanh nội bộ cũng công nhận sự cần thiết để đánh giá sản phẩm và dịch vụ UWSENE. Một số sản phẩm và dịch vụ mới đã được thêm vào, mỗi năm, và hiếm khi là một sản phẩm hoặc dịch vụ loại bỏ. Không có phương pháp tồn tại để xem xét sự đóng góp của các sản phẩm mới hoặc hiện có để tổ chức các sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc hiện tại loại bỏ. Không có phương pháp tồn tại để xem xét sự đóng góp của các sản phẩm mới hoặc hiện có để tổ chức. Các đội phải vật lộn với việc phát triển một chương trình đánh giá. Và điều này đã trở thành một trọng tâm của nhóm. Các đội phải vật lộn với việc phát triển một chương trình đánh giá và điều này đã trở thành một trọng tâm của nhóm. Nhóm nghiên cứu bắt đầu để có được dụng phụ được theo dõi trên một vấn đề mà, trong khi quan trọng là khá phức tạp và không phải trung tâm cho sự phát triển của thẻ điểm. Các nhóm đã đồng ý với một đề nghị được thực hiện bởi người đánh roi bao gồm như là một mục tiêu scorecard một đánh giá đúng hiệu quả của tất cả các sản phẩm và dịch vụ. Các tổ chức, theo thời gian, có thể thiết lập một sáng kiến để phát triển một quy trình đánh giá toàn diện. BSC xác định được mục tiêu này là quan trọng và chiến lược: làm thế nào nó sẽ được thực hiện không phải là một vấn đề BSC.
Khi các đội trình bày bảng điểm để quản lý và quản lý thực hiện sửa đổi cuối cùng của họ, một số nhân viên đã rất thất vọng rằng những thay đổi và cắt giảm đã được thực hiện để họ tài liệu. Ashby đã mang tài liệu trở lại để các đội bóng cho một cuộc thảo luận về lý do tại sao những thay đổi đã được thực hiện. Bước này đã thành công trong việc khôi phục một số lợi thế thương mại; các nhân viên hiện nay cảm thấy rằng quản lý quan tâm đến những gì các đội nghĩ. Không phải mọi thứ đã được đưa trở lại trong thẻ điểm, nhưng các đội bóng cảm thấy rằng họ đã được tham vấn. Nhân viên nhận xét, tuy nhiên, đó, đã Kelly Bevins được tham gia vào các quyết định quản lý cấp cao cuối cùng, quan điểm của họ có thể đã được đại diện tốt hơn và thay đổi ít hơn sẽ được thực hiện. Các nhân viên cảm thấy rằng Nevins, như một người quản lý midlevel và hỗ trợ, là khách quan hơn về thẻ điểm và không có quan tâm như ích nhiều trong các dự án như Moser và Lasher. UWSENE đạt đậy BSC ban đầu của nó vào cuối tháng Sáu năm 1996. Các mục tiêu và biện pháp trong bốn quan điểm được trình bày trong triển lãm 3. Quá trình này đã thực hiện khoảng bốn tháng dương lịch và sự tham gia tích cực của tất cả các cấp quản lý. Một nhiệm vụ trước mắt là để có được ngày cho BSC. Moser lưu ý:
Ngay cả với tất cả sự tập trung vào việc thu thập dữ liệu và đo lường từ các chương trình TQM của chúng tôi, chúng tôi vẫn cần thiết từ chương trình TQM của chúng tôi, chúng ta vẫn cần dữ liệu mới cho một số các biện pháp thẻ điểm. Khoảng một nửa các biện pháp sẽ yêu cầu đóng gói lại dữ liệu hay thu thập dữ liệu hoàn toàn mới.
Các BSC đã được bàn giao cho các phòng ban và các nhóm để phát triển các mục tiêu căng và sáng kiến cho từng biện pháp và phân công trách nhiệm cho từng biện pháp. Trách nhiệm đối với từng biện pháp. Trách nhiệm bao gồm số ngày cụ thể cho báo cáo kết quả, hàng tháng, hàng quý, hoặc hàng năm.