As illustrated in the following exa

As illustrated in the following example, pricing decisions can exert extraordinary, but easily overlooked leverage on a hotel’s profitability. Consider a hotel with 300 rooms; we’ll call it Veritec Lodge. Veritec Lodge generally has an annual occupancy percentage of 65 percent. As shown in Table 13.1, small increases in occupancy percentage have a relatively modest effect on the hotel’s annual revenue; increasing the occupancy percentage from 65 percent to 66 percent, an increase of almost 1100 room nights, results in a revenue gain of about 1.5 percent.
As seen in Table 13.2, however, the impact of such a revenue increase on Veritec Lodge’s profitability might be quite substantial. Assuming the hotel has an average daily rate of $125, a 5 percent profit margin at the 65 percent annual occupancy rate, and that 80 percent of the incremental revenue generated from the additional room nights is profit, the incremental gain in the hotel’s annual profitability is a whopping 24.6 percent!
That the financial leverage is so high might actually best be seen toward
the top of Table 13.2. Increasing the hotel’s occupancy rate from 65 percent
to just 65.1 percent, an increase of slightly more than 100 room nights on
a base of over 70,000, leads to a 2½ percent increase in the hotel’s prof-
itability, although the incremental revenue gain is a paltry 0.15 of 1 percent.
Similarly, an increase of half a percent in annual occupancy leads to an incre-
mental revenue gain of less than 1 percent, but an increase in profitability
that exceeds 12 percent. The financial leverage is truly quite staggering.
How can a hotel achieve these gains? This chapter considers five opportunity areas:

1. Improved pricing and demand management during peak demand
periods.
2. Communications: among hotel staff and with prospective customers.

180



Warren H. Lieberman 181

3. Market segmentation: general discounting strategies and tactics versus
those that are targeted to specific market segments.
4. Opaque pricing.
5. Performance measurement.

Kết quả (Việt) 1:

Như minh họa trong ví dụ sau đây, giá cả quyết định có thể gây bất thường, nhưng bị bỏ qua một cách dễ dàng các đòn bẩy trên lợi nhuận của khách sạn. Xem xét một khách sạn có 300 phòng; chúng tôi sẽ gọi nó Veritec Lodge. Veritec Lodge thường có một tỷ lệ phần trăm suất phòng hàng năm của 65 phần trăm. Như thể hiện trong bảng 13.1, tăng nhỏ trong tỷ lệ phần trăm suất phòng có một ảnh hưởng tương đối khiêm tốn của khách sạn doanh thu hàng năm; tăng tỷ lệ của phần trăm suất phòng từ 65 phần trăm đến 66 phần trăm, tăng trưởng dân số gần như 1100 phòng đêm, kết quả trong một tăng doanh thu của khoảng 1,5 phần trăm. Như đã thấy trong bảng 13.2, Tuy nhiên, tác động như vậy sự gia tăng doanh thu trên Veritec Lodge lợi nhuận có thể khá đáng kể. Giả sử khách sạn có một tỷ lệ hàng ngày trung bình là $125, một lợi nhuận 5 phần trăm tỷ lệ hàng năm suất phòng của 65 phần trăm, và rằng 80 phần trăm của gia tăng doanh thu tạo ra từ các đêm thêm phòng là lợi nhuận, việc đạt được gia tăng trong lợi nhuận hàng năm của khách sạn là một phần trăm 24.6 whopping! Đòn bẩy tài chính là quá cao thực sự tốt nhất có thể được nhìn thấy đối với đầu bảng 13.2. Tăng giá suất phòng của khách sạn 65 phần trăm để chỉ 65.1 phần trăm, tăng trưởng dân số hơi hơn 100 phòng đêm trên một cơ sở của hơn 70.000, dẫn tới sự gia tăng phần trăm 2½ ở của khách sạn giáo sư-itability, mặc dù gia tăng doanh thu đạt được là một 0,15 không quan trọng của 1 phần trăm. Tương tự như vậy, tăng trưởng dân số nửa phần trăm trong hàng năm suất phòng dẫn đến một incre-tinh thần doanh thu đạt được ít hơn 1 phần trăm, nhưng tăng lợi nhuận mà vượt quá 12 phần trăm. Đòn bẩy tài chính là thực sự khá kinh ngạc. Làm thế nào có thể một khách sạn đạt được những lợi nhuận? Chương này sẽ xem xét cơ hội năm lĩnh vực: 1. cải tiến quản lý giá cả và nhu cầu trong nhu cầu cao điểm thời gian. 2. thông tin liên lạc: trong số nhân viên khách sạn và với khách hàng tiềm năng. 180 Warren H. Lieberman 1813. thị trường phân khúc: chung chiết khấu chiến lược và chiến thuật so với những người được nhắm mục tiêu đến các phân đoạn thị trường cụ thể. 4. đục giá cả. 5. hiệu suất đo lường.

Kết quả (Việt) 2:

Như minh họa trong ví dụ sau, quyết định giá có thể gây bất thường, nhưng dễ bị bỏ qua đòn bẩy trên lợi nhuận của khách sạn. Hãy xem xét một khách sạn với 300 phòng; chúng ta sẽ gọi nó Veritec Lodge. Veritec Lodge thường có một tỷ lệ phần trăm công suất hàng năm là 65 phần trăm. Như thể hiện trong Bảng 13.1, sự gia tăng nhỏ trong tỷ lệ lấp đầy có ảnh hưởng tương đối khiêm tốn về doanh thu hàng năm của khách sạn; tăng tỷ lệ lấp đầy từ 65 phần trăm đến 66 phần trăm, tăng gần 1.100 đêm phòng, kết quả trong một đạt doanh thu khoảng 1,5 phần trăm.
Như đã thấy trong Bảng 13.2, tuy nhiên, tác động của đó, sự tăng doanh thu về lợi nhuận của Veritec Lodge có thể là khá đáng kể. Giả sử khách sạn đã một tỷ lệ trung bình hàng ngày của 125 $, một mức lợi nhuận 5 phần trăm ở 65 phần trăm tỷ lệ lấp hàng năm, và 80 phần trăm của doanh thu gia tăng được tạo ra từ những đêm phòng thêm được lợi nhuận, lợi gia tăng lợi nhuận hàng năm của khách sạn được một con số khổng lồ 24,6 phần trăm!
Đó là đòn bẩy tài chính là quá cao có thể thực sự tốt nhất được nhìn thấy phía
trên cùng của Bảng 13.2. Tăng lãi suất phòng của khách sạn từ 65 phần trăm
xuống còn 65,1 phần trăm, tăng nhẹ hơn 100 đêm phòng trên
cơ sở của hơn 70.000 người, dẫn đến một sự gia tăng 2½ phần trăm trong prof- của khách sạn
itability, mặc dù mức tăng doanh thu gia tăng là một ít ỏi 0,15 của 1 phần trăm.
Tương tự như vậy, sự gia tăng của một nửa phần trăm trong lấp hàng năm dẫn đến một tăng lên với bước
tăng tinh thần doanh thu dưới 1 phần trăm, nhưng sự gia tăng lợi nhuận
vượt quá 12 phần trăm. Các đòn bẩy tài chính là thực sự khá kinh ngạc.
Làm thế nào một khách sạn có thể đạt được những thành tựu? Chương này xem xét năm lĩnh vực cơ hội: 1. Cải thiện giá cả và nhu cầu quản lý trong nhu cầu cao điểm thời gian. 2. Truyền thông:. Giữa các nhân viên khách sạn và với khách hàng tiềm năng 180 Warren H. Lieberman 181 phân đoạn 3. Thị trường: chiến lược chiết khấu nói chung và chiến thuật so với những người được nhắm mục tiêu vào những phân khúc thị trường cụ thể. 4. Giá Opaque. 5. Đo lường hiệu suất.