Managing Intangible Benefits The fi

Managing Intangible Benefits
The first step in managing intangible benefits is
to define them (see the opening case of Telstra),
and if possible, specify how they are going to be
measured.
A simple solution is to make rough estimates
of the monetary values of all the intangible benefits and then conduct an ROI or similar financial analysis. The simplicity of this approach is appealing, but in many cases, the simplification assumptions used in these estimates are questionable.
If the estimates were too high, a wrong investment may have been made. An estimate that is too low may result in disregarding a good investment and potentially losing a competitive advantage. Intangible costs and benefits may be approached in a number of different ways. Several of the methods presented in Section 14.4 also can be used to evaluate intangible benefits.
For more on intangible costs and benefits, see
Ritter and Röttgers ( 2008 ).
One way to deal with intangible benefits is to develop a balanced scorecard (Chapter 13) for
the proposed investments. This approach requires
listing both tangible and intangible goals and
their measures. For an example of how this
works, see Asefeso ( 2014 ).
These difficulties can cause many companies
not to measure the value of IT and EC projects,
which can be a risky approach. For those companies
that conduct a formal justification, we present
a number of methods in Sections 14.4 and 14.5 .

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý lợi ích vô hình Bước đầu tiên trong việc quản lý lợi ích vô hìnhđể xác định chúng (xem trường hợp mở của Telstra),và nếu có thể, chỉ định làm thế nào họ sẽđo. Một giải pháp đơn giản là làm cho những ước tính thôCác giá trị tiền tệ của tất cả những lợi ích vô hình và sau đó tiến hành một thu nhập từ đầu hoặc tương tự như phân tích tài chính. Sự đơn giản của cách tiếp cận này là hấp dẫn, nhưng trong nhiều trường hợp, các giả định đơn giản hoá được sử dụng trong những ước tính là có vấn đề.Nếu các ước lượng là quá cao, một đầu tư sai có thể đã được thực hiện. Một ước tính là quá thấp có thể dẫn đến bỏ qua một đầu tư tốt và có khả năng mất một lợi thế cạnh tranh. Vô hình chi phí và lợi ích có thể được tiếp cận trong một số cách khác nhau. Một số phương pháp trình bày trong phần 14.4 cũng có thể được sử dụng để đánh giá lợi ích vô hình.Để biết thêm về vô hình chi phí và lợi ích, hãy xemRitter và Röttgers (2008). Một cách để đối phó với lợi ích vô hình là để phát triển một bảng điểm cân bằng (chương 13) chonhững khoản đầu tư đề xuất. Cách tiếp cận này yêu cầudanh sách mục tiêu cả hữu hình và vô hình vàCác biện pháp của họ. Cho một ví dụ về làm thế nào điều nàycông trình, xem Asefeso (2014). Những khó khăn có thể gây ra nhiều công tykhông để đo lường giá trị của nó và EC dự án,đó có thể là một cách tiếp cận nguy hiểm. Cho các công tymà thực hiện một biện minh chính thức, chúng tôi hiện naymột số phương pháp trong phần 14.4 và 14.5.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý Lợi ích vô hình
Bước đầu tiên trong việc quản lý lợi ích vô hình là
để xác định họ (xem trường hợp mở của Telstra),
và nếu có thể, xác định làm thế nào họ sẽ được
đo.
Một giải pháp đơn giản là làm cho ước tính sơ bộ
của các giá trị tiền tệ của tất cả những lợi ích vô hình và sau đó tiến hành một ROI hoặc phân tích tài chính tương tự. Sự đơn giản của phương pháp này là hấp dẫn, nhưng trong nhiều trường hợp, các giả định đơn giản hóa được sử dụng trong các ước tính là có vấn đề.
Nếu các ước tính quá cao, một đầu tư sai có thể đã được thực hiện. Một ước tính quá thấp có thể dẫn đến bất chấp một sự đầu tư tốt và có khả năng mất đi một lợi thế cạnh tranh. Chi phí và lợi ích vô hình có thể được tiếp cận theo một số cách khác nhau. Một số phương pháp trình bày trong Mục 14.4 cũng có thể được sử dụng để đánh giá lợi ích vô hình.
Để biết thêm về chi phí và lợi ích vô hình, xem
Ritter và Röttgers (2008).
Một cách để đối phó với những lợi ích vô hình được phát triển một bảng điểm cân bằng (Chương 13) cho
các khoản đầu tư đề xuất. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải
niêm yết cả hai mục tiêu hữu hình và vô hình và
các biện pháp của họ. Đối với một ví dụ về cách thức này
làm việc, xem Asefeso (2014).
Những khó khăn này có thể gây ra nhiều công ty
không để đo lường giá trị của các dự án CNTT và EC,
đó có thể là một cách tiếp cận rủi ro. Đối với những công ty
mà tiến hành một sự biện hộ chính thức, chúng tôi trình bày
một số phương pháp tại mục 14.4 và 14.5.