THE COMPETING VALUES FRAMEWORKThe f

THE COMPETING VALUES FRAMEWORK

The first dimension places the values of flexibility, discretion, and dynamism at one end of the scale with stability, order, and control on the other. This means that some organizations emphasize adaptation, change, and organic processes (like most start-up companies) while others are effective in emphasizing stable, predictable, and mechanistic processes (like NASA, Citigroup, and most universities).
The second value dimension is marked by internal orientation, integration, and unity at one end of the scale with external orientation, differentiation, and rivalry on the other. Some organizations are effective through focusing on themselves and their internal processes—“If we improve our efficiency and do things right, we will be successful in the marketplace.” Others excel by focusing on the market or competition “Our rivals have weak customer service, so this is where we will differentiate ourselves.”
Further work on defining how each of the four quadrants (formed by combining these two dimensions) is related to company characteristics was conducted by Kim Cameron and Robert Quinn (1999). Each quadrant represents those features a company feels is the best and most appropriate way to operate. In other words these quadrants represent their basic assumptions, beliefs, and values—the stuff of culture. None of the quadrants—Collaborate (clan), Create (adhocracy), Control (hierarchy), and Compete (market)— is inherently better than another just as no culture is necessarily better than another. But, some cultures might be more appropriate in certain contexts than others. The key to using culture to improve performance lies in matching culture or attributes to organizational goals.

Kết quả (Việt) 1:

KHUNG GIÁ TRỊ CẠNH TRANHKích thước đầu tiên đặt các giá trị của tính linh hoạt, theo quyết định và tính năng động ở một đầu của quy mô với sự ổn định, trật tự, và kiểm soát khác. Điều này có nghĩa rằng một số tổ chức nhấn mạnh thích ứng, thay đổi và các quá trình hữu cơ (như hầu hết các công ty khởi động) trong khi những người khác có hiệu quả tại nhấn mạnh quá trình ổn định, dự đoán được, và mechanistic (như NASA, Citigroup, và hầu hết các trường đại học).Giá trị chiều thứ hai được đánh dấu bằng định hướng nội bộ, tích hợp và thống nhất ở một đầu của quy mô với bên ngoài định hướng, sự khác biệt, và sự cạnh tranh ngày khác. Một số tổ chức có hiệu quả thông qua tập trung vào chính mình và của quá trình nội bộ-"Nếu chúng tôi cải thiện hiệu quả của chúng tôi và làm những điều đúng, chúng tôi sẽ được thành công trên thị trường." Những người khác vượt trội bằng cách tập trung vào thị trường hoặc cạnh tranh "đối thủ của chúng tôi có dịch vụ khách hàng yếu, vì vậy đây là nơi chúng tôi sẽ phân biệt bản thân."Công việc ngày xác định như thế nào mỗi cộng bốn (được hình thành bằng cách kết hợp các kích thước hai) liên quan đến công ty đặc điểm được thực hiện bởi Kim Cameron và Robert Quinn (1999). Mỗi góc phần tư đại diện cho những tính năng mà một công ty cảm thấy là cách tốt nhất và thích hợp nhất để hoạt động. Nói cách khác các cộng đại diện cho cơ bản giả định, niềm tin và giá trị của họ-những thứ văn hóa. Không ai trong số các cộng — Collaborate (gia tộc), tạo (adhocracy), kiểm soát (hệ thống phân cấp), và cạnh tranh (thị trường) — là hơi tốt hơn so với một chỉ như văn hóa không nhất thiết phải tốt hơn so với khác. Tuy nhiên, một số nền văn hóa có thể thích hợp hơn trong một số bối cảnh hơn những người khác. Chìa khóa để sử dụng văn hóa để cải thiện hiệu suất nằm ở phù hợp với văn hóa hoặc thuộc tính để mục tiêu tổ chức.

Kết quả (Việt) 2:

THE cạnh tranh VALUES KHUNG Kích thước đầu tiên đặt các giá trị của tính linh hoạt, thận trọng, và sự năng động ở một đầu của quy mô với sự ổn định và trật tự, kiểm soát trên các khác. Điều này có nghĩa rằng một số tổ chức nhấn mạnh sự thích nghi, thay đổi, và các quá trình hữu cơ (như hầu hết các công ty start-up) trong khi những người khác có hiệu quả trong việc nhấn mạnh quá trình ổn định, dự đoán được, và cơ học (như NASA, Citigroup, và hầu hết các trường đại học). Kích thước giá trị thứ hai là đánh dấu bằng định hướng nội bộ, tích hợp và thống nhất ở một điểm cuối của đường định hướng từ bên ngoài, sự khác biệt, và sự cạnh tranh về việc khác. Một số tổ chức có hiệu quả thông qua việc tập trung vào bản thân và processes- nội bộ của họ "Nếu chúng ta nâng cao hiệu quả của chúng tôi và làm những điều đúng, chúng ta sẽ thành công trên thị trường." Những người khác nổi trội bằng cách tập trung vào các thị trường cạnh tranh hay "đối thủ của chúng tôi có dịch vụ khách hàng yếu kém, vì vậy đây là nơi chúng ta sẽ phân biệt bản thân. " Công việc tiếp vào việc xác định thế nào mỗi góc phần tư (được tạo thành bằng cách kết hợp hai chiều kích này) có liên quan đến đặc điểm công ty được tiến hành bởi Kim Cameron và Robert Quinn (1999). Mỗi góc phần tư đại diện cho những tính năng của một công ty cảm thấy là cách tốt nhất và thích hợp nhất để hoạt động. Nói cách khác các góc phần tư đại diện cho các giả định cơ bản của họ, niềm tin và giá trị-những thứ văn hóa. Không ai trong số các trục tọa-Cộng tác (clan), Tạo (adhocracy), Control (phân cấp), và cạnh tranh (thị trường) - vốn đã tốt hơn người khác chỉ là không có văn hóa nhất thiết phải tốt hơn người khác. Nhưng, một số nền văn hóa có thể là thích hợp hơn trong hoàn cảnh nhất định so với những người khác. Chìa khóa để sử dụng văn hóa để cải thiện hiệu suất nằm trong văn hóa khớp hoặc thuộc tính vào các mục tiêu của tổ chức.