The matrixIn the matrix structure,

The matrix
In the matrix structure, the multinational is attempting to integrate its operations across more than one dimension. As shown in Figure 2.7, the international or geographical division and the product division share joint authority. Advocates of this structural form see, as its advantages, that conflicts of interest are brought out into the open, and that each issue with priority in decision making has an executive cham-pion to ensure it is not neglected. In other words, the matrix is considered to bring into the management system a philosophy of matching the structure to the decision-making process. Research on the matrix structure15 indicates that the matrix ‘contin-ues to be the only organizational form which fits the strategy of simultaneous pursuit of multiple business dimensions, with each given equal priority.... (The) structural form succeeds because it fits the situation.’ In practice, firms that have adopted the matrix structure have met with mixed success. One reason is that it is an expensive structural form in that it requires careful implementation and commitment (and often a great deal of time) on the part of top management to be successful.

In Figure 2-7, area managers arc responsible for the performance of all products within the various countries that comprise their regions, while product managers arc responsible for sales of their specific product ranges across the areas. For example, Product A Manager may be concerned with sales of product A in Europe, the Americas and in the Asia-Pacific area. Product managers typically report to a Vice President Global Products (or similar title) for matters pertaining to product, and to another Vice President (perhaps a VP International) who is responsible for geographical matters. There is a similar dual reporting line for functional staff, including HR staff. Country/Area HR managers may also be involved in staffing issues involving product division staff (reporting indirectly to Vicc President Global Products). There may be additional reporting requirements to corporate HR at headquarters. One early and public supporter of the matrix or-ganization was Percy Bamevik. former chief executive officer of Asca Brown Boveri (ABB), the European electrical systems and equipment manufacturer.14 ABB's dccadc-long efforts at matrix control were very influential in the popular and academic press, intriguing executives at a number of global firms.
Overall, efforts to successfully implement the matrix solution have been prob-lematic. Bartlett and Ghoshal15 comment that, in practice, particularly in the inter-national context, the matrix has proven to be all but unmanageable. They isolate four contributing factors:


1.Dual reporting, which leads to conflict and confusion.
2.The proliferation of communication channels which creates informational logjams.
3.Overlapping responsibilities, which produce turf battles and a loss of accountability.
4.The barriers of distance, language, time and culture, which often make it very difficult for managers to resolve conflicts and clarify confusion.

Bartlett and Ghoshal concludc that the most successful MNEs focus less on search-ing for the ideal structure, and more on developing the abilities, behavior and per-formance of individual managers. This assists in creating 'a matrix in the minds of managers', where individual capabilities are captured and the entire firm is moti-vated to respond cooperatively to a complicated and dynamic environment. It seems clear that if the MNE opts for a matrix structure, particular care must be taken with staffing. As Ronen notes:
It requires managers who know the business in general, who have good interpersonal skills, and who can deal with the ambiguities of responsibility and authority inherent in the matrix system. Training in such skills as planning procedures, the kinds of interpersonal skills necessary for the matrix, and the kind of analysis and orderly presentation of ideas essential to planning within a group is most important for supporting the matrix approach. Moreover, management development and human resource planning arc even more necessary in the volatile environment of the matrix than in the traditional organizations.

Kết quả (Việt) 1:

Ma trậnTrong cấu trúc ma trận, đa quốc gia là cố gắng để tích hợp các hoạt động trên nhiều hơn một kích thước. Như minh hoạ trong hình 2,7, đội quốc tế hoặc địa lý và sự phân chia sản phẩm chia sẻ chung thẩm quyền. Những người ủng hộ này thấy dạng cấu trúc, như là lợi thế của nó, cuộc xung đột về quyền lợi được đưa ra vào mở, và mỗi vấn đề với các ưu tiên trong việc quyết định có một cham executive pion để đảm bảo nó không bị bỏ quên. Nói cách khác, Ma trận được coi là để đưa vào hệ thống quản lý một triết lý của phù hợp với các cấu trúc để quá trình ra quyết định. Nghiên cứu về ma trận structure15 chỉ ra rằng ma trận ' contin-ues là hình thức chỉ tổ chức mà phù hợp với chiến lược của đồng thời theo đuổi của nhiều kích thước kinh doanh, với mỗi ưu tiên bằng nhất định... (Các) dạng cấu trúc thành công bởi vì nó phù hợp với tình hình.' Trong thực tế, công ty đã thông qua cấu trúc ma trận đã gặp gỡ với hỗn hợp thành công. Một lý do là nó là một hình thức cấu trúc đắt tiền ở chỗ nó đòi hỏi phải cẩn thận thực hiện và cam kết (và thường rất nhiều thời gian) trên một phần của quản lý hàng đầu để thành công. Trong hình 2-7, hồ quang quản lý khu vực chịu trách nhiệm về hiệu suất của tất cả các sản phẩm trong các quốc gia khác nhau bao gồm khu vực của họ, trong khi sản phẩm quản lý arc chịu trách nhiệm cho doanh thu của sản phẩm cụ thể của họ khoảng trên các lĩnh vực. Ví dụ, giám đốc sản phẩm A có thể liên quan với doanh số sản phẩm A ở châu Âu, Châu Mỹ và trong khu vực Châu á – Thái bình. Quản lý sản phẩm thường báo cáo cho một sản phẩm toàn cầu phó chủ tịch (hoặc tương tự như tiêu đề) về các vấn đề liên quan đến sản phẩm, và để một Vice President (có lẽ là một quốc tế VP) người chịu trách nhiệm về các vấn đề trong chủ đề Pháp. Đó là một dòng mã kép tương tự như cho nhân viên chức năng, bao gồm nhân viên nhân sự. Quốc gia/khu vực nhân sự quản lý cũng có thể tham gia vào biên chế các vấn đề liên quan đến nhân viên bộ phận sản phẩm (báo cáo gián tiếp cho tổng thống Vicc toàn cầu sản phẩm). Có thể có thêm các báo cáo yêu cầu công ty nhân sự tại trụ sở. Một trong những người ủng hộ đầu và khu vực của ma trận hoặc-ganization là Percy Bamevik. cựu giám đốc điều hành của Asca Brown Boveri (ABB), các hệ thống điện châu Âu và những nỗ lực kéo dài dccadc thiết bị manufacturer.14 ABB tại ma trận kiểm soát rất có ảnh hưởng trên báo chí phổ biến và học tập, hấp dẫn giám đốc điều hành tại một số công ty toàn cầu. Nhìn chung, các nỗ lực để thực hiện thành công các giải pháp ma trận đã prob-lematic. Bartlett và Ghoshal15 nhận xét rằng, trong thực tế, đặc biệt là trong bối cảnh liên quốc gia, Ma trận đã chứng minh được tất cả, nhưng không thể quản lý. Họ cô lập bốn yếu tố góp phần: 1. dual báo cáo, mà dẫn đến xung đột và sự nhầm lẫn. 2. sự gia tăng của kênh truyền thông tạo ra thông tin logjams. 3. chồng chéo trách nhiệm, trong đó sản xuất trận đánh turf và một mất mát về trách nhiệm. 4. những rào cản của khoảng cách, ngôn ngữ, thời gian và văn hóa, mà thường làm cho nó rất khó khăn cho người quản lý để giải quyết xung đột và làm rõ sự nhầm lẫn.Bartlett và Ghoshal concludc MNEs thành công nhất tập trung ít hơn trên tìm-ing cho cấu trúc lý tưởng, và thêm vào phát triển những khả năng, hành vi và một formance của cá nhân quản lý. Điều này giúp trong việc tạo ra 'một ma trận trong tâm trí của người quản lý', nơi cá nhân khả năng bị bắt và các công ty toàn bộ là moti-vated để đáp ứng hợp tác với một môi trường phức tạp và năng động. Nó có vẻ rõ ràng rằng nếu MNE opts cho một cấu trúc ma trận, đặc biệt chăm sóc phải được thực hiện với biên chế. Như Ronen ghi chú:Nó đòi hỏi người quản lý những người biết kinh doanh nói chung, những người có kỹ năng giao tiếp tốt, và những người có thể đối phó với ambiguities của trách nhiệm và quyền hạn vốn có trong hệ thống ma trận. Đào tạo các kỹ năng như lập kế hoạch thủ tục, các loại kỹ năng giao tiếp cần thiết cho ma trận, và các loại phân tích và trình bày có trật tự của những ý tưởng cần thiết để lập kế hoạch trong vòng một nhóm quan trọng nhất để hỗ trợ phương pháp tiếp cận ma trận. Hơn nữa, quản lý phát triển và nguồn nhân lực lập kế hoạch arc thậm chí nhiều hơn cần thiết trong môi trường dễ bay hơi của ma trận hơn trong các tổ chức truyền thống.

Kết quả (Việt) 2:

Các ma trận
Trong cơ cấu ma trận, các đoàn đa quốc gia đang nỗ lực để tích hợp các hoạt động của nó trên nhiều hơn một chiều. Như thể hiện trong hình 2.7, các bộ phận quốc tế, địa lý và chia sẻ các cơ quan doanh phân chia sản phẩm. Những người ủng hộ hình thức cấu trúc này có thể xem như lợi thế của mình, rằng xung đột lợi ích được đưa ra công khai, và rằng mỗi vấn đề ưu tiên trong quá trình ra quyết định có một cham-pion điều hành để đảm bảo nó không bị bỏ quên. Nói cách khác, các ma trận được coi là mang vào hệ thống quản lý một triết lý phù hợp với cấu trúc đối với quá trình ra quyết định. Nghiên cứu trên structure15 ma trận chỉ ra rằng các ma trận 'contin-UE được các hình thức tổ chức duy nhất phù hợp với chiến lược của việc theo đuổi đồng thời nhiều kích thước kinh doanh, với mỗi ưu tiên bằng nhau cho .... (The) hình thức cấu trúc thành công vì nó phù hợp với các tình hình. " Trong thực tế, các công ty đã áp dụng các cấu trúc ma trận đã có những thành hỗn hợp. Một lý do là nó là một hình thức cấu trúc đắt ở chỗ nó đòi hỏi phải thực hiện cẩn thận và cam kết (và thường rất nhiều thời gian) trên một phần của quản lý hàng đầu để thành công. Trong hình 2-7, các nhà quản lý khu vực hồ quang trách nhiệm về việc thực hiện của tất cả các sản phẩm trong các quốc gia khác nhau mà bao gồm các khu vực của họ, trong khi các nhà quản lý sản phẩm arc chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng của các loại sản phẩm cụ thể của họ trên khắp khu vực. Ví dụ, sản phẩm do Nhà quản lý có thể được liên quan với doanh số bán hàng của sản phẩm A ở châu Âu, châu Mỹ và trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Quản lý sản phẩm thường báo cáo với Phó Chủ tịch toàn cầu Sản phẩm (hoặc chức danh tương tự) về các vấn đề liên quan đến sản phẩm, và một Phó Chủ tịch (có lẽ một VP Quốc tế), người chịu trách nhiệm về các vấn đề địa lý. Có một dòng báo cáo kép tương tự như đối với cán bộ chức năng, bao gồm cả nhân viên nhân sự. Quản lý nhân sự quốc gia / khu vực cũng có thể tham gia vào các vấn đề liên quan đến nhân viên nhân sự phân chia sản phẩm (báo cáo gián tiếp đến Vicc Tổng thống sản phẩm toàn cầu). Có thể có yêu cầu báo cáo bổ sung nhân sự của công ty tại trụ sở chính. Một người ủng hộ đầu và công chúng của ma trận hay-ganization là Percy Bamevik. cựu giám đốc điều hành của ASCA Brown Boveri (ABB), các hệ thống điện và thiết bị châu Âu manufacturer.14 nỗ lực dccadc dài của ABB tại kiểm soát ma trận là rất có ảnh hưởng trên báo chí phổ biến và học tập, giám đốc điều hành hấp dẫn tại một số doanh nghiệp toàn cầu. Nhìn chung, nỗ lực để thực hiện thành công các giải pháp ma trận đã được prob-lematic. Bartlett và Ghoshal15 bình luận rằng, trong thực tế, đặc biệt là trong bối cảnh liên quốc gia, ma trận đã chứng minh được tất cả nhưng không thể quản lý. Họ cô lập bốn yếu tố góp phần: báo cáo 1.Dual, dẫn đến xung đột và sự nhầm lẫn. 2.The gia tăng của các kênh truyền thông mà tạo ra logjams thông tin. 3.Overlapping trách nhiệm, sản xuất ra những trận đánh sân và mất trách nhiệm. 4. rào cản của khoảng cách, ngôn ngữ, thời gian và văn hóa, mà thường làm cho nó rất khó khăn cho các nhà quản lý để giải quyết xung đột và làm rõ sự nhầm lẫn. Bartlett và Ghoshal concludc rằng MNE thành công nhất tập trung ít hơn vào tìm kiếm-ing cho các cấu trúc lý tưởng, và nhiều hơn nữa vào việc phát triển các khả năng, hành vi và mỗi quả hoạt của các nhà quản lý cá nhân. Điều này hỗ trợ trong việc tạo ra 'một ma trận trong tâm trí của các nhà quản lý, nơi mà khả năng cá nhân bị bắt và toàn bộ công ty là Moti-hoạt hóa để đáp ứng một cách hợp tác với một môi trường phức tạp và năng động. Nó có vẻ rõ ràng rằng nếu các doanh nghiệp đa quốc opts cho một cấu trúc ma trận, phải đặc biệt được thực hiện với nhân viên. Như Ronen lưu ý: Nó đòi hỏi các nhà quản lý những người biết kinh doanh nói chung, những người có kỹ năng tốt giữa các cá nhân, và những người có thể đối phó với các sự mơ hồ về trách nhiệm và quyền hạn cố hữu trong hệ thống ma trận. Đào tạo các kỹ năng như thủ tục lập kế hoạch, các loại kỹ năng giao tiếp cần thiết cho các ma trận, và các loại phân tích và trình bày có trật tự của những ý tưởng cần thiết để lập kế hoạch trong một nhóm là quan trọng nhất đối với việc hỗ trợ các phương pháp ma trận. Hơn nữa, phát triển nguồn nhân lực quản lý và lập kế hoạch cung thậm chí còn cần thiết hơn trong môi trường đầy biến động của ma trận hơn trong các tổ chức truyền thống.