Phase 5: Prices and Markets Phase 5

Phase 5: Prices and Markets
Phase 5 tackled the last barriers to unleashing the true value potential in CLSCs: fear
of market cannibalization and returned product valuation. Market cannibalization by
remanufactured goods is ‘common wisdom’ at many (if not all) of the OEMs we’ve worked
with (including Hewlett-Packard, and Cisco) and this makes remarketing recovered products
a tough sell. Up to this point in time, CLSC researchers had assumed either perfect
substitution (complete cannibalization), or secondary markets (no cannibalization), and the
real world rarely operates in this fashion. Granted, products such as single-use cameras and
refillable containers are perfect substitutes, while remanufactured mobile phones and PCs are
normally sold on parallel secondary markets. However, the point here is that implementation
of models can be blocked by a justified fear of cannibalization since in reality most markets
are a mix of the two extreme cases and research needs to acknowledge that.
The back end of a closed-loop supply chain system is traditionally outside operations
management boundaries. Therefore, the problem of cannibalization has only recently been
addressed in OM studies (Atasu et al. 2005, Guide and Li 2007). Preliminary results show
that some remanufactured branded consumer products do not seem to cannibalize new sales
and may serve as a strategic deterrent to low cost competitors (Ferguson and Toktay 2006).
Up to Phase 4, researchers had also ignored product diffusion over the life-cycle.
Diffusion patterns of the new product dictate the timing and quantity of product returns, i.e.,
the life-cycle of the remanufactured product. The diffusion patterns of the new and
remanufactured product are clearly not independent since the remanufactured product sales
can cannibalize new product sales, which in turn influences return patterns (Debo et al. 2006).
This introduces interesting new dynamics and research questions like the optimal timing of
remanufactured product introduction on the market. The addition of diffusion insights, along
20
with cannibalization, increases the credibility of our research results to the business
community. We note that the diffusion and cannibalization issues also introduce the need for
careful incentive alignment with the sales force. Rewards for selling new products are
typically larger than for remanufactured ones and this puts a constraint on the perceived
profitability of remanufacturing operations.
In the same vein, valuing product returns is problematic since it obviously also
determines perceived profitability from remanufacturing. There is no agreement in practice
on how returned products should be valued and the accounting literature has not addressed
this problem. In practice there are two extreme views. Fatalists regard product returns as a
loss. By charging an artificially high transfer price for the returned product to the
remanufacturing department, the latter indeed has a hard time making a profit. It makes
product recovery operations cost centers where managers can, at best, lose less money by
improving operations. Optimists regard product returns as a sunk cost (transfer price is the
acquisition cost) and a potential source of profit. In many cases a firm can sell the products
for a much higher price than the sum of the acquisition and remanufacturing costs. The two
views lead to fundamentally different attitudes and behaviors since one focuses on cutting
one’s losses, while the other maximizes profitability. Depending on the view a firm takes, its
beliefs about the viability of actively engaging in remanufacturing will clearly differ, as well
as its willingness to invest in it. Whereas cannibalization is a real issue, in addition to being
an emotional one, in accounting terms there is no discussion. Fatalists are plainly wrong and
the problem is really to change incorrect accounting habits in industry. Research into these
issues has barely started. We refer to Toktay and Wei (2005) for a preliminary discussion.
Phase 5 has begun to link other disciplines (i.e., marketing and accounting) to the OM
perspective. If prices and markets are not fully understood, they become barriers, no matter
how well the operational system is designed. This research phase has barely begun to
21
investigate these issues. A thorough understanding clearly requires an inter-disciplinary
approach. Unfortunately, this is hampered by a current lack of interest from the accounting
and marketing research communities.
9. The Road Forward
This paper has discussed the evolution of CLSCs from a technical focus on individual
activities to a discipline taking a holistic business process approach to releasing value from
product recovery. We used five phases to describe this evolution. They mainly served as a
pedagogical vehicle to improve understanding. Obviously, these phases did not really happen
in an exact chronological order and were overlapped in time. While new perspectives
eme

Kết quả (Việt) 1:

Giai đoạn 5: Giá cả và thị trường Giai đoạn 5 giải quyết các rào cản cuối cùng để unleashing đúng giá trị tiềm năng trong CLSCs: lo sợthị trường cannibalization và xác định giá trị trả lại sản phẩm. Thị trường cannibalization bởinhững hàng hóa là 'phổ biến khôn ngoan' tại nhiều (nếu không phải tất cả) các OEM chúng tôi đã làm việcvới (bao gồm Hewlett-Packard, và Cisco) và điều này làm cho tiếp thị lại bị thu hồi sản phẩmmột bán cứng rắn. Đến thời điểm này trong thời gian, CLSC nhà nghiên cứu đã giả định hoàn hảo hoặc làthay thế (hoàn thành cannibalization), hoặc thị trường thứ cấp (không có cannibalization), và cácthế giới thực sự hiếm khi hoạt động trong thời trang này. Cấp, chẳng hạn như máy ảnh duy nhất sử dụng các sản phẩm vàrefillable container là sản phẩm thay thế hoàn hảo, trong khi những điện thoại di động và máy tínhthường được bán trên thị trường thứ cấp song song. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là thực hiện đócủa mô hình có thể bị chặn bởi một nỗi sợ hãi hợp lý của cannibalization từ trong thực tế hầu hết các thị trườnglà một kết hợp của hai trường hợp cực đoan và nghiên cứu cần phải thừa nhận rằng. Kết thúc trở lại của một hệ thống dây chuyền cung cấp kín là hoạt động theo truyền thống bên ngoàiranh giới quản lý. Vì vậy, vấn đề của cannibalization đã chỉ vừa mớigiải quyết trong các nghiên cứu OM (Atasu et al. 2005, hướng dẫn và Li 2007). Hiển thị kết quả sơ bộrằng một số remanufactured thương hiệu tiêu dùng sản phẩm không có vẻ để cannibalize mới bán hàngvà có thể phục vụ như là một biện pháp chống chiến lược đối thủ cạnh tranh chi phí thấp (Ferguson và Toktay năm 2006). Giai đoạn 4, nhà nghiên cứu có cũng bỏ qua sản phẩm phổ biến trên đời.Phổ biến mô hình của các sản phẩm mới dictate thời gian và số lượng của sản phẩm lợi nhuận, ví dụ,vòng đời của sản phẩm bay. Các mô hình phổ biến của các mới vànhững sản phẩm được rõ ràng không độc lập kể từ khi bán những sản phẩmcó thể cannibalize bán sản phẩm mới, mà lần lượt ảnh hưởng đến trở lại mẫu (Debo et al. 2006).Điều này giới thiệu thú vị mới động lực học và nghiên cứu câu hỏi giống như thời gian tối ưu củagiới thiệu những sản phẩm trên thị trường. Việc bổ sung các hiểu biết phổ biến, cùng 20với cannibalization, làm tăng độ tin cậy của các kết quả nghiên cứu để kinh doanhcộng đồng. Chúng tôi lưu ý rằng những vấn đề phổ biến và cannibalization cũng giới thiệu sự cần thiết chocẩn thận khuyến khích liên kết với lực lượng bán hàng. Phần thưởng để bán sản phẩm mớithường lớn hơn cho remanufactured những người và điều này đặt một giới hạn trên các nhận thứclợi nhuận của remanufacturing hoạt động. Trong cùng một tĩnh mạch, định giá sản phẩm trả về là có vấn đề kể từ khi nó rõ ràng là cũngxác định các lợi nhuận cảm nhận từ remanufacturing. Có là không có thỏa thuận trong thực tếngày trở về làm thế nào sản phẩm sẽ có giá trị và các tài liệu kế toán đã không giải quyếtvấn đề này. Trong thực tế có hai cực xem. Fatalists về sản phẩm lợi nhuận như là mộtmất. Bằng việc tính một giá cao nhân tạo cho sản phẩm trở lại để cácremanufacturing vùng, sau này thực sự có một thời gian khó khăn làm cho lợi nhuận. Nó làm chosản phẩm phục hồi hoạt động Trung tâm chi phí mà quản lý có thể, lúc tốt nhất, mất tiền ít hơn bởicải thiện hoạt động. Lạc quan quan tâm lợi nhuận sản phẩm là một chi phí chìm (giá cácchi phí mua lại) và một nguồn tiềm năng lợi nhuận. Trong nhiều trường hợp một công ty có thể bán các sản phẩmvới một nhiều mức giá cao hơn tổng các chi phí mua lại và remanufacturing. HaiSố lần xem dẫn đến Thái độ khác nhau về cơ bản và hành vi kể từ khi một tập trung vào cắtmột trong những thiệt hại, trong khi các tối đa hóa lợi nhuận. Tùy thuộc vào giao diện một công ty mất, của nóniềm tin về tính khả thi của tích cực tham gia vào remanufacturing sẽ rõ ràng khác nhau, cũng nhưnhư của nó sẵn sàng để đầu tư vào nó. Trong khi cannibalization là một vấn đề thực tế, ngoài việc cómột trong những cảm xúc, trong kế toán điều khoản có là không có thảo luận. Fatalists được rõ ràng sai vàvấn đề thực sự là để thay đổi thói quen kế toán không chính xác trong ngành công nghiệp. Các nghiên cứu vào cácvấn đề đã hiếm khi bắt đầu. Chúng tôi đề cập đến Toktay và Ngụy (2005) cho một cuộc thảo luận sơ bộ. Giai đoạn 5 đã bắt đầu để liên kết các môn học khác (tức là, tiếp thị và kế toán) để OMquan điểm. Nếu giá cả và thị trường không hoàn toàn hiểu, họ trở thành rào cản, không có vấn đềtốt như thế nào hệ thống hoạt động được thiết kế. Giai đoạn nghiên cứu này hiếm khi đã bắt đầu 21điều tra những vấn đề này. Một sự hiểu biết thấu đáo rõ ràng yêu cầu một kỷ luật liêncách tiếp cận. Thật không may, điều này bị cản trở bởi hiện nay thiếu sự quan tâm từ kế toánvà tiếp thị cộng đồng nghiên cứu.9. con đường phía trước Giấy này đã thảo luận sự tiến triển của CLSCs từ một kỹ thuật tập trung vào cá nhânCác hoạt động để một kỷ luật tham gia một cách tiếp cận quá trình toàn diện kinh doanh để phát hành các giá trị từphục hồi sản phẩm. Chúng tôi sử dụng năm giai đoạn để mô tả sự tiến hóa này. Chúng chủ yếu là hoạt động như mộtsư phạm xe để cải thiện sự hiểu biết. Rõ ràng, những giai đoạn đã không thực sự xảy ratheo một thứ tự thứ tự thời gian chính xác và đã được chồng chéo trong thời gian. Trong khi cái nhìn mớiEME

Kết quả (Việt) 2:

Giai đoạn 5: Giá cả và thị trường
giai đoạn 5 giải quyết các rào cản cuối cùng để giải thoát những tiềm năng giá trị đích thực trong CLSCs: sự sợ hãi
của sự mất thị trường và trở về định giá sản phẩm. Sự mất thị trường của
hàng hoá tái sản xuất là 'khôn ngoan thông thường "ở nhiều người (nếu không phải tất cả) của các OEM chúng tôi đã làm việc
với (bao gồm Hewlett-Packard, và Cisco) và điều này làm cho tiếp thị các sản phẩm phục hồi
một bán khó khăn. Tính đến thời điểm này trong thời gian, các nhà nghiên cứu CLSC đã giả định một trong hai hoàn hảo
thay thế (sự mất hoàn toàn), hoặc thị trường thứ cấp (không có sự mất), và
thế giới thực hiếm khi hoạt động trong thời trang này. Cấp, các sản phẩm như máy ảnh duy nhất sử dụng và
container bơm lại được thay thế hoàn hảo, trong khi điện thoại di động và máy tái sản xuất được
thường được bán trên thị trường thứ cấp song song. Tuy nhiên, các điểm ở đây là việc thực hiện
các mô hình có thể bị chặn bởi một nỗi sợ hãi đáng của sự mất vì trong thực tế hầu hết các thị trường
là một kết hợp của hai trường hợp cực đoan và nghiên cứu cần phải thừa nhận điều đó.
Sự kết thúc trở lại của một hệ thống chuỗi cung ứng khép kín là truyền thống hoạt động bên ngoài
ranh giới quản lý. Vì vậy, vấn đề của sự mất đi chỉ vừa mới được
đề cập trong các nghiên cứu OM (Atasu et al. 2005, Hướng dẫn và Li 2007). Kết quả sơ bộ cho thấy
rằng một số sản phẩm tiêu dùng tái sản xuất có thương hiệu dường như không ăn thịt bán hàng mới
và có thể phục vụ như là một răn đe chiến lược để đối thủ cạnh tranh chi phí thấp (Ferguson và Toktay 2006).
Up lên cấp độ 4, các nhà nghiên cứu cũng đã bỏ qua sự khuếch tán sản phẩm trong chu kỳ cuộc sống .
mô hình khuếch tán của các sản phẩm mới ra lệnh thời gian và số lượng trả lại sản phẩm, tức là,
chu kỳ sống của sản phẩm tái chế. Các mô hình khuếch tán của các mới và
sản phẩm tái sản xuất rõ ràng là không độc lập kể từ khi sản phẩm bán hàng tái sản xuất
có thể chiếm lĩnh doanh số sản phẩm mới, mà lần lượt ảnh hưởng trở lại mô hình (Debo et al 2006)..
Điều này giới thiệu động lực mới thú vị và câu hỏi nghiên cứu như thời điểm tối ưu của
giới thiệu sản phẩm tái sản xuất trên thị trường. Việc bổ sung những hiểu biết phổ biến, cùng
20
với sự mất đi, làm tăng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu của chúng tôi cho các doanh nghiệp
cộng đồng. Chúng tôi lưu ý rằng các vấn đề phổ biến và sự mất cũng giới thiệu sự cần thiết phải
cẩn thận khuyến khích sự liên kết với các lực lượng bán hàng. Thưởng cho bán sản phẩm mới là
thường lớn hơn so với những người tái sản xuất và điều này đặt một hạn chế về nhận thức
lợi nhuận của hoạt động tái chế.
Trong bối cảnh đó, xác định giá trị trả lại sản phẩm là vấn đề vì nó rõ ràng là cũng
xác nhận lợi nhuận từ tái chế. Không có thoả thuận trong thực tế
về cách sản phẩm trở nên có giá trị và các tài liệu kế toán đã không giải quyết
vấn đề này. Trong thực tế có hai quan điểm cực đoan. Fatalists coi trả lại sản phẩm như là một
mất mát. Bằng cách tính giá chuyển nhân tạo cao cho các sản phẩm trả lại cho
bộ phận tái chế, sau này thực sự có một thời gian khó khăn tạo ra lợi nhuận. Nó làm cho
thu hồi sản phẩm trung tâm chi phí hoạt động, nơi các nhà quản lý có thể, tốt nhất, mất ít tiền bằng cách
cải thiện hoạt động. Những người lạc quan coi trả lại sản phẩm là chi phí chìm (giá chuyển nhượng là các
chi phí mua lại) và một nguồn tiềm năng của lợi nhuận. Trong nhiều trường hợp một công ty có thể bán sản phẩm
với giá cao hơn nhiều so với tổng các chi phí mua lại và tái chế. Hai
quan điểm dẫn đến thái độ và hành vi cơ bản khác nhau từ một tập trung vào việc cắt giảm
thua lỗ của một người, trong khi tối đa hóa lợi nhuận khác. Tùy thuộc vào xem một công ty mất, nó
niềm tin về khả năng của tích cực tham gia vào tái chế sẽ khác nhau rõ ràng, cũng
như sự sẵn sàng của mình để đầu tư vào nó. Trong khi đó, sự mất đi là một vấn đề thực sự, ngoài việc
là một cảm xúc, về kế toán không có thảo luận. Fatalists là rõ ràng sai và
các vấn đề thực sự là thay đổi thói quen kế toán không chính xác trong ngành công nghiệp. Nghiên cứu những
vấn đề đã hầu như không bắt đầu. Chúng tôi đề cập đến Toktay và Wei (2005) cho một cuộc thảo luận sơ bộ.
Giai đoạn 5 đã bắt đầu liên kết các ngành khác (ví dụ, tiếp thị, kế toán) để các OM
quan điểm. Nếu giá thị trường và chưa được hiểu đầy đủ, họ trở thành rào cản, không có vấn đề
như thế nào cho hệ thống hoạt động được thiết kế. Giai đoạn nghiên cứu này đã chỉ bắt đầu với
21
điều tra những vấn đề này. Một sự hiểu biết thấu đáo rõ ràng đòi hỏi một liên ngành
tiếp cận. Thật không may, điều này bị cản trở bởi một thiếu hiện nay quan tâm từ các kế toán
cộng đồng nghiên cứu và tiếp thị.
9. The Road Forward
giấy này đã thảo luận về sự tiến hóa của CLSCs từ một tập trung kỹ thuật về cá nhân
hoạt động để kỷ luật một cách tiếp cận quá trình kinh doanh toàn diện để giải phóng giá trị từ
thu hồi sản phẩm. Chúng tôi sử dụng năm giai đoạn để mô tả sự tiến hóa này. Họ chủ yếu là phục vụ như là một
phương tiện sư phạm để nâng cao hiểu biết. Rõ ràng, các giai đoạn này đã không thực sự xảy ra
trong một trình tự thời gian chính xác và được chồng chéo trong thời gian. Trong khi những quan điểm mới
EME