ParadigmsEvolving quality concepts

Paradigms
Evolving quality concepts are captured in a number of formalized frameworks.
Project managers should be aware of several of the principal paradigms.
Not all may be applicable to a particular project. Each may provide
some benefit, depending on the goals of the project team.
Six Sigma
In the mid-1980s, the U.S. electronics firm Motorola set out to make a great
leap in defect reduction — not just a small step, but an orders-of-magnitude
reduction. It called the approach “Six Sigma.” The name comes from the
Greek letter sigma (σ), which is used in statistics and quality as a symbol for
standard deviation. From basic statistics, the area under a standard normal
curve (a “bell-shaped” curve) encompassed by three standard deviations above
and below the mean is 99.73 percent of the total curve. By extension, a
process that produces results that show plus or minus three standard deviations
from the mean within specifications is producing 99.73 percent acceptable
product, or only 27 defects per 10,000. That may seem like good performance,
but it is not. Twenty-seven defects in every 10,000 items produced
can be very expensive. Motorola did not establish a three-sigma target; it
established a target of six sigma. In other words, the goal was to reduce
variation so far that the results provided plus or minus six standard deviations
from the mean within specification.
Technically, six standard deviations above and below the mean encompass
99.9999998 percent of the standard normal curve, or two defects per billion.
Motorola modified the percentages to allow for a 1.5-sigma shift in the mean
over time, understanding that processes may drift a bit. The result is a sixsigma
goal that, in Motorola parlance, is 99.99966 percent, or 3.4 defects per
million.
Results were not trivial. Over ten years, Motorola achieved $414 billion
in savings, a five-times increase in sales, and a 20 percent annual increase
in profits. The concept was subsequently applied at General Electric and
Allied Signal with beneficial results. The Six Sigma approach is not for everyone. It is intended for, and works best in, high-volume production
environments.
Six Sigma has, in some ways, taken on a life of its own. Cynics may see
it as “the next big thing” that will fade as soon as a new buzzword comes
along. In a practical view, however, it seems to have some staying power.
Currently, the approach has two aspects: management and methods. Application
begins with a management initiative that recognizes the goal as breakthrough,
great-leap-forward improvement, not incremental improvement. It
involves a systematic and focused approach that is highly disciplined. Success
depends on selecting the right projects, those that support the strategic goals
of the organization, not the most convenient, the most troubled, or the boss’s
favorite. Selecting and training the right people to lead the effort and carry
through is critical. A Six Sigma effort is not a short-term opportunity for
corporate job hoppers. Implementation requires effective project management
and comprehensive, no-nonsense reviews of progress. Any gains must
be sustained and institutionalized. All of these elements combine to produce
the right results — process improvements that improve the bottom line and
global competitiveness.
Six Sigma methods and tools arise from common quality practice. The Six
Sigma approach begins with process thinking that considers inputs, outputs,
and both controlled and uncontrolled variables. Variation is a foundation of
the approach, with the goal being to reduce variation around the mean and
to move the mean closer to the target value if necessary. Six Sigma depends
on data-based decisions, so data, facts, and figures play a key role. Standard
quality tools and statistical tools are employed throughout implementation.
Because statistics are so important, user-friendly statistical software has been
developed that is specifically oriented toward Six Sigma application. The
“vital few” variables are the focus of attention, not the whole range of possible
variables.
These tools are all integrated into a standard methodology designated by
the acronym “DMAIC,” for define, measure, analyze, improve, and control:
.
◆ Define customers and requirements
◆ Measure things critical to quality
◆ Analyze baseline, opportunities, objectives, and root causes
◆ Improve the process
◆ Control the process

Kết quả (Việt) 1:

ParadigmsPhát triển chất lượng khái niệm được chụp trong một số khuôn khổ chính thức hóa.Quản lý dự án cần phải nhận thức của một số paradigms chính.Không phải tất cả có thể được áp dụng cho một dự án cụ thể. Mỗi có thể cung cấpmột số lợi ích, tùy thuộc vào các mục tiêu của nhóm dự án.6 SigmaVào giữa thập niên 1980, điện tử Hoa Kỳ công ty Motorola đặt ra để làm cho một tuyệt vờibước nhảy vọt trong giảm lỗi — không chỉ là một bước nhỏ, nhưng một đơn đặt hàng-của-cường độgiảm. Nó gọi là phương pháp tiếp cận "Sáu Sigma." Tên đến từ cácChữ cái Hy Lạp sigma (σ), được sử dụng trong thống kê và chất lượng như là một biểu tượng chođộ lệch chuẩn. Từ số liệu thống kê cơ bản, khu vực dưới một bình thường tiêu chuẩnđường cong (một "bell-shaped" cong) bao phủ bởi ba độ lệch chuẩn ở trênvà dưới trung bình là 99.73 phần trăm của tổng số đường cong. Bằng cách mở rộng, mộtquá trình sản xuất kết quả hiển thị cộng thêm hoặc trừ đi ba tiêu chuẩn độ lệchtừ có nghĩa là trong vòng đặc điểm kỹ thuật là sản xuất 99.73 phần trăm chấp nhận đượcsản phẩm hoặc các khiếm khuyết chỉ 27 cho mỗi 10.000. Điều đó có vẻ như hiệu năng tốt,nhưng nó không phải là. Hai mươi bảy Khuyết tật trong mỗi mục 10.000 sản xuấtcó thể rất tốn kém. Motorola đã không thiết lập một mục tiêu ba-sigma; nóthiết lập một mục tiêu của sáu sigma. Nói cách khác, mục tiêu là để giảmbiến thể hiện kết quả cung cấp cộng thêm hoặc trừ sáu tiêu chuẩn độ lệchtừ có nghĩa là trong vòng đặc điểm kỹ thuật.Về mặt kỹ thuật, sáu độ lệch chuẩn ở trên và dưới đây có nghĩa là encompass99.9999998 phần trăm đường cong bình thường tiêu chuẩn hoặc các khiếm khuyết hai một tỷ đồng.Motorola lần tỷ lệ phần trăm cho phép cho một sự thay đổi 1.5-sigma trong bìnhtheo thời gian, sự hiểu biết quá trình có thể trôi dạt một chút. Kết quả là một sixsigmamục tiêu đó, trong Motorola parlance, là 99.99966 phần trăm hoặc các khiếm khuyết 3.4 mỗitriệu.Kết quả đã không tầm thường. Hơn mười năm, Motorola đạt được 414 tỷ USDtiết kiệm, một 5-lần tăng doanh số bán hàng, và sự gia tăng 20 phần trăm hàng nămtrong lợi nhuận. Các khái niệm sau đó được áp dụng tại General Electric vàĐồng minh tín hiệu với kết quả mang lại lợi ích. Các phương pháp Sigma 6 không phải là cho tất cả mọi người. Nó được thiết kế để, và hoạt động tốt nhất trong, sản xuất âm lượng caomôi trường.6 Sigma đã, trong một số cách, đưa vào một cuộc sống riêng của mình. Người hoài nghi có thể nhìn thấynó như là "điều lớn tiếp theo" sẽ phai ngay khi một buzzword mới đếndọc theo. Trong một cái nhìn thực tế, Tuy nhiên, có vẻ như có một số quyền lực ở.Hiện nay, phương pháp tiếp cận có hai khía cạnh: quản lý và phương pháp. Ứng dụngbắt đầu với một sáng kiến quản lý công nhận mục tiêu là đột phá,cải tiến lớn bước nhảy vọt về phía trước, không gia tăng cải tiến. Nóliên quan đến một cách tiếp cận có hệ thống và tập trung cao xử lý kỷ luật. Thành côngphụ thuộc vào việc lựa chọn các dự án đúng, những người hỗ trợ các mục tiêu chiến lượccủa tổ chức, không phải là thuận tiện nhất, khó khăn nhất, hoặc các ông chủyêu thích. Chọn và đào tạo đúng người để lãnh đạo các nỗ lực và thực hiệnthông qua là rất quan trọng. Một nỗ lực 6 Sigma không phải là một cơ hội ngắn hạn chocông ty công việc rầy. Thực hiện yêu cầu hiệu quả dự án quản lývà đánh giá toàn diện, không tiến bộ. Bất kỳ lợi ích phảiđược duy trì và thể chế. Tất cả các yếu tố kết hợp để sản xuấtkết quả đúng-xử lý cải tiến mà cải thiện dòng dưới cùng vàcạnh tranh toàn cầu.Sáu phương pháp Sigma và các công cụ phát sinh từ thực tế chất lượng phổ biến. SáuCách tiếp cận Sigma bắt đầu với quá trình suy nghĩ mà xem xét các đầu vào, đầu ra,và cả kiểm soát và không kiểm soát được biến. Biến thể là một nền tảng củacách tiếp cận, với mục tiêu là để làm giảm các biến thể xung quanh thành phố trung bình vàđể di chuyển có nghĩa là gần gũi hơn với giá trị mục tiêu nếu cần thiết. 6 Sigma phụ thuộcngày quyết định dựa trên dữ liệu, do đó dữ liệu, sự kiện, và con số đóng một vai trò quan trọng. Tiêu chuẩnchất lượng công cụ và công cụ thống kê được sử dụng trong thực hiện.Bởi vì số liệu thống kê quan trọng như vậy, người dùng thân thiện phần mềm thống kê đãphát triển đó là cụ thể hướng về hướng ứng dụng sáu Sigma. Các"quan trọng vài" biến là trọng tâm của sự chú ý, không có phạm vi toàn bộ có thểbiến.Những công cụ tất cả được tích hợp vào một phương pháp tiêu chuẩn dotừ viết tắt "DMAIC," để xác định, đo lường, phân tích, cải thiện, và kiểm soát:.◆ xác định khách hàng và yêu cầu◆ biện pháp điều quan trọng đối với chất lượng◆ phân tích cơ sở, cơ hội, mục tiêu và nguyên nhân gốc rễ◆ cải thiện quá trình◆ kiểm soát quá trình

Kết quả (Việt) 2:

Mô hình
tiến hoá khái niệm chất lượng được bắt trong một số khuôn khổ chính thức hóa.
Dự án quản lý cần phải nhận thức của một số các mô hình chính.
Không phải tất cả có thể được áp dụng cho một dự án cụ thể. Mỗi có thể cung cấp
. một số lợi ích, tùy thuộc vào các mục tiêu của nhóm dự án
Six Sigma
Vào giữa những năm 1980, các công ty điện tử của Mỹ Motorola đặt ra để làm cho một lớn
bước nhảy vọt trong việc giảm khuyết tật - không chỉ là một bước nhỏ, nhưng một đơn đặt hàng của -magnitude
giảm. Nó được gọi là phương pháp "Six Sigma." Tên đến từ các
thư sigma Hy Lạp (σ), được sử dụng trong thống kê và chất lượng như một biểu tượng cho
độ lệch chuẩn. Từ số liệu thống kê cơ bản, diện tích dưới một tiêu chuẩn bình thường
đường cong (một đường cong "hình chuông") bao bọc bởi ba độ lệch chuẩn ở trên
và dưới trung bình là 99,73 phần trăm của tổng số đường cong. Nói rộng ra, một
quá trình sản xuất kết quả cho thấy ba độ lệch chuẩn cộng hoặc trừ đi
từ giá trị trung bình trong thông số kỹ thuật sản xuất được 99,73 phần trăm chấp nhận
sản phẩm, hoặc chỉ có 27 lỗi trên mỗi 10.000. Điều đó có vẻ như hiệu suất tốt,
nhưng nó không phải là. Hai mươi bảy khuyết tật trong mỗi 10.000 mặt hàng sản xuất
có thể rất tốn kém. Motorola đã không thiết lập một mục tiêu ba-sigma; nó
thiết lập một mục tiêu của Six Sigma. Nói cách khác, mục đích là để giảm
sự biến đổi cho đến nay mà kết quả được cung cấp cộng hoặc trừ sáu đơn vị lệch chuẩn
từ trung bình trong đặc điểm kỹ thuật.
Về mặt kỹ thuật, sáu đơn vị lệch chuẩn ở trên và dưới trung bình bao gồm
99.9999998 phần trăm của đường cong tiêu chuẩn bình thường, hoặc hai khuyết tật tỷ.
Motorola đổi tỷ lệ cho phép cho một sự thay đổi 1,5-sigma trong bình
theo thời gian, sự hiểu biết rằng các quá trình có thể trôi một chút. Kết quả là một sixsigma
mục tiêu đó, trong cách nói của Motorola, là 99,99966 phần trăm, hay 3,4 lỗi trên mỗi
triệu.
Kết quả là không nhỏ. Hơn mười năm qua, Motorola đã đạt 414.000.000.000 $
trong tiết kiệm, một năm lần tăng doanh số bán hàng, và một sự gia tăng 20 phần trăm hàng năm
trong lợi nhuận. Khái niệm này sau đó đã được áp dụng tại General Electric và
Allied Signal với kết quả có lợi. Phương pháp Six Sigma không phải dành cho tất cả mọi người. Nó được dành cho, và làm việc tại tốt nhất, sản xuất với khối lượng lớn
các môi trường.
Six Sigma có, trong một số cách, đưa vào một cuộc sống của riêng mình. Những người hoài nghi có thể nhìn thấy
nó như là "điều lớn tiếp theo" sẽ phai, ngay sau khi một từ thông dụng mới đi
cùng. Trong một cái nhìn thực tế, tuy nhiên, có vẻ như có một số quyền lực ở.
Hiện nay, phương pháp này có hai khía cạnh: quản lý và phương pháp. Ứng dụng
bắt đầu với một sáng kiến quản lý công nhận mục tiêu là bước đột phá,
cải tiến tuyệt vời-bước nhảy vọt về phía trước, không cải thiện gia tăng. Nó
liên quan đến một cách tiếp cận có hệ thống và tập trung đó là rất kỷ luật. Thành công
phụ thuộc vào việc lựa chọn các dự án đúng, những người hỗ trợ các mục tiêu chiến lược
của tổ chức, không phải là thuận tiện nhất, khó khăn nhất, hoặc của ông chủ
yêu thích. Lựa chọn và đào tạo đúng người để dẫn dắt các nỗ lực và thực hiện
thông qua là rất quan trọng. Một nỗ lực Six Sigma không phải là một cơ hội ngắn hạn cho
rầy công việc của công ty. Thực hiện yêu cầu quản lý dự án hiệu quả
và toàn diện, đánh giá không vô nghĩa của sự tiến bộ. Các khoản phải
được duy trì và thể chế. Tất cả những yếu tố này kết hợp để tạo ra
những kết quả đúng - cải tiến quy trình để cải thiện dòng dưới cùng và
. khả năng cạnh tranh toàn cầu
Sáu Sigma phương pháp và các công cụ phát sinh từ thực tế chất lượng chung. The Six
Sigma bắt đầu tiếp cận với suy nghĩ rằng quá trình xem xét yếu tố đầu vào, đầu ra,
và cả hai biến kiểm soát và không kiểm soát được. Biến thể là một nền tảng của
phương pháp này, với mục tiêu là giảm biến xung quanh giá trị trung bình và
để di chuyển trung bình gần gũi hơn với các giá trị mục tiêu nếu cần thiết. Six Sigma phụ thuộc
vào quyết định dựa trên dữ liệu, vì vậy dữ liệu, sự kiện, và con số đóng một vai trò quan trọng. Tiêu chuẩn
chất lượng và công cụ công cụ thống kê được sử dụng quá trình thực hiện.
Bởi vì số liệu thống kê quan trọng như vậy, phần mềm thống kê sử dụng đã được
phát triển đó là định hướng cụ thể về phía ứng dụng Six Sigma. Việc
"sống còn vài" biến là tâm điểm của sự chú ý, không phải toàn bộ phạm vi có thể
biến.
Những công cụ này được tích hợp tất cả vào một phương pháp tiêu chuẩn được chỉ định bởi
các từ viết tắt "DMAIC," cho xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát:
.
◆ Xác định khách hàng và yêu cầu
◆ Đo điều quan trọng đối với chất lượng
◆ Phân tích cơ bản, cơ hội, mục tiêu và các nguyên nhân gốc rễ
◆ Cải thiện quá trình
◆ Kiểm soát quá trình