This short story tells the tale of

This short story tells the tale of a little incentive that was so powerful, it leaped into tall hospital buildings, jumped through silos and inspired health care team members across many disciplines to communicate, collaborate, and work to improve the quality of patient care.

There was a hospitalist program whose physicians had some of their income at risk for the quality of care they provided to their patients. These incentives were established on a yearly basis and–like all appropriate incentives should be–were relevant, measureable, under the direct control of the action of the physicians, and of course, legal.

Through attendance at quality meetings and direct conversation with the hospital’s Chief Quality Officer, the director of this hospitalist program learned the relevance and importance of core measures. They knew these measures of the quality of hospital patient care were reported to the general public and would soon affect hospital reimbursement.

The director worked with the Director of Clinical Affairs of the hospital-owned medical group, and with friends in Quality and Decision Support, to establish quality incentives based on core measures of performance. It was tricky business. For some core measures, the number of patients that the medical group treated was too small for the results to be significant. Other core measures were not under the direct control of the physicians. By working together, this team was able to identify an appropriate set of core measure quality incentive targets for the physician group.

One of the core measure quality incentives involved patients who came to the emergency department with pneumonia, and received antibiotics within 6 hours of arrival. Rapid treatment is very important in order for these patients to improve. Nationwide, the average hospital accomplished this task in 94% of affected patients, and the best hospitals accomplished it in 99%. The particular hospital in our story had previously set a target range of between 90% and 100%. The hospitalist group had historically succeeded on this core measure 91-97% of the time. Based on this information, the target for the hospitalist group was set at 97%.

When this was shared with the group, the physicians noted this high target and remarked that one “miss” could cause them to lose their full incentive. The program director reminded the group that their ultimate goal was to treat 100% of their patients the right way 100% of the time. The group accepted and took ownership of this incentive. They discussed and brought to the attention of the director that they use a standard set of orders for hospital pneumonia based on evidence and best practices. This order set recommends the use of an antibiotic combination of Ceftriaxone and Azithromycin, unless the patient has an allergy to penicillin, in which case Levofloxacin is recommended. The group pointed out to the director that in their experience, the emergency department (ED) physicians appeared to order Levofloxacin for all pneumonia patients. The group wondered if the ED physicians should be following the same treatment guidelines. They also wondered if the recommended antibiotics were always kept in stock in the ED for timely administration to patients. Some were fairly certain that Azithromycin was not kept in stock in the ED.

The director of the program met with the director of the emergency physicians. He acknowledged the antibiotic recommendations for pneumonia, reflected on the current prescribing patterns of his physicians, and agreed to educate his physicians regarding the pneumonia order set and recommended antibiotics. He also identified that Azithromycin was not stocked in the ED, unlike the other two antibiotics. This could delay the patient receiving the recommended antibiotic combination, possibly beyond the 6 hour time window.

Both directors met with the clinical pharmacist assigned to the emergency department. He did a quick analysis and saw that Azithromycin was ordered frequently enough to merit keeping it in stock in the ED. He agreed to make changes so that Azithromycin would always be kept in stock in the emergency department, along with the other two antibiotics. Subsequently, because the pharmacy was now aware of the importance of timely provision of Azithromycin, and because the ED physicians were committed to following the protocol for its use, the pharmacy arranged to provide Azithromycin to the pharmacy so quickly that it didn’t even have to be stocked in the ED.

The end of this story is that through the power of this little incentive, patients in the emergency department who have pneumonia will receive recommended antibiotics in a timely fashion. This positive change occurred through person-to-person communication and collaboration, and did not require a committee or a task force.

Indeed, the power of a little incentive.

Kết quả (Việt) 2:

Truyện ngắn này kể về câu chuyện của một động cơ nhỏ mà là mạnh mẽ như vậy, nó nhảy vào tòa nhà bệnh viện cao, nhảy qua silo và các thành viên nhóm chăm sóc sức khỏe đầy cảm hứng trên nhiều lĩnh vực để giao tiếp, cộng tác, và làm việc để nâng cao chất lượng chăm sóc bệnh nhân.

Có là một chương trình hospitalist mà các bác sĩ đã có một số thu nhập của họ có nguy cơ cao chất lượng chăm sóc mà họ cung cấp cho bệnh nhân của họ. Những ưu đãi này đã được thành lập trên cơ sở hàng năm và giống như tất cả các ưu đãi thích hợp nên được-là có liên quan, đo lường, dưới sự kiểm soát trực tiếp của hành động của các bác sĩ, và tất nhiên, luật pháp. Qua tham dự các cuộc họp chất lượng và đối thoại trực tiếp với bệnh viện của giám đốc Chất lượng, giám đốc chương trình hospitalist này đã học được sự liên quan và tầm quan trọng của các biện pháp cốt lõi. Họ biết những biện pháp về chất lượng chăm sóc bệnh nhân của bệnh viện đã được báo cáo cho công chúng và sẽ nhanh chóng ảnh hưởng hoàn bệnh viện. Các đạo diễn đã làm việc với Giám đốc Nội vụ lâm sàng của nhóm y tế bệnh viện nước, và với bạn bè trong chất lượng và hỗ trợ quyết định, để thiết lập ưu đãi chất lượng dựa trên các biện pháp cốt lõi của hiệu suất. Đó là kinh doanh khó khăn. Đối với một số biện pháp cốt lõi, số lượng bệnh nhân mà các nhóm y tế điều trị là quá nhỏ so với những kết quả có ý nghĩa. Biện pháp cốt lõi khác không phải chịu sự kiểm soát trực tiếp của bác sĩ. Bằng cách làm việc cùng nhau, đội bóng này đã có thể xác định một tập hợp các mục tiêu khuyến khích chất lượng biện pháp cốt lõi cho các nhóm bác sĩ. Một trong những ưu đãi chất lượng biện pháp cốt lõi liên quan đến bệnh nhân đến phòng cấp cứu do viêm phổi, và được dùng kháng sinh trong vòng 6 giờ sau khi đến . Điều trị nhanh chóng là rất quan trọng để những bệnh nhân được cải thiện. Trên toàn quốc, bệnh viện trung bình hoàn thành nhiệm vụ này trong 94% bệnh nhân bị ảnh hưởng, và các bệnh viện tốt nhất hoàn thành nó trong 99%. Các bệnh viện đặc biệt trong câu chuyện của chúng tôi trước đó đã thiết lập một mục tiêu trung bình từ 90% đến 100%. Các nhóm hospitalist đã lịch sử thành công về biện pháp cốt lõi này 91-97% thời gian. Dựa trên thông tin này, các mục tiêu cho nhóm hospitalist đã được thiết lập ở mức 97%. Khi điều này đã được chia sẻ với các nhóm, các bác sĩ ghi nhận mục tiêu cao này và nhận xét ​​rằng một "miss" có thể khiến họ mất động lực đầy đủ của họ. Giám đốc chương trình nhắc nhở các nhóm mục tiêu cuối cùng của họ là xử lý 100% các bệnh nhân của họ đúng cách 100% thời gian. Nhóm này được chấp nhận và mất quyền sở hữu của động cơ này. Họ đã thảo luận và đưa đến sự chú ý của các đạo diễn mà họ sử dụng một bộ tiêu chuẩn của đơn đặt hàng cho viêm phổi bệnh viện dựa trên bằng chứng và thực hành tốt nhất. Thiết lập trật tự này đề nghị sử dụng một sự kết hợp kháng sinh Ceftriaxone và Azithromycin, trừ khi bệnh nhân bị dị ứng với penicillin, trong trường hợp đó Levofloxacin được khuyến khích. Nhóm này chỉ ra cho giám đốc rằng trong kinh nghiệm của mình, các khoa cấp cứu (ED) các bác sĩ xuất hiện để đặt hàng Levofloxacin cho tất cả các bệnh nhân viêm phổi. Nhóm tự hỏi nếu các bác sĩ ED nên theo các hướng dẫn điều trị tương tự. Họ cũng tự hỏi nếu các loại thuốc kháng sinh nên luôn giữ trong kho trong ED cho quản trị kịp thời cho bệnh nhân. Một số đã khá chắc chắn rằng Azithromycin không được lưu giữ trong kho trong ED. Các giám đốc của chương trình gặp gỡ các giám đốc của các bác sĩ cấp cứu. Ông thừa nhận các khuyến nghị kháng sinh cho bệnh viêm phổi, phản ánh trên các mẫu kê đơn hiện tại của các bác sĩ của mình, và đồng ý để giáo dục các bác sĩ của ông về các thiết lập trật tự viêm phổi và đề nghị kháng sinh. Ông cũng xác định rằng Azithromycin không được thả vào ED, không giống như hai loại thuốc kháng sinh khác. Điều này có thể trì hoãn bệnh nhân nhận được sự kết hợp kháng sinh đề nghị, có thể vượt ra ngoài cửa sổ thời gian 6 giờ. Cả hai giám đốc gặp với dược sĩ lâm sàng giao đến phòng cấp cứu. Ông đã làm một phân tích nhanh chóng và thấy rằng Azithromycin được lệnh thường xuyên đủ để khen giữ nó trong kho trong ED. Ông đồng ý để thực hiện thay đổi để Azithromycin sẽ luôn luôn được giữ trong kho tại các khoa cấp cứu, cùng với hai loại thuốc kháng sinh khác. Sau đó, vì các thuốc bây giờ đã nhận thức được tầm quan trọng của việc cung cấp kịp thời Azithromycin, và bởi vì các bác sĩ ED được cam kết theo các giao thức sử dụng của nó, là dược sắp xếp để cung cấp Azithromycin với hiệu thuốc một cách nhanh chóng mà nó thậm chí không có được thả vào ED. sự kết thúc của câu chuyện này là thông qua sức mạnh của động cơ này ít, bệnh nhân trong khoa cấp cứu những người có bệnh viêm phổi sẽ nhận được đề nghị kháng sinh một cách kịp thời. Thay đổi tích cực này xảy ra thông qua giao tiếp và hợp tác giữa người với người, và không đòi hỏi một ủy ban hoặc một lực lượng đặc nhiệm. Thật vậy, sức mạnh của một động cơ nhỏ.