suppose that you manage a Colorado

suppose that you manage a Colorado ski resort and you’re thinking about adding another
lift. Obviously, your decision will be influenced by the additional revenue that the new lift
would generate, which depends on snowfall. You have fairly reliable weather data from the
last 10 years on snowfall levels in your area—three years of heavy snowfall, five years of normal
snowfall, and two years of light snow. And you have good information on the amount of
revenues generated during each level of snow. You can use this information to help you
make your decision by calculating expected value—the expected return from each possible
outcome—by multiplying expected revenues by snowfall probabilities. The result is the average
revenue you can expect over time if the given probabilities hold. As Exhibit 7-8 shows,
the expected revenue from adding a new ski lift is $687,500. Of course, whether that’s enough
to justify a decision to build depends on the costs involved in generating that revenue.
UNCERTAINTY. What happens if you face a decision where you’re not certain about the
outcomes and can’t even make reasonable probability estimates? We call this condition
uncertainty. Managers do face decision-making situations of uncertainty. Under these
conditions, the choice of alternative is influenced by the limited amount of available information
and by the psychological orientation of the decision maker. An optimistic manager
will follow a maximax choice (maximizing the maximum possible payoff); a pessimist will
follow a maximin choice (maximizing the minimum possible payoff); and a manager who
desires to minimize his maximum “regret” will opt for a minimax choice. Let’s look at
these different choice approaches using an example.
A marketing manager at Visa has determined four possible strategies (S1
, S2
, S3
, and S4
)
for promoting the Visa card throughout the West Coast region of the United States. The
marketing manager also knows that major competitor MasterCard has three competitive

Kết quả (Việt) 1:

giả sử bạn quản lý một khu trượt tuyết Colorado và bạn đang suy nghĩ về việc thêm mộtThang máy. Rõ ràng, quyết định của bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi thêm nguồn thu nhập mà Thang máy mớisẽ tạo ra, mà phụ thuộc vào tuyết rơi. Bạn có dữ liệu thời tiết khá đáng tin cậy từ các10 năm qua trên tuyết rơi cấp trong khu vực của bạn-ba năm nặng tuyết rơi, năm năm của bình thườngtuyết rơi, và hai năm của mây. Và bạn có thông tin tốt về số lượngdoanh thu được tạo ra trong mỗi cấp độ của tuyết. Bạn có thể sử dụng thông tin này để giúp bạnlàm cho quyết định của bạn bằng cách tính toán giá trị kỳ vọng — sự trở lại dự kiến từ mỗi tốtkết quả-bằng cách nhân dự kiến doanh thu của tuyết rơi xác suất. Kết quả là trung bìnhthu nhập bạn có thể theo thời gian nếu các xác suất nhất định. Như cho thấy triển lãm 7-8,dự kiến doanh thu từ việc thêm một mới ski lift là $687,500. Tất nhiên, cho dù đó là đủđể biện minh cho một quyết định để xây dựng phụ thuộc vào chi phí liên quan trong việc tạo ra rằng doanh thu.KHÔNG CHẮC CHẮN. Điều gì xảy ra nếu bạn đối mặt với một quyết định mà anh không chắc chắn về cáckết quả và thậm chí không thể làm cho ước tính xác suất hợp lý? Chúng tôi gọi cho tình trạng nàykhông chắc chắn. Nhà quản lý phải đối mặt ra quyết định tình huống của sự không chắc chắn. Dưới đâyđiều kiện, sự lựa chọn thay thế bị ảnh hưởng bởi số lượng hạn chế của thông tin có sẵnvà bởi sự định hướng tâm lý của nhà sản xuất quyết định. Một người quản lý lạc quansẽ làm theo một sự lựa chọn maximax (tối đa hóa thưởng phạt tối đa có thể); bi quan một sẽthực hiện theo một sự lựa chọn maximin (tối đa hóa thưởng phạt có thể tối thiểu); và một người quản lý những ngườimong muốn để giảm thiểu tối đa của mình "rất tiếc" sẽ lựa chọn không cho một sự lựa chọn minimax. Hãy xem xétCác phương pháp tiếp cận sự lựa chọn khác nhau bằng cách sử dụng một ví dụ.Một người quản lý tiếp thị tại Visa đã xác định chiến lược có thể bốn (S1, S2, S3, và S4)để thúc đẩy thẻ Visa khắp khu vực bờ Tây Hoa Kỳ. Cácngười quản lý tiếp thị cũng biết rằng đối thủ cạnh tranh chính MasterCard có ba cạnh tranh

Kết quả (Việt) 2:

giả sử rằng bạn quản lý một khu nghỉ mát trượt tuyết ở Colorado và bạn đang nghĩ về việc thêm một
thang máy. Rõ ràng, quyết định của bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi các khoản thu nhập thêm rằng thang máy mới
sẽ tạo ra, mà phụ thuộc vào tuyết rơi. Bạn có dữ liệu thời tiết khá đáng tin cậy từ
10 năm qua trên mức tuyết rơi ở khu vực ba của bạn năm tuyết rơi nặng, năm năm bình thường
tuyết rơi, và hai năm tuyết nhẹ. Và bạn có thông tin tốt về số lượng
doanh thu được tạo ra trong mỗi cấp độ của tuyết. Bạn có thể sử dụng thông tin này để giúp bạn
đưa ra quyết định bằng cách tính toán dự kiến giá trị lợi nhuận kỳ vọng từ mỗi thể
kết quả đầu bằng cách nhân doanh thu dự kiến của xác suất tuyết rơi. Kết quả là trung bình
thu nhập bạn có thể mong đợi một lúc nếu xác suất được giữ. Là triển lãm 7-8 cho thấy,
doanh thu dự kiến từ việc thêm một thang máy trượt tuyết mới là $ 687,500. Tất nhiên, cho dù đó là đủ
để biện minh cho quyết định xây dựng phụ thuộc vào các chi phí liên quan đến việc tạo ra doanh thu.
Sự không chắc chắn. Điều gì xảy ra nếu bạn phải đối mặt với một quyết định mà bạn không chắc chắn về
kết quả và thậm chí không thể thực hiện ước tính xác suất hợp lý? Chúng tôi kêu gọi tình trạng này
không chắc chắn. Các nhà quản lý làm mặt tình huống ra quyết định của sự không chắc chắn. Dưới những
điều kiện, việc lựa chọn thay thế bị ảnh hưởng bởi số lượng hạn chế các thông tin sẵn có
và bởi sự định hướng tâm lý của người ra quyết định. Một người quản lý lạc quan
sẽ tuân theo một sự lựa chọn Maximax (tối đa hóa việc thưởng phạt tối đa có thể); một người bi quan sẽ
tuân theo một sự lựa chọn Maximin (tối đa hóa việc thưởng phạt tối thiểu có thể); và một người quản lý những người
mong muốn giảm thiểu tối đa "hối tiếc" của mình sẽ lựa chọn không cho một sự lựa chọn minimax. Chúng ta hãy nhìn vào
những sự lựa chọn khác nhau tiếp cận bằng cách sử dụng một ví dụ.
Một nhà quản lý tiếp thị tại Visa đã xác định bốn chiến lược có thể
(S1, S2, S3, S4 và) để thúc đẩy thẻ Visa trên toàn khu vực Bờ Tây của Hoa Kỳ. Các giám đốc tiếp thị cũng biết rằng đối thủ cạnh tranh chính MasterCard có ba cạnh tranh