Leaders create mechanisms for cultu

Leaders create mechanisms for cultural development and the reinforcement of norms and behaviors expressed within the boundaries of the culture. Cultural norms arise and change because of what leaders focus their attention on, how they react to crises, the behaviors they role model, and whom they attract to their organizations. Returning to it for inspiration, instruction, and identification of past objectives, principles, and strategies that still must be maintained. Gardner (1990) point out that leader needs to understand and appreciate the "interweaving of continuity and change" for long-term purposes and values. One way to change organizational culture is to change the mental models of employees in the organization. Mental models are the beliefs, images and stories, which people carry in their minds about other people. For example, “the organization exists to make money” is the mental model held by a majority of employees in an organization. This mental model might be useful in the short-term, but it could be dangerous in the long-term. Once organization become reasonable successful, people get complacent and organization starts ignoring customers and competition. But problem is that mental models are hard to find. Experiment conducted by Stanford Psychologist Leon Festinger in 1957 show that People change their mindsets only when they see the purpose of changing; when they are convinced about the purpose. Any leader can change it the way the Jack Welch did at General Electric, Dick Brown the CEO of EDS did between 1998 and 2003.
Promotions should be made to ensure that these older values could survive despite the necessary changes. To transform them, the main thing employees’ need is enough time proper skill set.

Kết quả (Việt) 1:

Nhà lãnh đạo tạo cơ chế để phát triển văn hóa và tăng cường định mức và hành vi thể hiện trong ranh giới của các nền văn hóa. Chỉ tiêu văn hóa xuất hiện và thay đổi bởi vì những gì nhà lãnh đạo tập trung sự chú ý của họ trên, cách họ phản ứng với cuộc khủng hoảng, hành vi của họ mô hình vai trò, và người mà họ thu hút để tổ chức của họ. Quay trở lại nó cho cảm hứng, giảng dạy, và xác định các mục tiêu trong quá khứ, nguyên tắc, và chiến lược mà vẫn phải được duy trì. Gardner (1990) chỉ ra rằng nhà lãnh đạo cần phải hiểu và đánh giá cao các "interweaving liên tục và thay đổi" cho mục đích lâu dài và giá trị. Một cách để thay đổi văn hóa tổ chức là để thay đổi các mô hình tinh thần của nhân viên trong tổ chức. Mô hình tinh thần là niềm tin, hình ảnh và câu chuyện, mà mọi người mang trong tâm trí của họ về những người khác. Ví dụ, "tổ chức tồn tại để kiếm tiền" là mô hình tinh thần được tổ chức bởi một đa số nhân viên trong một tổ chức. Mô hình tinh thần này có thể là hữu ích trong ngắn hạn, nhưng nó có thể là nguy hiểm trong dài hạn. Sau khi trở thành tổ chức hợp lý thành công, mọi người có được tự mãn và tổ chức bắt đầu bỏ qua các khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Nhưng vấn đề là các mô hình tâm thần là khó có thể tìm thấy. Thử nghiệm thực hiện bởi Stanford nhà tâm lý học Leon Festinger vào năm 1957 Hiển thị con người thay đổi mindsets của họ chỉ khi họ nhìn thấy mục đích của việc thay đổi; khi họ được thuyết phục về mục đích. Bất kỳ lãnh đạo có thể thay đổi nó cách Jack Welch đã làm tại General Electric, Dick Brown, giám đốc điều hành EDS đã làm từ năm 1998 và 2003.Chương trình khuyến mãi nên được thực hiện để đảm bảo rằng các giá trị cũ có thể tồn tại mặc dù những thay đổi cần thiết. Để chuyển đổi họ, nhu cầu của nhân viên điều chính là đủ thời gian thích hợp kỹ năng thiết lập.

Kết quả (Việt) 2:

Các nhà lãnh đạo tạo ra cơ chế để phát triển văn hóa và tăng cường các chuẩn mực và hành vi thể hiện trong ranh giới của các nền văn hóa. Chuẩn mực văn hóa phát sinh và thay đổi vì những gì các nhà lãnh đạo tập trung sự chú ý vào, cách họ phản ứng với khủng hoảng, các hành vi mà họ mô hình vai trò, và người mà họ thu hút các tổ chức của họ. Quay trở lại với nó cho cảm hứng, giảng dạy, và xác định các mục tiêu trong quá khứ, nguyên tắc và chiến lược mà vẫn phải được duy trì. Gardner (1990) đã chỉ ra rằng nhà lãnh đạo cần phải hiểu và đánh giá cao những "đan xen liên tục và thay đổi" cho mục đích lâu dài và giá trị. Một cách để thay đổi văn hóa tổ chức là để thay đổi các mô hình về tinh thần của nhân viên trong tổ chức. Các mô hình thần là những niềm tin, hình ảnh và những câu chuyện mà mọi người mang theo trong tâm trí của họ về người khác. Ví dụ, "tổ chức tồn tại để kiếm tiền" là mô hình về tinh thần do một tổ chức đa số nhân viên trong một tổ chức. Mô hình về tinh thần này có thể có ích trong ngắn hạn, nhưng nó có thể là nguy hiểm trong dài hạn. Sau khi tổ chức thành công trở nên hợp lý, người dân có được tự mãn và tổ chức bắt đầu phớt lờ khách hàng và cạnh tranh. Nhưng vấn đề là mô hình về tinh thần rất khó tìm. Thử nghiệm bằng tâm lý học Stanford Leon Festinger tiến hành năm 1957 cho thấy dân thay đổi cách suy nghĩ của họ chỉ khi họ nhìn thấy mục đích thay đổi; khi họ thuyết phục về mục đích. Bất kỳ nhà lãnh đạo có thể thay đổi nó theo cách của Jack Welch đã làm tại General Electric, Dick Brown Giám đốc điều hành của EDS đã làm giữa năm 1998 và 2003.
trình khuyến mãi nên được thực hiện để đảm bảo rằng những giá trị cũ có thể tồn tại bất chấp những thay đổi cần thiết. Để chuyển đổi chúng, nhu cầu các nhân viên điều chính "là đủ thời gian tập kỹ năng thích hợp.