At General Electric, a change effor

At General Electric, a change effort, "Work Out," began by getting rid of work that did not add value.' The assumption was that work accumulates like the clutter in closets or attics. Things just pile up without much rationale or reasoning. Cleaning closets means discarding items that you don't use anymore. Cleaning out work systems means discarding work processes that are not adding value. At GE, this meant filtering reports, approvals, procedures, measures, and meetings (the elements of bureaucracy) by asking: Is there a customer who gets value from this work? If not, we can discard the work. Some other questions for assessing the value of work are:Who uses the report? How is the information used to improve decision making? How accurate and up-to-date is it? How much time do people spend. preparing the report?
• How often does someone not give approval for something? If someone always signs a requisition (for example. for a tuition waiver or travel approval under a certain amount), then the signature is more a bureaucratic requirement than an added value. Who is ultimately responsible? Does the approval process focus on this person?
• Who uses the measures tracked? Are the behaviors reinforced by measurement those we should increase? Are we measuring what is easy or what is important? How costly are the measures? Are we collecting lead or lag data?
• Why hold this meeting? What if we do not have this meeting? What is the return on the amount of time for those who attend? Arc we using the meeting for communication or for decision making?
• How many steps are in this process? Can we streamline the steps and get things done more quickly?
Focus. Employee demands may he too high because they are unfocused. A company can encourage focus by ending many initiatives and doing only a few critical activities. Unfortunately, quality, innovation, empowerment, attention to customers, team building, productivity, and so on are all necessary. Who is willing to forgo innovation to accomplish productivity? High-demand organizations must win On many dimensions.
Focus requires weaving multiple initiatives into over-arching themes. In some ways, it matters less what the theme is and more that there is one. For example, George Fisher. CEO at Eastman Kodak, has selected quality as an important theme. CEO Arthur Martinez has concentrated on making Sears a compelling place to work. shop, and invest. Iry Hockaday, Hallmark CEO, has focused on product leadership. Steve Kerr of GE suggests that integrative themes
are like locomotives pulling multiple, varied train cars. The individual box cars (initiatives) may change, but the locomotive pulls them together in the same direction.
Reengineer. There is much advice about how to reengineer work.' In terms of employee commitment, reengineering processes reduces demands by streamlining, automating, and simplifying work. When complex processes are simplified, some employee demands are eliminated.
For Dale Carnegie management training programs, the process time from concept to delivery of a new pro-gram was about six months. After serious reengineering work during which managers examined the decision points for new programs, the steps for creating materials, and the necessary activities, they were able to reduce the cycle time for a new program to twenty days.
Cameo, the General Electric Appliance business unit in Canada, reengineered its distribution system so that. customer orders could immediately be turned into products. Instead of building to inventory, it began to build. to order. This significantly reduced the inventory cost, removed many activities from the work process, and shifted employee focus to high-value-added work.
Even with priority setting, focusing, and reengineering, demands on employees will continue to increase. Regardless of how many demands are removed or reduced, competition continues.

Kết quả (Việt) 1:

Tại General Electric, một nỗ lực thay đổi, "Làm việc ra," bắt đầu bằng cách loại bỏ các công việc đã không thêm giá trị.' Giả định là rằng công việc tích lũy như sự hỗn loạn trong quần hoặc gác xép. Những điều chỉ chồng chất lên mà không có nhiều lý do hoặc lý luận. Làm sạch được có nghĩa là discarding mục mà bạn không sử dụng nữa. Lau dọn ra làm việc hệ thống phương tiện discarding quy trình làm việc mà không có thêm giá trị. Tại GE, điều này có nghĩa là lọc báo cáo, chấp thuận, thủ tục, các biện pháp, và các cuộc họp (các yếu tố của quan liêu) bằng cách yêu cầu: là có một khách hàng người được giá trị từ công việc này? Nếu không, chúng tôi có thể loại bỏ công việc. Một số câu hỏi khác để đánh giá giá trị của công việc là: người sử dụng báo cáo? Thông tin cần thiết để cải thiện các quyết định thực hiện như thế nào? Làm thế nào chính xác và up-to-là nó? Bao nhiêu thời gian làm con người chi tiêu. chuẩn bị báo cáo?• Làm thế nào thường một người nào đó không đưa ra phê duyệt cho một cái gì đó? Nếu ai đó luôn luôn đăng nhập một trưng dụng (cho ví dụ. phê duyệt từ bỏ hoặc đi du lịch một học phí theo một số tiền nhất định), sau đó chữ ký là thêm một yêu cầu quan liêu hơn một giá trị gia tăng. Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Sự chấp thuận có xử lý tập trung vào người này?• Người sử dụng các biện pháp theo dõi? Là những hành vi tăng cường bởi đo lường những người chúng ta nên tăng? Chúng tôi đo lường những gì là dễ dàng hoặc những gì là quan trọng? Làm thế nào tốn kém là những biện pháp? Là chúng tôi thu thập dẫn hoặc tụt hậu dữ liệu?• Tại sao tổ chức cuộc họp này? Điều gì nếu chúng tôi không có cuộc họp này? Sự trở lại về số lượng thời gian cho những người tham gia là gì? Hồ quang chúng tôi bằng cách sử dụng cuộc họp trong giao tiếp hoặc để đưa ra quyết định?• Bao nhiêu bước đang trong quá trình này? Chúng tôi có thể sắp xếp các bước và nhận được những điều thực hiện nhanh hơn?Tập trung. Yêu cầu nhân viên có thể ông quá cao, bởi vì họ là không tập trung. Một công ty có thể khuyến khích tập trung kết thúc nhiều sáng kiến và thực hiện chỉ có một vài hoạt động quan trọng. Thật không may, chất lượng, đổi mới, trao quyền, sự chú ý đến khách hàng, xây dựng đội nhóm, năng suất, và như vậy là tất cả cần thiết. Những người sẵn sàng để forgo các đổi mới để đạt năng suất? Nhu cầu cao tổ chức phải giành chiến thắng trên nhiều kích thước.Tập trung đòi hỏi dệt nhiều sáng kiến vào cửa sổ arching chủ đề. Trong một số cách, nó quan trọng ít hơn những gì các chủ đề và thêm rằng có là một. Ví dụ, George Fisher. CEO tại Eastman Kodak, đã lựa chọn chất lượng như là một chủ đề quan trọng. CEO Arthur Martinez đã tập trung vào việc làm cho Sears hấp dẫn một nơi để làm việc. cửa hàng, và đầu tư. Iry Town, giám đốc điều hành tiêu chuẩn, đã tập trung vào sản phẩm lãnh đạo. Steve Kerr của GE gợi ý rằng hội nhập Chủ đềnhư đầu máy kéo nhiều, thay đổi xe lửa xe ô tô. Xe ô tô cá nhân hộp (sáng kiến) có thể thay đổi, nhưng đầu máy kéo chúng với nhau trong cùng một hướng.Reengineer. Có nhiều lời khuyên về làm thế nào để reengineer làm việc.' Trong điều khoản của nhân viên cam kết, tái cơ cấu các quy trình làm giảm nhu cầu tinh giản, tự động hoá và đơn giản hoá công việc. Khi quá trình phức tạp đơn giản, một số yêu cầu nhân viên được loại bỏ.For Dale Carnegie management training programs, the process time from concept to delivery of a new pro-gram was about six months. After serious reengineering work during which managers examined the decision points for new programs, the steps for creating materials, and the necessary activities, they were able to reduce the cycle time for a new program to twenty days.Cameo, the General Electric Appliance business unit in Canada, reengineered its distribution system so that. customer orders could immediately be turned into products. Instead of building to inventory, it began to build. to order. This significantly reduced the inventory cost, removed many activities from the work process, and shifted employee focus to high-value-added work.Even with priority setting, focusing, and reengineering, demands on employees will continue to increase. Regardless of how many demands are removed or reduced, competition continues.

Kết quả (Việt) 2:

Tại General Electric, một nỗ lực thay đổi, "Làm việc Out", bắt đầu bằng cách loại bỏ công việc mà không thêm giá trị '. Giả định là việc tích lũy như sự lộn xộn trong tủ quần áo hoặc gác mái. Những điều chỉ chồng chất lên mà không có nhiều lý do hoặc lý luận. Làm sạch tủ có nghĩa là loại bỏ các mục mà bạn không sử dụng nữa. Làm sạch hệ thống làm việc có nghĩa là loại bỏ các quy trình công việc mà không phải tăng thêm giá trị. Tại GE, điều này có nghĩa là lọc các báo cáo, phê chuẩn, quy trình, biện pháp, và các cuộc họp (các yếu tố của quan liêu) bằng câu hỏi: Có một khách hàng nhận được giá trị từ công việc này? Nếu không, chúng ta có thể loại bỏ các công việc. Một số câu hỏi khác để đánh giá giá trị của công việc là: Ai sử dụng báo cáo này? Làm thế nào là thông tin được sử dụng để cải thiện việc ra quyết định? Làm thế nào chính xác và cập nhật là nó? Bao nhiêu thời gian làm người chi tiêu. chuẩn bị báo cáo?
• Làm thế nào thường không ai không cho chính cho một cái gì đó? Nếu ai đó luôn ký trưng dụng (ví dụ. Xin miễn học phí hoặc chính đi theo một số tiền nhất định), sau đó các chữ ký là hơn một yêu cầu quan liêu hơn một giá trị gia tăng. Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Liệu các quá trình chính tập trung vào người này?
• Ai sử dụng các biện pháp theo dõi không? Là hành vi cố bằng cách đo những chúng ta nên tăng? Có phải chúng ta đo lường những gì là dễ dàng hay những gì là quan trọng? Làm thế nào là những biện pháp tốn kém? Có phải chúng ta thu thập dữ liệu chì hoặc lag?
• Tại sao tổ chức cuộc họp này? Điều gì nếu chúng ta không có cuộc họp này? Lợi nhuận trên số lượng thời gian cho những người tham dự là gì? Arc chúng tôi sử dụng các cuộc họp để giao hoặc cho việc ra quyết định?
• Có bao nhiêu bước trong quá trình này? Chúng tôi có thể sắp xếp các bước và có được những điều thực hiện nhanh chóng hơn?
Tập trung. Nhu cầu nhân viên có thể anh ấy quá cao, vì họ là không tập trung. Một công ty có thể khuyến khích tập trung bằng cách chấm dứt nhiều sáng kiến và chỉ làm một vài hoạt động quan trọng. Thật không may, chất lượng, đổi mới, nâng cao vị thế, sự chú ý cho khách hàng, xây dựng đội ngũ, năng suất, và như vậy là tất cả cần thiết. Ai sẵn sàng từ bỏ sự đổi mới để đạt năng suất? Tổ chức cao điểm phải giành chiến thắng trên nhiều khía cạnh.
Focus đòi hỏi nhiều sáng kiến dệt sang hơn-cong chủ đề. Trong một số cách, nó quan trọng hơn những gì các chủ đề và nhiều hơn nữa mà có. Ví dụ, George Fisher. Giám đốc điều hành tại Eastman Kodak, đã lựa chọn chất lượng như là một chủ đề quan trọng. Giám đốc điều hành Arthur Martinez đã tập trung vào làm cho Sears một nơi hấp dẫn để làm việc. mua sắm, và đầu tư. Iry Hockaday, Hallmark CEO, đã tập trung vào sự lãnh đạo của sản phẩm. Steve Kerr của GE cho thấy rằng chủ đề tích hợp
giống như đầu máy xe lửa kéo nhiều, toa xe lửa đa dạng. Những chiếc xe hộp cá nhân (sáng kiến) có thể thay đổi, nhưng đầu máy kéo chúng lại với nhau trong cùng một hướng.
Thiết kế lại. Có lời khuyên được nhiều về cách thiết kế lại công việc. " Trong điều kiện của cam kết của nhân viên, quá trình tái cấu trúc làm giảm nhu cầu bằng cách tinh giản, tự động hoá, và đơn giản hóa công việc. Khi quá trình phức tạp được đơn giản hóa, một số nhu cầu nhân viên đã được loại trừ.
Đối với chương trình đào tạo quản lý Dale Carnegie, thời gian quá trình từ ý tưởng đến giao hàng của một pro-gram mới được khoảng sáu tháng. Sau khi làm việc tái cấu trúc nghiêm trọng trong thời gian đó các nhà quản lý kiểm tra các điểm quyết định cho các chương trình mới, các bước để tạo ra vật liệu, và các hoạt động cần thiết, họ có thể giảm thời gian chu kỳ cho một chương trình mới để hai mươi ngày.
Cameo, các đơn vị kinh doanh General Electric Appliance ở Canada, thực hiện tái hệ thống phân phối như vậy đó. đơn đặt hàng của khách hàng ngay lập tức có thể được biến thành các sản phẩm. Thay vì xây dựng để tồn kho, nó bắt đầu xây dựng. để đặt hàng. Điều này làm giảm đáng kể chi phí hàng tồn kho, loại bỏ nhiều hoạt động từ quá trình làm việc, và chuyển nhân viên tập trung vào công việc có giá trị gia tăng cao.
Ngay cả với thiết lập ưu tiên, tập trung, và tái cấu trúc, nhu cầu về lao động sẽ tiếp tục tăng. Bất kể thế nào nhiều yêu cầu được loại bỏ hoặc giảm, cạnh tranh vẫn tiếp tục.