Strategic quality planning. This co

Strategic quality planning. This could not be done at Colt, since it was not specifically part of the TQM programme. Improvement ideas were generated from grass roots up, not top management down. It was therefore not possible to monitor this aspect. However, the usefulness of the Baldrige framework is that it highlights this weakness of the TQM programme. The framework suggests that competitor analysis, benchmarking, customer surveys, internal audit and cost of quality analysis should all be used, related to the quality of service that the company provides, in order to set a certain number of key strategic quality objectives. These objectives should then be delegated to the improvement teams to solve, in additional to their “grass roots” ideas. Feedback from continuing surveys would then be used to refine, change and add new strategic aims as customer perceptions and the competitive environment changes.
Employee involvement. The measure chosen for this aspect was “number of completed projects”. This measure is quoted by many companies as a benchmark and as a motivational aid, e.g. Toyota in Japan publicizes its “number of improvement projects completed/ employee/year”. Similarly, Dutton Engineering in the UK, three years into achieving a successful TQM culture, reports good success from using a white board in its production area recording “Number of kaizens achieved”. Certain projects are more difficult to achieve than others and give widely varying benefits, but the aim of this measure is to provide an indicator of likely long-run TQM success, for which high employee involvement in the process of continued improvement is a key ingredient. Colt found a significant barrier to TQM success was lack of enthusiasm and increase in skills required by line staff to action changes. They were keen to highlight ideas for improvement, but management or the engineers were felt to be paid for the responsibility to implement them. Empowerment was not necessarily attractive. Therefore this measure, though simple, is a key indicator of the necessary cultural change required for TQM success. The method of collecting data was to use the record of certificates awarded when each team had a project signed off as complete by their internal customer. The results are shown in Figure 4. They show an initial Hawthorne improvement, followed by a further improvement once the monitor was published.
Training. The appropriate measure for training would be the percentage of attended time spent on training, on average per employee. Although Colt invests heavily in training generally, the allocation to the quality programme was limited to one initial session per employee. This was not sufficient to create the opportunity to test this parameter. The experience of Colt was that ongoing training support for employees, in particular team leaders, was needed to support the increased expectations and demands placed on them by a TQM programme. At Colt, this was planned to be provided “on the job” by middle managers acting as coaches. However, at Colt, middle management often failed to achieve this due to the range of other priorities on their time and it became clear that training support would have been more effectively provided by dedicated time from specifically allocated staff.
Process capability. This aspect includes the consistency of administrative systems, production equipment and suppliers’ deliveries. The measure should be the number of errors each week against defined standards expressed as a percentage of all transactions, e.g. number of invoices not processed due to price queries, expressed as a percentage of all invoices. Key processes only should be monitored. At Colt, some of the key processes such as quotation generation, margin control, production capacity planning and supplier appraisal were undergoing substantial improvement with a new integrated computer system during the period of this experiment. This period of change meant that measurement would not give useful results and therefore was not attempted. However, any quality programme can obviously not afford to ignore whether supplies, systems and equipment are adequate for the service levels required and it is correct that this aspect remains one of the key six Baldrige monitors.
Management involvement. The measure for this area was chosen to be regularity of team meetings. Objective evidence of improved customer service is the only conclusive measure of TQM success, as measured in “customer perceptions”. However, it is essential that resources of time are allocated by management for improvement projects, otherwise further TQM measures will be irrelevant. Colt found a significant barrier to TQM success was insufficient middle management support. The measure in Figure 5 is therefore simple but important to achieveclear motivation for these managers by providing this monitor for the MD. The combined results of using this measure were as shown in Figure 5

Kết quả (Việt) 1:

Lập kế hoạch chiến lược chất lượng. Điều này có thể không được thực hiện tại Colt, kể từ khi nó đã không đặc biệt là một phần của chương trình toàn diện TQM. Ý tưởng cải tiến đã được tạo ra từ rễ cỏ lên, quản lý hàng đầu không xuống. Nó là do đó không thể để giám sát khía cạnh này. Tuy nhiên, tính hữu dụng của khuôn khổ Baldrige là nó nổi bật này điểm yếu của chương trình toàn diện TQM. Khuôn khổ cho thấy rằng phân tích đối thủ cạnh tranh, điểm chuẩn, khảo sát ý kiến khách hàng, kiểm toán nội bộ và các chi phí của phân tích chất lượng nên tất cả được sử dụng, liên quan đến chất lượng của dịch vụ mà công ty cung cấp, để thiết lập một số mục tiêu chất lượng quan trọng chiến lược. Các mục tiêu sau đó nên được giao cho đội cải tiến để giải quyết, trong bổ sung để ý tưởng "grass roots" của họ. Thông tin phản hồi từ tiếp tục cuộc điều tra sau đó sẽ được sử dụng để tinh chỉnh, thay đổi và thêm mới nhằm mục đích chiến lược như khách hàng nhận thức và thay đổi môi trường cạnh tranh. Sự tham gia của nhân viên. Các biện pháp được lựa chọn cho khía cạnh này là "số của dự án đã hoàn thành". Biện pháp này được trích dẫn bởi nhiều công ty như là một chuẩn mực và như là một trợ giúp động cơ thúc đẩy, ví dụ như Toyota tại Nhật bản publicizes của nó "số của dự án cải tạo hoàn tất / nhân viên/năm". Tương tự, Dutton kỹ thuật ở Anh, ba năm vào việc đạt được một nền văn hóa TQM thành công, báo cáo các sự thành công tốt bằng cách sử dụng một bảng trắng trong khu vực sản xuất ghi "Số của kaizens đạt được". Dự án nhất định khó khăn hơn để đạt được hơn những người khác và cho lợi ích rộng rãi khác nhau, nhưng mục đích của biện pháp này là để cung cấp một chỉ báo về khả năng thành công toàn diện TQM lâu dài, mà cao nhân viên tham gia trong quá trình cải tiến liên tục là một thành phần quan trọng. Colt phát hiện một rào cản đáng kể vào sự thành công toàn diện TQM là thiếu sự nhiệt tình và tăng kỹ năng yêu cầu bởi nhân viên dòng để thay đổi hành động. Họ đã nôn nóng muốn làm nổi bật những ý tưởng để cải thiện, nhưng quản lý hoặc các kỹ sư đã cảm thấy sẽ được thanh toán cho trách nhiệm thực hiện chúng. Trao quyền đã không nhất thiết phải hấp dẫn. Do đó biện pháp này, mặc dù đơn giản, là một chỉ số quan trọng của sự thay đổi văn hóa cần thiết cần thiết cho sự thành công toàn diện TQM. Phương pháp thu thập dữ liệu là để sử dụng bản ghi của các giấy chứng nhận được trao khi mỗi đội đã có một dự án ký tắt như hoàn thành bởi khách hàng nội bộ của họ. Các kết quả được hiển thị trong hình 4. Họ cho thấy một sự cải tiến Hawthorne ban đầu, theo sau là một cải tiến hơn nữa sau khi màn hình đã được xuất bản. Đào tạo. Các biện pháp thích hợp cho đào tạo sẽ là tỷ lệ tham dự thời gian đào tạo, Trung bình cho mỗi nhân viên. Mặc dù Colt đầu tư rất nhiều vào đào tạo nói chung, việc phân bổ các chương trình chất lượng bị hạn chế ở một phiên ban đầu cho mỗi nhân viên. Điều này là không đủ để tạo ra cơ hội để kiểm tra các tham số này. Kinh nghiệm của Colt là đào tạo liên tục hỗ trợ cho nhân viên, trong cụ thể đội ngũ lãnh đạo, cần thiết để hỗ trợ tăng kỳ vọng và nhu cầu đặt trên chúng bởi một chương trình toàn diện TQM. Tại Colt, điều này được dự định để được cung cấp "vào công việc" bởi Trung quản lý vai trò huấn luyện viên. Tuy nhiên, tại Colt, Trung quản lý thường thất bại để đạt điều này do những ưu tiên khác vào thời gian của họ và nó trở nên rõ ràng rằng hỗ trợ đào tạo nào đã được hiệu quả hơn cung cấp bởi dành riêng thời gian từ đặc biệt nhân viên được phân bổ. Process capability. This aspect includes the consistency of administrative systems, production equipment and suppliers’ deliveries. The measure should be the number of errors each week against defined standards expressed as a percentage of all transactions, e.g. number of invoices not processed due to price queries, expressed as a percentage of all invoices. Key processes only should be monitored. At Colt, some of the key processes such as quotation generation, margin control, production capacity planning and supplier appraisal were undergoing substantial improvement with a new integrated computer system during the period of this experiment. This period of change meant that measurement would not give useful results and therefore was not attempted. However, any quality programme can obviously not afford to ignore whether supplies, systems and equipment are adequate for the service levels required and it is correct that this aspect remains one of the key six Baldrige monitors. Management involvement. The measure for this area was chosen to be regularity of team meetings. Objective evidence of improved customer service is the only conclusive measure of TQM success, as measured in “customer perceptions”. However, it is essential that resources of time are allocated by management for improvement projects, otherwise further TQM measures will be irrelevant. Colt found a significant barrier to TQM success was insufficient middle management support. The measure in Figure 5 is therefore simple but important to achieveclear motivation for these managers by providing this monitor for the MD. The combined results of using this measure were as shown in Figure 5