But training typically doesn’t have

But training typically doesn’t have much impact. Indeed, only one-quarter of the respondents to a recent McKinsey survey said their training programs measurably improved business performance, and most companies don’t even bother to track the returns they get on their investments in training.2 They keep at it because a highly skilled workforce is clearly more productive and because employees often need new skills to deal with changes in an organization’s strategy or performance.
Given how important skilled workers are, companies must do better at creating them. When senior leaders focus on making training work—and get personally involved—improvement can come rapidly. The content of the training itself is not the biggest issue, though many companies could certainly improve it (see sidebar, “Getting training content right”). The most significant improvements lie in rethinking the mindsets that employees and their leaders bring to training, as well as the environment they come back to afterward. These are tasks only senior leaders can take on.

Before training begins
1. Help people want to learn

Adults learn in predictable steps. Before employees can master a new skill effectively, for example, they must be convinced it will help improve their organization’s performance, recognize that their own performance is weak in that area, and then actually choose to learn.3 Yet most corporate training programs overlook these prerequisites and just assume that employees “get it.” This approach is a big mistake because it allows normal patterns of skepticism to become barriers to learning. The results are familiar to anyone who has attended a corporate training event. Instead of approaching training as active learners, many employees behave as if they were prisoners (“I’m here because I have to be”), vacationers (“I don’t mind being here—it’s a nice break from doing real work”), or professors (“Everybody else is here to learn; I can just share my wisdom”).

Sidebar

Getting training content right

To avert these outcomes, companies must help employees to internalize the need for change and to develop the desire to gain the skills that will bring progress. The best method is to include trainees or their peers in determining what changes need to be made and why, thereby creating credible ambassadors for the effort. If this isn’t possible, a similar purpose is served by beginning a training program with an analysis of the existing performance problems of the individuals or business units involved and of how the new skills will address these problems.

Consider the case of a retailer that knew its customer service and selling skills were relatively poor. In response, the company formed teams of district managers, customer service representatives, and salespeople to help it understand its current skill levels and to plan improvements. To observe good customer service, the teams visited high-performing organizations, such as the Ritz-Carlton. The teams also conducted mystery-shopping exercises, in which they did not reveal their corporate affiliations, at the stores of competitors, where they received mixed service at best, suggesting that service improvements could become a real competitive advantage. Teams also conducted exit surveys of the retailer’s own customers to correlate the quality of their experience with how much they purchased and whether or not they intended to return to the store. And the teams observed hundreds of their colleagues in action—enough to believe that the company was not delivering a great customer experience and that change was necessary.

To improve customer service and selling, the teams then designed new processes and tools, including guidelines that helped salespeople translate product features into benefits that shoppers could relate to. Next, they began piloting the improvements at a few stores. The results were impressive—a double-digit leap in conversion rates and rising sales in important product categories. Better yet, after showcasing the results at a meeting of the company’s retail managers and establishing the program’s credibility, the teams found the managers clamoring for the chance to have training start at their stores.

2. Uncover harmful mind-sets

Even when employees do learn what they’re taught, they very often don’t apply it. If this happens, the training will be wasted—no matter how good it is. Preexisting mind-sets are one frequent cause of this problem. Companies should therefore ferret out problematic mind-sets with the same rigor they put into diagnosing skill gaps.

For instance, a big-box retailer had been trying to increase its focus on customers for more than two years. It invested millions of dollars in teaching a five-step selling process, monitoring customer feedback, and rolling out e-learning programs to improve its employees’ knowledge of the products it sold. Salespeople passed every certification test they were given yet still didn’t use the new skills on the floor. Customer feedback and store performance remained lackluster.

To figure out why, the company conducted a mix of employee interviews, focus groups, and surveys. Two troubling mind-sets emerged. First, salespeople fundamentally believed that the behavior of shoppers had shifted, so that they now primarily browsed in stores and made most purchases online. Thus, employees associated attending to shoppers with a low payoff. Second, salespeople clung to age, gender, and racial stereotypes about which customers would make purchases—and tended to ignore the others. An examination of shopper survey, purchase, and conversion data proved both mind-sets false.

The company relaunched its training efforts, now grounded in an open discussion of these two mind-sets, using facts to dispel the myths and to build new enthusiasm for customer service. Salespeople began to apply the methods they’d already learned, which quickly drove a 150-basis-point improvement in conversion rates at the pilot stores and a 20 percent improvement in their net income.

3. Get the leaders on board

To ensure that the lessons stick when training ends, companies must have meaningful support from the relevant leaders beforehand. This point sounds obvious, but we’ve seen many training programs stall when leaders agree with program goals in principle yet fail to reflect them in their own behavior, thereby signaling to employees that change isn’t necessary.

For example, one industrial company noted a need to upgrade the skills of its marketing department. The HR staff launched a well-conceived program—based on a clear definition of the new skills good marketers must have—that included a curriculum developed by a leading university. In parallel, the company hired several employees who had the skills it was trying to foster and who would, presumably, help their colleagues develop them. After sending marketing staffers through the program, however, senior executives still expressed frustration with the department’s capabilities. Worse, many marketers appeared to be spending time on things that weren’t really marketing, such as resolving customer service breakdowns.

A closer examination revealed that the new marketing skills hadn’t taken root, because the company hadn’t trained the department’s leaders, who lacked the necessary skills and could not be effective role models. Further, the leaders were not prepared to change the way they ran meetings, made decisions about branding or advertising programs, conducted performance dialogues, or coached others on marketing skills. Consequently, employees perceived that their bosses weren’t particularly interested in having them apply the new skills and that they should continue to spend a significant amount of time on old activities, such as resolving customer crises.

Outcomes are much better when business leaders participate in the design and delivery of training programs and connect them to the new ways of working. For example, one consumer goods company hoping to bolster its marketing skills began by including senior managers from a range of functions in a detailed discussion about what marketing skills were needed. Marketing leaders then restructured the relevant processes—for instance, those related to generating customer insights—to leverage the program’s content explicitly. To drive home the importance of implementing the new skills, company leaders went through the training first; many taught subsequent courses and also served as role models to reinforce the new behavior afterward. The program as a whole improved business performance tremendously, helping the company to shift from declining or flat unit volumes to double-digit volume growth and from stagnant net sales and operating-margin growth to a robust compound annual growth rate (CAGR) of 9 percent.

Back in the workplace
4. Reinforce the new skills

Participants rarely leave any training program entirely prepared to put new skills into practice. Old habits die hard, after all, so reinforcing and supporting new kinds of behavior after they are learned is crucial. Furthermore, companies typically expect employees to go back to work and figure out for themselves how to incorporate what they’ve learned into their day-to-day activities, which often take up all of their time as is.

This was a particular problem for a biotech company trying to beef up its poor performance-management skills. (Indeed, at the outset of the effort, performance management was so rudimentary that employees didn’t even have job descriptions.) The company dedicated itself to improvement and trained all its managers in the necessary skills. But when those managers got back to work, they couldn’t find the time to integrate performance reviews into their routines and got no help doing so. Two years later, nothing had changed, and all that the managers had learned was lost.

Contrast this experience with that of a large man

Kết quả (Việt) 1:

Tuy nhiên, đào tạo thường không có tác động nhiều. Thật vậy, chỉ một phần tư những người trả lời để một tại McKinsey khảo sát cho biết hiệu suất được cải thiện một kinh doanh chương trình đào tạo của họ, và hầu hết các công ty thậm chí không bận tâm để theo dõi trả lại họ nhận được ngày đầu tư của họ trong training.2 họ giữ lúc nó vì một lực lượng lao động có tay nghề cao là rõ ràng hơn sản xuất và do nhân viên thường cần các kỹ năng mới để đối phó với những thay đổi trong chiến lược hoặc hiệu suất của tổ chức.Được đưa ra như thế nào quan trọng công nhân có tay nghề cao, công ty phải làm tốt hơn tại tạo ra chúng. Khi lãnh đạo cấp cao tập trung vào làm cho công tác đào tạo- và cá nhân tham gia — cải tiến có thể đi nhanh chóng. Nội dung đào tạo chính nó không phải là vấn đề lớn nhất, mặc dù nhiều công ty có thể chắc chắn cải thiện nó (xem bên, "Nhận được nội dung đào tạo phải"). Những cải tiến đáng chú ý nhất nằm trong rethinking mindsets nhân viên và các nhà lãnh đạo cho đào tạo, cũng như môi trường họ trở lại để sau đó. Đây là nhiệm vụ chỉ lãnh đạo cấp cao có thể mất trên.Trước khi bắt đầu đào tạo1. giúp mọi người muốn tìm hiểuNgười lớn tìm hiểu trong bước dự đoán được. Trước khi nhân viên có thể nắm vững một kỹ năng mới có hiệu quả, ví dụ, họ phải được thuyết phục nó sẽ giúp cải thiện hiệu suất của tổ chức của họ, nhận ra rằng hiệu suất của họ là yếu trong khu vực đó, và sau đó thực sự chọn để learn.3, nhưng đặt công ty đào tạo chương trình bỏ qua những điều kiện tiên quyết và chỉ cần giả định rằng nhân viên "làm cho nó." Cách tiếp cận này là một sai lầm lớn bởi vì nó cho phép các mô hình bình thường của hoài nghi để trở thành rào cản để học tập. Kết quả là quen thuộc với bất cứ ai đã tham dự một sự kiện đào tạo doanh nghiệp. Thay vì tiếp cận đào tạo như là học viên hoạt động, nhiều nhân viên cư xử như thể họ là tù nhân ("tôi ở đây bởi vì tôi có thể"), du khách ("tôi không quan tâm ở đây-đó là một break tốt đẹp từ làm việc thật"), hoặc giáo sư ("tất cả mọi người khác là ở đây để tìm hiểu; Tôi có thể chỉ cần chia sẻ sự khôn ngoan của tôi").Dải tiện íchNhận được nội dung đào tạo phù hợpĐể ngăn chặn các kết quả, công ty phải giúp nhân viên để trong lòng sự cần thiết cho sự thay đổi và phát triển những mong muốn để đạt được những kỹ năng mà sẽ mang lại sự tiến bộ. Phương pháp tốt nhất là đưa các học viên hoặc đồng nghiệp của họ trong việc xác định những gì thay đổi cần phải được thực hiện và tại sao, do đó việc tạo ra các đại sứ đáng tin cậy cho các nỗ lực. Nếu điều này là không thể, một mục đích tương tự như được phục vụ bởi bắt đầu một chương trình đào tạo với một phân tích của các vấn đề hiệu suất hiện có của các cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh tham gia và làm thế nào các kỹ năng mới sẽ giải quyết những vấn đề này.Xem xét trường hợp của một cửa hàng bán lẻ biết dịch vụ khách hàng của nó và các kỹ năng bán tương đối nghèo. Đáp lại, công ty thành lập đội của huyện quản lý, đại diện dịch vụ khách hàng và nhân viên bán hàng để giúp nó hiểu mức độ kỹ năng hiện tại và kế hoạch cải tiến. Quan sát dịch vụ khách hàng tốt, các đội đến thăm tổ chức hiệu suất cao, chẳng hạn như Ritz-Carlton. Các đội cũng được tiến hành mua sắm bí ẩn bài tập, trong đó họ không tiết lộ chi nhanh công ty của họ, tại các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh, mà họ nhận được hỗn hợp dịch vụ tốt nhất, đề xuất cải tiến dịch vụ có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh thực sự. Đội cũng tiến hành khảo sát lối ra của khách hàng của riêng của cửa hàng bán lẻ tương quan chất lượng của kinh nghiệm của họ với bao nhiêu họ đã mua và hay không họ dự định trở lại cho các cửa hàng. Và các đội quan sát thấy hàng trăm các đồng nghiệp của họ trong hành động-đủ để tin rằng công ty không cung cấp một kinh nghiệm khách hàng tuyệt vời và sự thay đổi đó là cần thiết.Để cải thiện dịch vụ khách hàng và bán hàng, các đội bóng sau đó thiết kế quy trình mới và công cụ, bao gồm hướng dẫn giúp nhân viên bán hàng dịch tính năng sản phẩm vào lợi ích mà người mua sắm có thể liên quan đến. Tiếp theo, họ bắt đầu thí điểm cải tiến tại một vài cửa hàng. Kết quả là ấn tượng-một bước nhảy vọt hai con số trong tỷ lệ chuyển đổi và tăng doanh số bán hàng trong danh mục sản phẩm quan trọng. Tốt hơn được nêu ra, sau khi giới thiệu các kết quả tại một cuộc họp của công ty bán lẻ quản lý và thiết lập sự tin cậy của chương trình, các đội tìm thấy các nhà quản lý đang kêu gọi cho cơ hội để có đào tạo bắt đầu tại các cửa hàng của họ.2. khám phá hại mind-setsNgay cả khi nhân viên tìm hiểu những gì họ đang giảng dạy, họ rất thường không áp dụng nó. Nếu điều này xảy ra, việc đào tạo sẽ bị lãng phí-không có vấn đề như thế nào tốt nó là. Mind-sets từ trước là một thường xuyên nguyên nhân của vấn đề này. Công ty nên do đó ferret ra có vấn đề mind-sets với sự chặt chẽ cùng họ đưa vào chẩn đoán kỹ năng những khoảng trống.Ví dụ, một nhà bán lẻ hộp lớn đã cố gắng để tăng của nó tập trung vào khách hàng trong hơn hai năm. Nó đầu tư hàng triệu đô la trong việc giảng dạy một năm bước quá trình bán hàng, giám sát khách hàng thông tin phản hồi, và nó tung ra các chương trình e-learning để cải thiện các nhân viên kiến thức về các sản phẩm bán. Nhân viên bán hàng thông qua mọi thử nghiệm cấp giấy chứng nhận họ đã được đưa ra nhưng vẫn không sử dụng các kỹ năng mới trên sàn nhà. Khách hàng thông tin phản hồi và lưu trữ hiệu suất vẫn mờ nhạt.Để tìm ra lý do tại sao, công ty tiến hành một kết hợp của các nhân viên phỏng vấn, tập trung nhóm, và cuộc điều tra. Hai phiền mind-sets nổi lên. Trước tiên, nhân viên bán hàng về cơ bản tin rằng hành vi của người mua sắm đã thay đổi, do đó, rằng họ bây giờ chủ yếu là duyệt trong các cửa hàng và thực hiện hầu hết mua hàng trực tuyến. Do đó, nhân viên liên quan đến tham dự để người mua sắm với một thưởng phạt thấp. Thứ hai, nhân viên bán hàng clung đến tuổi tác, giới tính, và khuôn chủng tộc về mà khách hàng sẽ thực hiện mua hàng — và có xu hướng bỏ qua những người khác. Một kiểm tra mua sắm cuộc khảo sát, Mua, và chuyển đổi dữ liệu chứng minh cả hai mind-sets sai.Công ty bắt đầu lại nỗ lực đào tạo của mình, bây giờ mắc cạn vào một cuộc thảo luận mở của các mind-sets hai, bằng cách sử dụng sự kiện để xua tan những huyền thoại và để xây dựng sự nhiệt tình mới cho dịch vụ khách hàng. Nhân viên bán hàng bắt đầu áp dụng các phương pháp mà họ đã học được, mà nhanh chóng lái xe một cải tiến cơ sở-150 điểm trong tỷ lệ chuyển đổi tại các cửa hàng phi công và một cải tiến 20 phần trăm trong thu nhập ròng của.3. nhận được các nhà lãnh đạo trên tàuĐể đảm bảo rằng các bài học dính khi đào tạo kết thúc, công ty phải có ý nghĩa hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo có liên quan trước. Thời điểm này âm thanh rõ ràng, nhưng chúng tôi đã nhìn thấy nhiều chương trình đào tạo ngừng khi nhà lãnh đạo đồng ý với chương trình mục tiêu về nguyên tắc được nêu ra không phản ánh trong hành vi của riêng của họ, do đó tín hiệu để nhân viên thay đổi là không cần thiết.Ví dụ, một công ty công nghiệp ghi nhận một cần phải nâng cấp kỹ năng của bộ phận tiếp thị của nó. Các nhân viên nhân sự đưa ra một chương trình được hình thành-dựa trên một định nghĩa rõ ràng của các kỹ năng mới tốt các nhà tiếp thị phải có-mà bao gồm một chương trình phát triển bởi một trường đại học hàng đầu. Song song, công ty đã thuê một số nhân viên những người có kỹ năng nó đã cố gắng để nuôi dưỡng và những người nào, có lẽ, giúp các đồng nghiệp của họ phát triển chúng. Sau khi gửi các nhân viên tiếp thị thông qua chương trình, Tuy nhiên, điều hành cấp cao vẫn bày tỏ sự thất vọng với khả năng của bộ. Tồi tệ hơn, nhiều nhà tiếp thị xuất hiện để chi tiêu thời gian trên những điều mà không thực sự tiếp thị, chẳng hạn như giải quyết sự cố dịch vụ khách hàng.Một kiểm tra gần hơn tiết lộ rằng các kỹ năng tiếp thị mới đã không lấy rễ, bởi vì công ty đã không đào tạo lãnh đạo của bộ phận, những người thiếu những kỹ năng cần thiết và không thể có hiệu quả các mô hình vai trò. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo đã không chuẩn bị để thay đổi cách họ chạy cuộc họp, thực hiện các quyết định về chương trình xây dựng thương hiệu hoặc quảng cáo, tiến hành cuộc đối thoại hiệu suất, hoặc huấn luyện những người khác trên kỹ năng tiếp thị. Do đó, nhân viên nhận thức rằng ông chủ của họ không đặc biệt quan tâm đến việc họ áp dụng các kỹ năng mới và rằng họ nên tiếp tục để chi tiêu một số lượng đáng kể thời gian hoạt động cũ, chẳng hạn như việc giải quyết cuộc khủng hoảng của khách hàng.Kết quả là tốt hơn nhiều khi lãnh đạo doanh nghiệp tham gia vào việc thiết kế và cung cấp chương trình đào tạo và kết nối họ với cách thức mới để làm việc. Ví dụ, một trong những công ty hàng tiêu dùng hy vọng để củng cố các kỹ năng tiếp thị bắt đầu bằng cách bao gồm các quản lý cao cấp từ một loạt các chức năng trong một cuộc thảo luận chi tiết về những kỹ năng tiếp thị cần thiết. Tiếp thị các nhà lãnh đạo sau đó tái cấu trúc các quy trình có liên quan — ví dụ, những người liên quan để tạo ra những hiểu biết khách hàng — để tận dụng chương trình của nội dung một cách rõ ràng. Để lái xe về nhà tầm quan trọng của việc thực hiện những kỹ năng mới, lãnh đạo công ty đã đi qua đào tạo đầu tiên; nhiều người đã dạy các khóa học tiếp theo và cũng phục vụ như là mô hình vai trò để củng cố hành vi mới sau đó. Chương trình như một toàn thể cải thiện hiệu suất kinh doanh rất nhiều, giúp công ty phải thay đổi từ giảm hoặc căn hộ đơn vị khối để khối lượng hai con số tăng trưởng và từ bán hàng net ứ đọng và tăng trưởng lợi nhuận hoạt động để một mạnh mẽ hợp chất tăng trưởng tỷ lệ hàng năm (bình quân hàng năm) 9 phần trăm.Quay lại tại nơi làm việc4. tăng cường các kỹ năng mớiNhững người tham gia hiếm khi rời khỏi bất kỳ chương trình đào tạo hoàn toàn chuẩn bị để đưa những kỹ năng mới vào thực hiện. Thói quen cũ chết cứng, sau khi tất cả, do đó, tăng cường và hỗ trợ mới các loại hành vi sau khi họ đã học được là rất quan trọng. Hơn nữa, các công ty thường mong đợi các nhân viên để trở lại làm việc và tìm ra cho mình làm thế nào để kết hợp những gì họ đã học được vào hoạt động hàng ngày của họ, thường mất tất cả thời gian của họ như là.Đây là một vấn đề cụ thể cho một công ty công nghệ sinh học đang cố gắng để thịt bò lên các kỹ năng quản lý hiệu suất kém. (Thực sự, tại Campuchia các nỗ lực, sự quản lý thi là rất thô sơ mà nhân viên thậm chí không có mô tả công việc.) Công ty dành riêng của mình để cải thiện và đào tạo tất cả các nhà quản lý trong các kỹ năng cần thiết. Nhưng khi những nhà quản lý đã trở lại làm việc, họ không thể tìm thấy thời gian để tích hợp hiệu suất giá thành thói quen của họ và có không có trợ giúp làm như vậy. Hai năm sau đó, không có gì đã thay đổi, và tất cả những gì các nhà quản lý đã học được đã bị mất.Tương phản này kinh nghiệm với điều đó của một người đàn ông lớn

Kết quả (Việt) 2:

Nhưng huấn luyện thường không có tác động nhiều. Thật vậy, chỉ có một phần tư số người được hỏi cho một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho biết các chương trình đào tạo của họ đo được cải thiện hiệu quả kinh doanh, và hầu hết các công ty thậm chí không bận tâm để theo dõi lợi nhuận họ có được trên khoản đầu tư của họ trong training.2 Họ giữ ở đó vì một lực lượng lao động có tay nghề cao rõ ràng là hiệu quả hơn và bởi vì các nhân viên thường cần những kỹ năng mới để đối phó với những thay đổi trong chiến lược hoặc hiệu suất của một tổ chức.
Với cách công nhân lành nghề quan trọng là, các công ty phải thực hiện tốt hơn việc tạo ra chúng. Khi các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung vào làm việc và đào tạo được trực tiếp tham gia hoàn thiện có thể đến nhanh chóng. Nội dung của đào tạo chính nó không phải là vấn đề lớn nhất, mặc dù nhiều công ty chắc chắn có thể cải thiện nó (xem bên, "Bắt nội dung đào tạo đúng"). Những cải tiến đáng kể nhất nằm trong suy nghĩ lại về cách suy nghĩ rằng nhân viên và các nhà lãnh đạo của họ mang đến cho đào tạo, cũng như môi trường mà họ trở lại sau đó. Đây là nhiệm vụ duy nhất lãnh đạo cấp cao có thể mang về. Trước khi bắt đầu đào tạo 1. Giúp mọi người muốn tìm hiểu người lớn học trong bước dự đoán được. Trước khi nhân viên có thể làm chủ một kỹ năng mới có hiệu quả, ví dụ, họ phải thuyết phục được nó sẽ giúp cải thiện hiệu suất của tổ chức mình, nhận ra rằng hiệu suất của họ là yếu ở khu vực đó, và sau đó thực sự chọn learn.3 chương trình đào tạo của công ty Tuy nhiên hầu hết bỏ những điều kiện tiên quyết và chỉ là giả định rằng các nhân viên "có được nó." Cách tiếp cận này là một sai lầm lớn bởi vì nó cho phép các mô hình bình thường của sự hoài nghi để trở thành rào cản đối với việc học tập. Các kết quả rất quen thuộc với bất cứ ai đã tham dự một sự kiện đào tạo của công ty. Thay vì tiếp cận đào tạo người học chủ động, nhiều nhân viên cư xử như thể họ là những tù nhân ("Tôi ở đây vì tôi phải"), du khách ("Tôi không nhớ là ở đây, đó là một giờ nghỉ ngơi từ làm việc thực sự" ), hoặc các giáo sư ("Tất cả mọi người khác ở đây để tìm hiểu, tôi chỉ có thể chia sẻ sự khôn ngoan của tôi"). Sidebar Bắt nội dung đào tạo đúng Để ngăn chặn các kết quả, các công ty phải giúp các nhân viên nội các nhu cầu thay đổi và phát triển mong muốn đạt được kỹ năng mà sẽ mang lại tiến bộ. Phương pháp tốt nhất là để bao gồm các học viên hoặc đồng nghiệp của họ trong việc xác định những thay đổi cần phải được thực hiện và tại sao, từ đó tạo ra các đại sứ đáng tin cậy cho các nỗ lực. Nếu điều này là không thể, một mục đích tương tự được phục vụ bằng cách bắt đầu một chương trình đào tạo với một phân tích về các vấn đề hiệu suất hiện có của các cá nhân hoặc đơn vị sự nghiệp có liên quan và làm thế nào những kỹ năng mới sẽ giải quyết những vấn đề này. Hãy xem xét trường hợp của một nhà bán lẻ biết dịch vụ khách hàng của mình và kỹ năng bán hàng là tương đối nghèo. Đáp lại, các công ty thành lập các đội quản lý của huyện, đại diện dịch vụ khách hàng, nhân viên bán hàng và giúp nó hiểu mức độ kỹ năng hiện tại của mình và có kế hoạch cải tiến. Thực hiện dịch vụ khách hàng tốt, các đội đã đến thăm các tổ chức có hiệu suất cao, chẳng hạn như Ritz-Carlton. Các đội cũng tiến hành tập trận bí ẩn mua sắm, trong đó họ không tiết lộ đảng công ty của họ, tại các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh, nơi mà họ đã nhận được dịch vụ hỗn hợp tại tốt nhất, cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh thực sự. Đội cũng tiến hành khảo sát lối ra của khách hàng riêng của nhà bán lẻ tương quan chất lượng kinh nghiệm của họ với bao nhiêu họ mua hay không và họ có ý định quay trở lại cửa hàng. Và các đội quan sát hàng trăm đồng nghiệp của họ trong hành động đủ để tin rằng các công ty này không cung cấp một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời và sự thay đổi đó là cần thiết. Để cải thiện dịch vụ khách hàng và bán hàng, các đội bóng sau đó thiết kế các quy trình và công cụ mới, bao gồm hướng dẫn giúp nhân viên bán hàng dịch tính năng sản phẩm vào những lợi ích mà khách hàng có thể liên quan đến. Tiếp theo, họ bắt đầu thực hiện thí điểm cải tiến ở một vài cửa hàng. Kết quả thật ấn tượng, một bước nhảy vọt gấp đôi tỷ lệ chuyển đổi và tăng doanh số bán trong các loại sản phẩm quan trọng. Tốt hơn nữa, sau khi trưng bày các kết quả tại một cuộc họp của các nhà quản lý bán lẻ của công ty và xây dựng uy tín của chương trình, các đội tìm thấy các nhà quản lý đang kêu gọi để có cơ hội được đào tạo bắt đầu tại các cửa hàng của họ. 2. Khám phá hại tâm-bộ Ngay cả khi các nhân viên tìm hiểu những gì họ đang giảng dạy, họ thường không áp dụng nó. Nếu điều này xảy ra, việc đào tạo sẽ bị lãng phí, không có vấn đề thế nào là tốt. Từ trước tâm-bộ là một trong những nguyên nhân thường gặp của vấn đề này. Do đó công ty nên chồn ra vấn đề tâm-bộ với sự chặt chẽ cùng họ đưa vào chẩn đoán khoảng cách kỹ năng. Ví dụ, một nhà bán lẻ lớn-box đã cố gắng gia tăng tập trung vào khách hàng trong hơn hai năm. Nó đầu tư hàng triệu đô la trong giảng dạy một quá trình bán hàng năm bước, theo dõi phản hồi của khách hàng, và tung ra các chương trình e-learning để nâng cao kiến thức của nhân viên về các sản phẩm của nó được bán. Nhân viên bán hàng qua mỗi thử nghiệm xác nhận họ đã được đưa ra nhưng vẫn không sử dụng các kỹ năng mới trên sàn nhà. Thông tin phản hồi của khách hàng và hiệu suất lưu trữ vẫn còn mờ nhạt. Để tìm ra lý do tại sao, công ty đã tiến hành một sự pha trộn của các cuộc phỏng vấn nhân viên, nhóm tập trung, và khảo sát. Hai phiền tâm-bộ nổi lên. Đầu tiên, nhân viên bán hàng về cơ bản cho rằng hành vi của người mua hàng đã chuyển, vì vậy mà bây giờ họ chủ yếu duyệt trong các cửa hàng và mua hàng trực tuyến được thực hiện nhất. Do đó, nhân viên liên quan đến tham dự để mua sắm với một mức lương thấp. Thứ hai, những người bán hàng bám vào độ tuổi, giới tính, chủng tộc và định kiến về mà khách hàng sẽ mua hàng và có xu hướng bỏ qua những người khác. Một cuộc kiểm tra khảo sát người mua sắm, mua, và chuyển đổi dữ liệu chứng minh cả hai, tâm-bộ sai. Công ty bắt đầu lại những nỗ lực đào tạo của mình, bây giờ căn cứ vào một cuộc thảo luận mở của hai tâm-bộ, sử dụng các sự kiện để xua tan những huyền thoại và sự nhiệt tình để xây dựng mới cho dịch vụ khách hàng. Nhân viên bán hàng bắt đầu áp dụng các phương pháp mà họ muốn được học, mà nhanh chóng lái xe một cải tiến 150-căn-point trong tỷ lệ chuyển đổi tại các cửa hàng thí điểm và một sự cải thiện 20 phần trăm trong thu nhập ròng của họ. 3. Nhận các nhà lãnh đạo trên tàu để đảm bảo rằng các bài học dính khi đào tạo kết thúc, các công ty phải có sự hỗ trợ có ý nghĩa từ các nhà lãnh đạo có liên quan trước. Điểm này có vẻ hiển nhiên, nhưng chúng tôi đã nhìn thấy rất nhiều chương trình đào tạo gian hàng khi các nhà lãnh đạo đồng ý với chương trình mục tiêu về nguyên tắc nhưng không phản ánh chúng trong hành vi của mình, qua đó báo hiệu cho nhân viên thay đổi đó là không cần thiết. Ví dụ, một công ty công nghiệp lưu ý một cần phải nâng cấp các kỹ năng của bộ phận tiếp thị của mình. Nhân viên nhân sự đưa ra một chương trình dựa trên một định nghĩa rõ ràng về các kỹ năng mới tiếp thị tốt phải có-đó bao gồm một chương trình phát triển của một trường đại học hàng đầu cũng được hình thành. Song song đó, công ty đã thuê một số nhân viên có những kỹ năng đó đã cố gắng để thúc đẩy và những người sẽ, có lẽ, giúp các đồng nghiệp của họ phát triển chúng. Sau khi gửi nhân viên tiếp thị thông qua các chương trình, tuy nhiên, giám đốc điều hành cấp cao vẫn bày tỏ sự thất vọng với khả năng của bộ phận. Tệ hơn nữa, nhiều nhà tiếp thị xuất hiện để được dành nhiều thời gian vào những thứ không thực sự được tiếp thị, chẳng hạn như việc giải quyết các sự cố dịch vụ khách hàng. Nhìn kỹ hơn cho thấy các kỹ năng tiếp thị mới đã không bén rễ, vì công ty đã không được đào tạo các nhà lãnh đạo của bộ phận , người thiếu các kỹ năng cần thiết và không thể là mô hình vai trò hiệu quả. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo đã không được chuẩn bị để thay đổi cách họ chạy các cuộc họp, đã có quyết định về chương trình xây dựng thương hiệu hay quảng cáo, các cuộc đối thoại hiệu suất thực hiện, hoặc những người khác huấn luyện về kỹ năng marketing. Do đó, người lao động nhận thức rằng ông chủ của họ không đặc biệt quan tâm đến việc họ áp dụng những kỹ năng mới và rằng họ nên tiếp tục dành một lượng thời gian đáng kể vào hoạt động cũ, chẳng hạn như việc giải quyết các cuộc khủng hoảng của khách hàng. Kết quả là tốt hơn nhiều khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham gia thiết kế và cung cấp các chương trình đào tạo và kết nối chúng với những cách làm việc mới. Ví dụ, một công ty hàng tiêu dùng hy vọng sẽ tăng cường các kỹ năng tiếp thị của nó bắt đầu bằng bao gồm các nhà quản lý cấp cao của một loạt các chức năng trong một cuộc thảo luận chi tiết về những kỹ năng tiếp thị là cần thiết. Nhà lãnh đạo marketing sau đó cơ cấu lại các quá trình có liên quan-cho ví dụ, những người liên quan đến việc tạo ra những hiểu biết để khách hàng tận dụng nội dung của chương trình một cách rõ ràng. Để lái xe về nhà tầm quan trọng của việc thực hiện các kỹ năng mới, lãnh đạo Công ty đã thông qua việc đào tạo đầu tiên; nhiều giảng dạy các khóa học tiếp theo và cũng phục vụ như là hình mẫu để củng cố các hành vi mới sau đó. Các chương trình như là một hoạt động kinh doanh được cải thiện toàn bộ rất nhiều, giúp công ty chuyển từ suy giảm hoặc căn hộ khối lượng đơn vị khối lượng tăng trưởng hai con số và từ trì trệ và tăng trưởng doanh thu thuần hoạt động có lợi nhuận với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm mạnh mẽ (CAGR) của 9 phần trăm . Quay trở lại nơi làm việc 4. Củng cố các kỹ năng mới tham gia ít khi để lại bất kỳ chương trình đào tạo hoàn toàn sẵn sàng để đưa các kỹ năng mới vào thực tiễn. Thói quen cũ chết cứng, sau khi tất cả, do đó củng cố và hỗ trợ các loại mới của hành vi sau khi họ được học là rất quan trọng. Hơn nữa, các công ty thường mong đợi nhân viên trở lại làm việc và tìm ra cho mình như thế nào để kết hợp những gì họ đã học được vào ngày-to-ngày hoạt động của mình, mà thường mất tất cả thời gian của mình như vậy. Đây là một vấn đề đặc biệt cho một công ty công nghệ sinh học đang cố gắng để tăng cường kỹ năng quản lý kết quả nghèo nàn của mình. (Thực tế, ngay từ đầu của nỗ lực, hiệu quả quản lý rất thô sơ mà nhân viên thậm chí còn không có mô tả công việc.) Công ty dành riêng của mình để cải thiện và được đào tạo tất cả các nhà quản lý trong các kỹ năng cần thiết. Nhưng khi các nhà quản lý đã trở lại với công việc, họ không thể tìm ra thời gian để tích hợp đánh giá hiệu suất thành thói quen của họ và đã không có sự giúp đỡ làm như vậy. Hai năm sau đó, không có gì đã thay đổi, và tất cả những gì các nhà quản lý đã học được đã bị mất. Ngược lại kinh nghiệm này với một người đàn ông lớn