Case study 3: Group compositionIn c

Case study 3: Group composition
In creating a group for assistive technology development, Alice is aware of the
importance of selecting members with complementary personalities. When
interviewing people, she tried to assess whether they were task-oriented, self oriented or interaction-oriented. She felt that she was primarily a self-oriented type
as she felt that this project was a way in which she would be noticed by senior management and promoted. She therefore looked for one or perhaps two
interaction-orientedpersonalities and wanted to task-oriented individuals to complete
the team. The final assessment that she arrived at was:

It is sometimes impossible to choose a group with complementary personalities.
In this case, the project manager has to control the group so that individual goals
do not transcend organisational and group objectives. This control is easier to achieve
if all group members participate in each stage of the project. Individual initiative
is most likely when group members are given instructions without being aware of
the part that their task plays in the overall project.
For example, say an engineer is given a program design for coding and notices
possible design improvements. If he implements these improvements without
understanding the rationale for the original design, they might have adverse implications for other parts of the system. If all the members of the group are involved
in the design from the start, they will understand why design decisions have been
made. They may identify with these decisions rather than oppose them.
The group leader has an important role. He or she may be responsible for providing technical direction and project administration. Group leaders must keep track
of the day-to-day work of their group, ensure that people are working effectively
and work closely with project managers on project planning.
Leaders are normally appointed and report to the overall project manager.
However, the appointed leader may not be the real leader of the group as far as
technical matters are concerned. The group members may look to another group
member for leadership. He or she may be the most technically competent engineer
or may be a better motivator than the appointed group leader.
' Sometimes, it is effective to separate technical leadership and project administration. People who are technically competent are not aIways the best administrators. Being
given an administrative role can reduce their overall value to the group. It is best to
support them with an administrator who can relieve them of day-to-day tasks.
Imposing an unwanted leader on a group is likely to cause tensions. The team
members will not respect the leader and may reject group loyalty in favour of individual
602 Chapter 25 Managing people
goals. This is a particular problem in a fast-changing field such as software engineering, where new members may be more up-to-date and better educated than experienced group leaders. Some people with experience may resent the imposition of
a young leader with new ideas.
25.3.2 Group cohesiveness
In a cohesive group, members think of the group as more important than the individual in it. Members of a well-led, cohesive group are loyal to the group. They
identify with group goals and with other group members. They attempt to protect
the group, as an entity, from outside interference. This makes the group robust and
able to cope with problems and unexpected situations. The group can cope with
change b y providing mutual support and help.
The advantages of a cohesive group are:
1. A group quality standard can be developed Because this standard is established
by consensus, it is more likely to be observed than external standards imposed
on the group.
2. Group members work closely together People in the group learn from each other.
Inhibitions caused by ignorance are minirnised as mutual learning is encouraged.
2. Group members can get to know each other's work Continuity can be maintained if a group member leaves. Others in the group can take over critical tasks
and ensure that the project is not unduly disrupted.
3. Egoless programming can be practised Programs are regarded as group property rather than personal property.
Egoless programming (Weinberg, 1971) is a style of group working where
designs, programs and other documents are considered to be the common property
of the group rather than the individual who wrote them. In a culture of egoless programming, people are more likely to offer their work for inspection by other group
members, to accept criticism and to work with the group to improve the program.
Group cohesiveness is improved because all members feel that they have a shared
responsibility for the software. The idea of egoless programming is fundamental to
extreme programming (Beck, 2000), discussed in Chapter 17. In extreme programming, constant improvement of the code in the system, irrespective of who wrote
that code, is one of the basic tenets.
1 As well as improving the quality of designs, programs and documents,egoless programming also improves communications within the group. It encourages uninhibited discussion without regard to status, experience or gender. Individual members
actively cooperate with other group members throughout the course of the project.
This draws the members of the group together and makes them feel part of a team.
25.3 Managing groups 603
Figure 25.6 Group
cohesion Case study 4: Team spirit
Alice, an experienced project manager, understands the importance of creating a
cohesive group. As the product development is new, she takes the opportunity of
involving all group members in the product specification and design by getting them
to discuss possible technology with elderly members of their families and to bring
family members to the weekly group lunch. The group lunch is an opportunity for all
team members to meet informally, talk around issues of concern and get to know
each other.
At the lunch Alice tells the group members what she knows about organisational
news, policies, strategies and so forth. Each team member then briefly summarises
what they have been doing and the group discusses a general topic such as new
product ideas from elderly relatives.
Every few months, Alice organises an 'away day' for the group where the team
spend two days on 'technology updating'. Each team member prepares an update
on a relevant technology and presents it to the group. This is an off-site meeting in a
good hotel and plenty time is scheduled for discussion and social interaction.
Group cohesiveness depends on many factors, including the organisational culture and the personalities in the group. Managers can encourage cohesiveness in a
number of ways: They may organise social events for group members and their families; they may try to establish a sense of group identity by naming the group and
establishing a group identity and territory; or they may get involved in explicit groupbuilding activities such as sports and games.
One of the most effective ways to promote cohesion is to be inclusive and ensure
that group members are treated as responsible and trustworthy and are given access to
information. Often, managers feel that they cannot reveal certain information to everyone in the group. This invariably creates a climate of mistrust. Simpleinformation exchange
is a cheap and efficient way of making people feel that they are part of a team.
We see an example of this in the case study fragment shown in Figure 25.6. Alice
arranges regular informal meetings where she tells the other group members what
is going on. She makes a point of involving people in the product development by
asking them to come up with new ideas derived from their own family experiences.
The 'away days' are also good ways of promoting cohesion-people relax together
while they help each other learn about new technologies.

Kết quả (Việt) 1:

Nghiên cứu trường hợp 3: nhóm thành phầnTrong việc tạo ra một nhóm cho phát triển công nghệ trôï giuùp, Alice là nhận thức của cáctầm quan trọng của việc lựa chọn các thành viên với cá tính bổ sung. Khiphỏng vấn người, cô đã cố gắng để đánh giá liệu họ đã tự, theo định hướng nhiệm vụ theo định hướng hoặc tương tác theo định hướng. Cô cảm thấy rằng cô ấy đã là chủ yếu là một loại tự định hướngKhi cô cảm thấy rằng dự án này là một cách mà cô sẽ được sự chú ý của quản lý cấp cao và quảng cáo. Cô do đó nhìn cho một hoặc có lẽ haiorientedpersonalities tương tác và cá nhân muốn theo định hướng nhiệm vụ để hoàn thànhđội tuyển. Đánh giá cuối cùng nó đi đến là:Đó là đôi khi không thể chọn một nhóm với cá tính bổ sung.Trong trường hợp này, người quản lý dự án có để kiểm soát nhóm như vậy mà mục tiêu cá nhânkhông vượt qua mục tiêu tổ chức và nhóm. Kiểm soát này là dễ dàng hơn để đạt đượcNếu tất cả các thành viên của nhóm tham gia trong từng giai đoạn của dự án. Cá nhân sáng kiếncó khả năng đặt khi nhóm thành viên được cung cấp hướng dẫn mà không nhận thức đượcmột phần nhiệm vụ của họ chơi trong dự án tổng thể.Ví dụ, nói một kỹ sư được đưa ra một thiết kế chương trình cho mã hóa và thông báocó thể thiết kế cải tiến. Nếu ông thực hiện các cải tiến mà không cósự hiểu biết lý do cho việc thiết kế ban đầu, họ có thể có những tác động bất lợi cho các bộ phận khác của hệ thống. Nếu tất cả các thành viên của đội đang tham giatrong thiết kế từ đầu, họ sẽ hiểu tại sao quyết định thiết kế đãthực hiện. Họ có thể xác định với những quyết định thay vì phản đối chúng.Các nhà lãnh đạo nhóm có một vai trò quan trọng. Họ có thể chịu trách nhiệm cho việc cung cấp hướng kỹ thuật và quản lý dự án. Nhóm lãnh đạo phải tiếp tục theo dõiCác công việc hàng ngày của nhóm của họ, đảm bảo rằng mọi người đang làm việc có hiệu quảvà làm việc chặt chẽ với quản lý dự án về quy hoạch.Nhà lãnh đạo thường được chỉ định và báo cáo cho người quản lý dự án tổng thể.Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo chỉ định có thể không là các nhà lãnh đạo thực sự của nhóm như xa nhưvấn đề kỹ thuật có liên quan. Các thành viên nhóm có thể nhìn vào một nhómthành viên cho lãnh đạo. Họ có thể trở thành kỹ sư đặt kỹ thuật có thẩm quyềnhoặc có thể là một động lực tốt hơn so với các nhà lãnh đạo nhóm được bổ nhiệm.' Đôi khi, nó là hiệu quả để tách quản trị lãnh đạo và dự án kỹ thuật. Những người có thẩm quyền về mặt kỹ thuật không phải aIways các quản trị viên tốt nhất. Đượccho một vai trò quản trị có thể làm giảm giá trị tổng thể của họ vào nhóm. Nó là tốt nhất đểhỗ trợ chúng với một người có thể làm giảm chúng hàng ngày nhiệm vụ quản trị.Áp đặt một nhà lãnh đạo không mong muốn trên một nhóm có khả năng gây ra căng thẳng. Nhóm nghiên cứuthành viên sẽ không tôn trọng các nhà lãnh đạo và có thể từ chối lòng trung thành của nhóm ủng hộ cá nhân602 chương 25 quản lý ngườimục tiêu. Đây là một vấn đề cụ thể trong một thay đổi nhanh lĩnh vực chẳng hạn như công nghệ phần mềm, nơi các thành viên mới có thể được Cập Nhật hơn và được đào tạo tốt hơn so với nhà lãnh đạo nhóm có kinh nghiệm. Một số người có kinh nghiệm có thể resent việc áp dụngmột nhà lãnh đạo trẻ với những ý tưởng mới.25.3.2 nhóm hoạtTrong một nhóm cố kết, thành viên nghĩ của nhóm là quan trọng hơn các cá nhân trong nó. Các thành viên của một nhóm tốt chì, cố kết được trung thành với nhóm. Họxác định với nhóm mục tiêu và với các thành viên khác của nhóm. Họ cố gắng để bảo vệNhóm thành một thực thể, từ sự can thiệp bên ngoài. Điều này làm cho nhóm mạnh mẽ vàcó khả năng để đối phó với vấn đề và tình huống bất ngờ. Nhóm có thể đối phó vớithay đổi b y cung cấp hỗ trợ lẫn nhau và trợ giúp.Những lợi thế của một nhóm cố kết là:1. một tiêu chuẩn chất lượng nhóm có thể được phát triển bởi vì tiêu chuẩn này được thành lậpbởi sự đồng thuận, nó là nhiều khả năng được quan sát thấy hơn bên ngoài tiêu chuẩn áp dụngvào nhóm.2. nhóm thành viên làm việc chặt chẽ với nhau người trong nhóm học hỏi từ mỗi khác.Inhibitions gây ra bởi sự thiếu hiểu biết là minirnised theo học tập lẫn nhau khuyến khích.2. nhóm thành viên có thể nhận biết lẫn nhau làm việc liên tục có thể được duy trì nếu một thành viên trong nhóm lá. Những người khác trong nhóm có thể tiếp nhận nhiệm vụ quan trọngvà đảm bảo rằng dự án là không không đúng luật bị gián đoạn.3. egoless lập trình có thể được thực hành chương trình được coi là bất động sản nhóm chứ không phải là tài sản cá nhân.Egoless lập trình (Weinberg, 1971) là một phong cách của nhóm làm việc nơithiết kế, chương trình và tài liệu khác được coi là tài sản chungNhóm chứ không phải là cá nhân người đã viết chúng. Trong một nền văn hóa của egoless lập trình, người có nhiều khả năng để cung cấp cho công việc của họ để kiểm tra bởi nhóm khácthành viên, chấp nhận những lời chỉ trích và làm việc với nhóm để cải thiện chương trình.Nhóm hoạt được cải thiện bởi vì tất cả các thành viên cảm thấy rằng họ có một chia sẻtrách nhiệm cho phần mềm. Ý tưởng của egoless lập trình là cơ bản đểcực lập trình (Beck, 2000), thảo luận trong chương 17. Trong lập trình cực, các cải tiến liên tục của mã trong hệ thống, irrespective của những người đã viếtMã, là một trong những giáo lý cơ bản.1 cũng như cải thiện chất lượng thiết kế, chương trình và tài liệu, lập trình egoless cũng cải thiện liên lạc trong nhóm. Nó khuyến khích các cuộc thảo luận bỏ hoang bất kể tình trạng, kinh nghiệm hoặc giới tính. Thành viên cá nhânchủ động hợp tác với các thành viên khác của nhóm trong suốt quá trình của dự án.Điều này thu hút các thành viên của nhóm với nhau và làm cho họ cảm thấy một phần của đội.25.3 quản lý nhóm 603Con số 25,6 nhómgắn kết nghiên cứu trường hợp 4: tinh thần đồng độiAlice, một người quản lý dự án có kinh nghiệm, hiểu được tầm quan trọng của việc tạo ra mộtNhóm cố kết. Vì sự phát triển sản phẩm mới, cô có cơ hộiliên quan đến tất cả các thành viên của nhóm sản phẩm đặc điểm kỹ thuật và thiết kế bằng cách nhận được chúngđể thảo luận về các công nghệ có thể với các thành viên người cao tuổi của gia đình của họ và để mang lạithành viên gia đình để ăn trưa nhóm lượt. Các bữa ăn trưa nhóm là một cơ hội cho tất cảNhóm thành viên để đáp ứng không chính thức, nói chuyện xung quanh các vấn đề quan tâm và nhận biếtVới nhau.Bữa ăn trưa Alice nói với các thành viên nhóm những gì cô biết về tổ chứctin tức, chính sách, chiến lược và vv. Mỗi thành viên trong nhóm sau đó một thời gian ngắn toùmnhững gì họ đã làm và nhóm thảo luận về một chủ đề chung như mớisản phẩm các ý tưởng từ người thân người cao tuổi.Vài tháng một lần, Alice tổ chức một ngày' đi' cho nhóm nơi độichi tiêu 2 ngày 'công nghệ Cập Nhật'. Mỗi thành viên trong đội chuẩn bị một bản Cập Nhậttrên một công nghệ có liên quan và trình bày nó vào nhóm. Đây là một cuộc họp off-trang web trong mộtkhách sạn tốt và rất nhiều thời gian được lập biểu cho thảo luận và tương tác xã hội.Nhóm hoạt phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả các nền văn hóa tổ chức và các nhân vật trong nhóm. Nhà quản lý có thể khuyến khích hoạt trong mộtsố lượng cách: họ có thể tổ chức các sự kiện xã hội cho nhóm thành viên và gia đình của họ; họ có thể cố gắng để thiết lập một cảm giác của nhóm nhận dạng bằng cách đặt tên nhóm vàthiết lập một bản sắc nhóm và lãnh thổ; hoặc họ có thể nhận được tham gia vào các hoạt động rõ ràng groupbuilding chẳng hạn như thể thao và trò chơi.Một trong những cách hiệu quả nhất để quảng bá gắn kết là để được bao gồm và đảm bảothành viên của nhóm được coi là chịu trách nhiệm và đáng tin cậy và được cấp quyền truy cập đểthông tin. Thông thường, quản lý cảm thấy rằng họ không thể tiết lộ thông tin nhất định để tất cả mọi người trong nhóm. Điều này không thay đổi tạo ra một khí hậu của tin tưởng. Simpleinformation đổi Ngoại tệlà một cách rẻ và hiệu quả làm cho người dân cảm thấy rằng họ là một phần của một nhóm.Chúng ta thấy một ví dụ về điều này trong đoạn nghiên cứu trường hợp minh hoạ trong hình 25,6. Alicesắp xếp các cuộc họp không chính thức thường xuyên, nơi cô nói với các thành viên nhóm khác những gìđang xảy ra. Cô làm cho một điểm liên quan đến người trong phát triển sản phẩm bởiyêu cầu họ để đến với những ý tưởng mới bắt nguồn từ kinh nghiệm gia đình riêng của họ.Những ngày đi' là cũng cách tốt của việc thúc đẩy những người gắn kết thư giãn với nhautrong khi họ giúp nhau tìm hiểu về công nghệ mới.