approximately 90% of its store mana

approximately 90% of its store managers from within and had generally experienced low store manager turnover. Once an employee was selected for promotion, his or her store, together with the human resources department, developed a comprehensive training program that included training at other stores and a two-week training program, with specialized staff, at Zara’s headquarters. Such off-site training fulfilled important socialization goals as well, and was followed up by periodic supplemental training.
Store managers received a fixed salary plus variable compensation based primarily on their store’s performance, with the variable component representing up to one-half of the total, which made their compensation very incentive-intensive. Since prices were fixed centrally, the store managers’ energies were primarily focused on volume and mix. Top management tried to make each store manager feel as if she were running a small business. To this end, clear cost, profit, and growth targets for each store were set, as were regular reporting requirements—with stores’ volume metrics being tracked particularly closely at the top of the (relatively flat) managerial hierarchy.

Kết quả (Việt) 1:

khoảng 90% các nhà quản lý cửa hàng từ bên trong và nói chung đã có kinh nghiệm thấp cửa hàng quản lý doanh thu. Một khi một nhân viên được lựa chọn cho chương trình khuyến mại, Cửa hàng của mình, cùng với các bộ phận nguồn nhân lực, phát triển một chương trình đào tạo toàn diện bao gồm đào tạo tại các cửa hàng khác và một chương trình đào tạo hai tuần, với đội ngũ nhân viên chuyên môn, tại trụ sở của Zara. Đào tạo off-trang web thực hiện mục tiêu xã hội hóa quan trọng cũng như, và được theo dõi bởi đào tạo bổ sung định kỳ. Quản lý cửa hàng đã nhận được một mức lương cố định cộng thêm biến bồi thường dựa vào hiệu suất của cửa hàng của họ, với các thành phần thay đổi đại diện cho lên đến một nửa tổng số thực hiện bồi thường của họ rất khuyến khích chuyên sâu. Kể từ khi giá cả đã được cố định vị trí trung tâm, năng lượng các nhà quản lý cửa hàng đã được tập trung chủ yếu vào khối lượng và kết hợp. Quản lý hàng đầu đã cố gắng để làm cho mỗi cửa hàng trưởng cảm thấy như thể cô đã chạy một doanh nghiệp nhỏ. Để kết thúc này, chi phí, lợi nhuận và sự phát triển các mục tiêu cho mỗi cửa hàng đã được thiết lập, như đã được thường xuyên yêu cầu báo cáo rõ ràng — với số liệu khối lượng mua sắm đang được theo dõi chặt chẽ đặc biệt là ở đầu của phân cấp quản lý (tương đối bằng phẳng).

Kết quả (Việt) 2:

khoảng 90% nhà quản lý cửa hàng của mình từ bên trong và nói chung đã có kinh nghiệm quản lý cửa hàng doanh thu thấp. Khi một nhân viên đã được chọn để quảng bá, cửa hàng của mình, cùng với các bộ phận nguồn nhân lực, phát triển một chương trình đào tạo toàn diện bao gồm đào tạo tại các cửa hàng khác và một chương trình đào tạo hai tuần, với đội ngũ nhân viên chuyên môn, tại trụ sở Zara. Đào tạo off-site như hoàn thành các mục tiêu xã hội quan trọng là tốt, và được theo dõi bằng cách đào tạo bổ sung định kỳ.
Quản lý cửa hàng nhận được một mức lương cố định cộng thêm bồi thường biến chủ yếu dựa trên hiệu suất lưu trữ của họ, với các thành phần biến chiếm đến một nửa trong tổng số , làm bồi thường của họ rất khuyến khích thâm canh. Kể từ khi giá đã được cố định tập trung, năng lượng các nhà quản lý cửa hàng 'được chủ yếu tập trung vào khối lượng và trộn. Quản lý hàng đầu đã cố gắng để làm cho mỗi nhà quản lý cửa hàng cảm thấy như thể cô đang chạy một doanh nghiệp nhỏ. Để kết thúc này, các chỉ tiêu chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng rõ ràng cho mỗi cửa hàng đã được thiết lập, cũng như báo cáo yêu cầu với các chỉ số khối lượng các cửa hàng "thường xuyên được theo dõi đặc biệt chặt chẽ ở phía trên cùng của hệ thống phân cấp quản lý (tương đối bằng phẳng).