Five Forces AnalysisWhat is it?Five

Five Forces Analysis
What is it?
Five Forces Analysis is a tool that enables managers to study the key factors in an industry environment that shape that nature of competition: (1) rivalry among current competitors, (2) threat
of new entrants, (3) substitutes and complements, (4) power of suppliers, and (5) power of buyers.
When do we use it?
In a strategic analysis, Five Forces Analysis is an excellent method to help you analyze how competitive forces shape an industry in order to adapt or inflence the nature of competition. Collectively,
the Five Forces determine the attractiveness of an industry, its profi potential, and the ease and
attractiveness of mobility from one strategic position to another. Because of this, the analysis is
useful when fims are making decisions about entry or exit from an industry as well as to identify
major threats and opportunities in an industry.
Why do we use it?
Ths analysis was originally developed by Michael Porter, a Harvard professor and a noted authority on strategy. While all fims operate in a broad socioeconomic environment that includes legal,
social, environmental, and economic factors, fims also operate in a more immediate competitive
environment. Th structure of this competitive environment determines both the overall attractiveness of an industry and helps identify opportunities to favorably position a fim within an industry.
Porter identifid fie primary forces that determine the competitive environment: (1) rivalry among
current competitors, (2) threat of new entrants, (3) substitutes and complements, (4) power of suppliers, and (5) power of buyers.
1. Rivalry. Among the direct and obvious forces in the industry, existing competitors must
fist deal with one another. When organizations compete for the same customers and try
to win market share at the others’ expense, all must react to and anticipate their competitors’ actions.
2. Treat of Entrants. New entrants into an industry compete with established companies
placing downward pressure on prices and ultimately profis. In the last century, Japanese
automobile manufacturers Toyota, Honda, and Nissan represented formidable new entrants
T H E S T R A T E G I S T ’ S T O O L K I T
2 2
to the U.S. market, threatening the market position of established U.S. players GM, Ford,
and Chrysler. Th existence of substantial barriers to entry helps protect the profi potential
of existing fims and makes an industry more attractive.
3. Substitutes and Complements. Besides fims that directly compete, other fims can affct
industry dynamics by providing substitute products or services that are functionally similar
(i.e., accomplishing the same goal) but technically diffrent. Th existence of substitutes
threatens demand in the industry and puts downward pressure on prices and margins.
While substitutes are a potential threat, a complement is a potential opportunity because
customers buy more of a given product if they also demand more of the complementary
product. For example, iTunes was established as an important complement to Apple’s iPod,
and now the fim has leveraged connections among its suite of products including iPhone,
iPad, and the like.
4. Power of Suppliers. Suppliers provide resources in the form of people, raw materials, components, information, and fiancing. Suppliers are important because they can dictate the
nature of exchange and the potential value created farther up the chain toward buyers.
Suppliers with greater power can negotiate better prices squeezing the margins of downstream buyers.
5. Power of Buyers. Buyers in an industry may include end consumers, but frequently the term
refers to distributors, retailers, and other intermediaries. Like suppliers, buyers may have
important bargaining powers that dictate the means of exchange in a transaction.
POTENTIAL
ENTRANTS
SUPPLIERS BUYERS
SUBSTITUTES
INDUSTRY
COMPETITORS
Rivalry Among
Existing Firms
Threat of
New Entrants
Bargaining
Power of
Suppliers
Bargaining
Power of
Buyers
Threat of Substitute
Products or Services
F I V E F O R C E S A N A L Y S I S
2 3
According to Porter, successful managers do more than simply react to this environment; they act
in ways that actually shape or “enact” the organization’s competitive environment. For example,
a fim’s introduction of substitute products or services can have a substantial inflence over the
competitive environment, and in turn this may have a direct impact on the attractiveness of an
industry, its potential profiability, and competitive dynamics.
How do we use it?
Step 1. Analyze rivalry among existing competitors.
First identify the competitors within an industry. Competitors may include (1) small domestic
fims, especially their entry into tiny, premium markets; (2) strong regional competitors; (3) big
new domestic companies exploring new markets; (4) overseas fims, especially those that either
try to solidify their position in small niches (a traditional Japanese tactic) or are able to draw on
an inexpensive

Kết quả (Việt) 1:

Phân tích năm lực lượngNó là cái gì?5 lực lượng phân tích là một công cụ cho phép người quản lý để nghiên cứu những yếu tố then chốt trong môi trường công nghiệp hình rằng bản chất của đối thủ cạnh tranh: (1) ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại, (2) mối đe dọadiện mới, sản phẩm thay thế (3) và bổ ngữ, (4) quyền lực của nhà cung cấp, và (5) sức mạnh của người mua.Khi nào chúng tôi sử dụng nó?Trong một phân tích chiến lược, năm lực lượng phân tích là một phương pháp tuyệt vời giúp bạn phân tích mức độ cạnh tranh lực lượng hình dạng một ngành công nghiệp để điều chỉnh hoặc inflence bản chất của đối thủ cạnh tranh. Nói chung,Năm lực lượng xác định sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, tiềm năng profi của nó và sự dễ dàng vàsức hấp dẫn của di động từ một vị trí chiến lược khác. Vì vậy, các phân tích làhữu ích khi fims đang thực hiện các quyết định về mục nhập hoặc thoát ra từ một ngành công nghiệp cũng như để xác địnhmối đe dọa lớn và cơ hội trong một ngành công nghiệp.Chúng tôi có thể sử dụng nó tại sao?ThS phân tích đã được phát triển bởi Michael Porter, một giáo sư đại học Harvard, một cơ quan nổi tiếng về chiến lược. Trong khi tất cả fims hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội rộng lớn bao gồm các quy phạm pháp luật,xã hội, môi trường, và các yếu tố kinh tế, fims cũng hoạt động trong một ngay lập tức hơn cạnh tranhmôi trường. Th cơ cấu của môi trường cạnh tranh này sẽ xác định cả hai hấp dẫn tổng thể của một ngành công nghiệp và giúp xác định các cơ hội để vị trí thuận lợi của một fim trong một ngành công nghiệp.Porter identifid fie chính lực lượng xác định môi trường cạnh tranh: (1) ganh đua giữa cácđối thủ cạnh tranh hiện tại, (2) mối đe dọa của diện mới, sản phẩm thay thế (3) và bổ ngữ, (4) quyền lực của nhà cung cấp và (5) sức mạnh của người mua.1. sự cạnh tranh. Trong số các trực tiếp và rõ ràng các lực lượng trong ngành công nghiệp, hiện tại đối thủ cạnh tranh phảinắm tay các thỏa thuận với nhau. Khi tổ chức cạnh tranh cho các khách hàng cùng và cố gắngđể giành thị phần với chi phí của những người khác, tất cả phải phản ứng với và đoán trước hành động của đối thủ cạnh tranh.2. điều trị của thí sinh. Diện mới vào một ngành công nghiệp cạnh tranh với các công ty được thành lậpcách đặt áp lực đi xuống về giá cả và cuối cùng là profis. Trong thế kỷ qua, Nhật bảnCác nhà sản xuất xe ô tô Toyota, Honda, Nissan và đại diện cho diện mới ghê gớmT H E S T R A T E G I S T T O O L K TÔI T2 2thị trường Hoa Kỳ, đe dọa vị trí thị trường của cầu thủ Mỹ thành lập GM, Ford,và Chrysler. Th tồn tại của các rào cản đáng kể để nhập cảnh giúp bảo vệ profi tiềm năngcủa hiện tại fims và làm cho một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn.3. thay thế và bổ sung. Bên cạnh đó fims cạnh tranh trực tiếp, các fims có thể affctngành công nghiệp năng động bằng cách cung cấp thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như chức năng(tức là, hoàn thành các mục tiêu tương tự), nhưng khác nhau về mặt kỹ thuật. Th tồn tại của các sản phẩm thay thếđe dọa các nhu cầu trong ngành công nghiệp và đặt xuống áp lực về giá cả và lợi nhuận.Trong khi sản phẩm thay thế là một mối đe dọa tiềm năng, một bổ sung là một cơ hội tiềm năng bởi vìkhách hàng mua nhiều hơn một sản phẩm nhất định, nếu họ cũng yêu cầu nhiều hơn của các bổ sungsản phẩm. Ví dụ, iTunes được thành lập như là một bổ sung quan trọng cho iPod của Apple,và bây giờ fim đã thừa hưởng các kết nối giữa bộ sản phẩm bao gồm cả iPhone,iPad, và như thế.4. sức mạnh của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp các nguồn tài nguyên trong các hình thức của người dân, nguyên liệu, linh kiện, thông tin, và fiancing. Nhà cung cấp là quan trọng bởi vì họ có thể dictate cácbản chất của trao đổi và giá trị tiềm năng tạo ra xa hơn lên chuỗi đối với người mua.Nhà cung cấp với sức mạnh lớn hơn có thể thương lượng giá phải siết chặt lợi nhuận của người mua về phía hạ lưu.5. sức mạnh của người mua. Người mua trong một ngành công nghiệp có thể bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, nhưng thường có thuật ngữđề cập đến các nhà phân phối, nhà bán lẻ và trung gian khác. Giống như các nhà cung cấp, người mua có thể cóbargaining sức mạnh quan trọng mà dictate các phương tiện trao đổi trong một giao dịch.TIỀM NĂNGTHÍ SINHNHÀ CUNG CẤP NGƯỜI MUASẢN PHẨM THAY THẾNGÀNH CÔNG NGHIỆPĐỐI THỦ CẠNH TRANHSự cạnh tranh giữaHiện tại công tyMối đe dọa củaDiện mớiMặc cảSức mạnh củaNhà cung cấpMặc cảSức mạnh củaNgười muaMối đe dọa của thay thếSản phẩm hoặc dịch vụF I V E F O R C E S S Y N A L I S2 3Theo Porter, nhà quản lý thành công nhiều hơn chỉ đơn giản là phản ứng với môi trường này; họ hành độngtrong những cách mà thực sự định hình hay "ban hành" của tổ chức môi trường cạnh tranh. Ví dụ:giới thiệu một fim thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có một inflence đáng kể trong cácmôi trường cạnh tranh, và lần lượt điều này có thể có một tác động trực tiếp vào sự hấp dẫn của mộtindustry, its potential profiability, and competitive dynamics.How do we use it?Step 1. Analyze rivalry among existing competitors.First identify the competitors within an industry. Competitors may include (1) small domesticfims, especially their entry into tiny, premium markets; (2) strong regional competitors; (3) bignew domestic companies exploring new markets; (4) overseas fims, especially those that eithertry to solidify their position in small niches (a traditional Japanese tactic) or are able to draw onan inexpensive

Kết quả (Việt) 2:

Năm Lực lượng Phân tích
? Nó là gì
Five Forces Phân tích là một công cụ cho phép các nhà quản lý để nghiên cứu các yếu tố quan trọng trong môi trường công nghiệp định hình rằng bản chất của cạnh tranh: (1) sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện nay, (2) mối đe dọa
của những người mới, (3 ) thay thế và bổ sung, (4) sức mạnh của nhà cung cấp, và (5) quyền lực của người mua.
Khi nào chúng ta sử dụng nó?
trong một phân tích chiến lược, Five Forces Phân tích là một phương pháp tuyệt vời để giúp bạn phân tích như thế nào lực lượng cạnh tranh hình thành một ngành công nghiệp để thích ứng hoặc inflence bản chất của cạnh tranh. Nói chung,
Ngũ Lực lượng xác định sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, tiềm năng profi của nó, và sự dễ dàng và
hấp dẫn của di động từ một vị trí chiến lược khác. Bởi vì điều này, việc phân tích là
hữu ích khi FIMS đang làm cho các quyết định về nhập cảnh, xuất cảnh từ một ngành công nghiệp cũng như để xác định
các mối đe dọa lớn và cơ hội trong một ngành công nghiệp.
Tại sao chúng ta sử dụng nó?
Phân tích Ths ban đầu được phát triển bởi Michael Porter, một Harvard giáo sư và một chính quyền lưu ý về chiến lược. Trong khi tất cả FIMS hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội rộng lớn bao gồm các quy phạm pháp luật,
các yếu tố xã hội, môi trường và kinh tế, FIMS cũng hoạt động trong một cạnh tranh trực tiếp hơn
với môi trường. Cấu trúc thứ của môi trường cạnh tranh này sẽ quyết định cả sự hấp dẫn tổng thể của một ngành công nghiệp và xác định các cơ hội thuận lợi vị trí một fim trong một ngành.
Porter identifid lực lượng chính fie đó xác định môi trường cạnh tranh: (1) sự cạnh tranh giữa các
đối thủ cạnh tranh hiện nay, (2) mối đe dọa tuyển mới, (3) thay thế và bổ sung, (4) sức mạnh của nhà cung cấp, và (5) quyền lực của người mua.
1. Sự cạnh tranh. Trong số các lực lượng trực tiếp và rõ ràng trong ngành công nghiệp, đối thủ cạnh tranh hiện tại phải
nắm tay thỏa thuận với nhau. Khi các tổ chức cạnh tranh cho cùng một khách hàng và cố gắng
để giành thị phần ở những người khác trong chi tiêu, tất cả phải phản ứng lại và dự đoán các đối thủ cạnh tranh của họ hành động.
2. Hãy đối xử với các thí sinh. Mới tham gia vào một ngành công nghiệp cạnh tranh với các công ty thành lập
đặt áp lực giảm giá và cuối cùng profis. Trong thế kỷ trước, Nhật Bản
sản xuất ô tô Toyota, Honda, Nissan và đại diện ghê gớm mới tham
T HESTRATEGIST 'STOOLKIT
2 2
vào thị trường Mỹ, đe dọa vị thế thị trường của người chơi tại Mỹ thành lập GM, Ford,
và Chrysler. Sự tồn tại Th rào cản đáng kể cho mục giúp bảo vệ tiềm năng profi
của FIMS hiện có và làm cho một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn.
3. Thay thế và sự Bổ sung. Bên cạnh đó FIMS cạnh tranh trực tiếp, FIMS khác có thể affct
động ngành công nghiệp bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có chức năng tương tự thay thế
(tức là, hoàn thành các mục tiêu giống nhau) nhưng về mặt kỹ thuật khác nhau. Sự tồn tại của Th thay thế
đe dọa nhu cầu trong ngành công nghiệp và đặt áp lực giảm giá và lợi nhuận.
Trong khi thay thế là một mối đe dọa tiềm năng, một sự bổ sung là một cơ hội tiềm năng vì
khách hàng mua nhiều hơn một sản phẩm nhất định nếu họ cũng đòi hỏi nhiều hơn các bổ sung
sản phẩm. Ví dụ, iTunes đã được thành lập như là một bổ sung quan trọng cho iPod của Apple,
và bây giờ là fim đã được thừa hưởng các kết nối giữa các bộ của các sản phẩm bao gồm cả iPhone,
iPad, và như thế.
4. Sức mạnh của nhà cung cấp. Các nhà cung cấp cung cấp các nguồn tài nguyên trong các hình thức của người dân, nguyên liệu, linh kiện, thông tin, và fiancing. Các nhà cung cấp quan trọng vì chúng có thể ảnh hưởng đến các
tính chất của trao đổi và giá trị tiềm năng tạo ra xa hơn lên chuỗi hướng tới người mua.
Các nhà cung cấp với sức mạnh lớn hơn có thể thương lượng giá tốt hơn ép lợi nhuận của người mua hạ lưu.
5. Sức mạnh của người mua. Người mua ở một ngành công nghiệp có thể bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, nhưng thường thuật ngữ
dùng để chỉ các nhà phân phối, nhà bán lẻ, và các trung gian khác. Giống như các nhà cung cấp, người mua có thể có
quyền hạn thương lượng quan trọng ảnh hưởng đến các phương tiện trao đổi trong một giao dịch.
TIỀM NĂNG
tham
NHÀ HÀNG
THAY THẾ
CÔNG NGHIỆP
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Sự cạnh tranh Trong số
hiện tại các hãng
Mối đe dọa của
Người tham dự New
Thương lượng
điện của
các nhà cung cấp
Thương lượng
điện của
người mua
Đe dọa thay thế
sản phẩm hoặc dịch vụ
F IVEFORCESANALYSIS
2 3
Theo Porter, nhà quản lý thành công làm nhiều hơn là chỉ đơn giản là phản ứng với môi trường này; họ hành động
theo những cách mà thực sự định hình hoặc "ban hành" môi trường cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ,
giới thiệu của fim của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể có một inflence đáng kể trong
môi trường cạnh tranh, và lần lượt điều này có thể có tác động trực tiếp đến sự hấp dẫn của một
ngành công nghiệp, profiability tiềm năng của nó, và động lực cạnh tranh.
Làm sao chúng ta sử dụng nó ?
Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đầu tiên xác định đối thủ cạnh tranh trong một ngành. Đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm (1) trong nước nhỏ
FIMS, đặc biệt là nhập cảnh, thị trường bảo hiểm nhỏ; (2) đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong khu vực; (3) lớn
các công ty trong nước mới khám phá thị trường mới; (4) FIMS ở nước ngoài, đặc biệt là những người hoặc là
cố gắng để củng cố vị trí của họ trong hốc nhỏ (một chiến thuật truyền thống của Nhật) hoặc có thể vẽ trên
một không tốn kém