For measuring CRM performance, a ba

For measuring CRM performance, a balanced scorecard that

combines a variety of measures based on the defined purpose of each

program (or each cooperative/collaborative relationship) is recommended

(Kaplan & Norton, 1992). In other words, the performance evaluation

metrics for each relationship or CRM program should mirror the set of

defined objectives for the program. However, certain global measures of the

impact of a CRM effort by a company are also possible. Srivastava,

Tassadduq, and Fahey (1998) developed a model to suggest the asset value

of cooperative relationships to firms.

Kết quả (Việt) 1:

Để đo hiệu suất CRM, một bảng điểm cân bằng mà kết hợp một loạt các biện pháp dựa trên mục đích được xác định của mỗi chương trình (hoặc mỗi mối quan hệ hợp tác/hợp tác) được khuyến khích (Kaplan & Norton, 1992). Nói cách khác, việc đánh giá hiệu suất Các số liệu cho mỗi mối quan hệ hoặc chương trình CRM nên phản ánh các thiết lập của xác định mục tiêu cho chương trình. Tuy nhiên, một số biện pháp toàn cầu của các tác động của một nỗ lực CRM bởi một công ty cũng là có thể. Srivastava, Tassadduq, và Fahey (1998) đã phát triển một mô hình cho thấy giá trị tài sản của mối quan hệ hợp tác với công ty.

Kết quả (Việt) 2:

Để đo lường hiệu quả CRM, một bảng điểm cân bằng mà kết hợp một loạt các biện pháp dựa trên mục đích nhất định của từng chương trình (hoặc từng hợp tác xã / mối quan hệ hợp tác) được khuyến cáo (Kaplan & Norton, 1992). Nói cách khác, việc đánh giá hiệu suất số liệu cho mỗi mối quan hệ hoặc chương trình CRM nên phản ánh tập hợp các mục tiêu quy định cho chương trình. Tuy nhiên, các biện pháp toàn cầu nhất định của các tác động của một nỗ lực CRM bởi một công ty cũng có thể. Srivastava, Tassadduq, và Fahey (1998) đã phát triển một mô hình cho thấy các giá trị tài sản của các mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp.