Some of my advice would be straight

Some of my advice would be straightforward: I would urge managers to remove the caps on
commissions or, if they have to retain some ceiling for political reasons, to set it as high as
possible. The research is clear on this point: Companies sell more when they eliminate
thresholds at which salespeople’s marginal incentives are reduced. There might be problems
if some reps’ earnings dramatically exceed their bosses’ or even rival a C-suite executive’s
compensation, but the evidence shows that firms benefit when these arbitrary caps are
removed.
I would tell sales managers to be extremely careful in setting and adjusting quotas. For
instance, the research clearly shows that ratcheting quotas is detrimental. It’s tempting to
look at a sales rep who blows through her yearly number and conclude that the quota must be
too low—and quotas do need to be adjusted from time to time. But in general it’s important to
prevent reps from feeling that unfairness or luck plays a part in compensation, and resetting
quotas can contribute to that perception. And if something outside the salesperson’s control—
such as an economic downturn—made it more difficult to hit a goal, I would consider reducing
the quota in the middle of the year. It’s important to keep quotas at the right level to properly
motivate people.
On the basis of my own research, I would advocate for a pay system with multiple
components—one that’s not overly complicated but has enough elements (such as quarterly
performance bonuses and overachievement bonuses) to keep high performers, low
performers, and average performers motivated and engaged throughout the year.
Finally, I would urge my client companies to consider experimenting with their pay systems.
Over the past decade managers have become attuned to the value of experimentation (A/B
testing, in particular); today many consumer goods companies experiment constantly to try
to optimize pricing. There are important lessons to be learned from doing controlled
experiments on sales reps’ pay, because the behaviors encouraged by changes in incentives
can exert a large influence on a firm’s revenue, and because sales force compensation is a large
cost that should be managed as efficiently as possible. Involving academic researchers in
these experiments can be beneficial: Having a trained researcher take the lead generally will
result in a more controlled environment, a more scientific process, and more-robust findings.
These studies also help the world at large, because research that improves how companies
motivate salespeople will result in better and more-profitable businesses for employees and
shareholders.

Kết quả (Việt) 1:

Một số lời khuyên của tôi sẽ là đơn giản: tôi sẽ Đôn đốc các nhà quản lý để loại bỏ mũ trênHoa hồng hoặc, nếu họ có thể giữ lại một số trần vì lý do chính trị, để thiết lập nó như là caocó thể. Các nghiên cứu là rõ ràng vào thời điểm này: công ty bán nhiều hơn khi họ loại bỏngưỡng lúc mà một nhân viên bán hàng ưu đãi biên đang giảm. Có thể có vấn đềNếu một số reps' thu nhập đáng kể vượt quá ông chủ của họ hoặc thậm chí cạnh tranh với một điều hành C-mậtbồi thường, nhưng các bằng chứng cho thấy rằng các công ty hưởng lợi khi những mũ tùy ýgỡ bỏ.Tôi muốn nói với các quản lý bán hàng phải cực kỳ cẩn thận trong thiết lập và điều chỉnh hạn ngạch. ChoVí dụ, các nghiên cứu cho thấy rõ ràng rằng ratcheting hạn ngạch là bất lợi. It's tempting đểnhìn vào một đại diện bán hàng người thổi qua số hàng năm của mình và kết luận rằng các hạn ngạch phảiquá thấp — và dung lượng cần phải được điều chỉnh theo thời gian. Nhưng nói chung nó là quan trọng đối vớingăn ngừa reps từ cảm giác bất công đó hoặc may mắn đóng một phần trong bồi thường, và đặt lạihạn ngạch có thể đóng góp cho rằng nhận thức. Và nếu một cái gì đó ngoài tầm kiểm soát của nhân viên bán hàng-chẳng hạn như một suy thoái kinh tế-làm cho nó khó khăn hơn để đạt mục tiêu, tôi sẽ xem xét việc giảmhạn ngạch ở giữa năm. Nó là quan trọng để giữ cho dung lượng ở mức độ đúng để đúng cáchkhuyến khích người dân.Trên cơ sở nghiên cứu của riêng tôi, tôi sẽ ủng hộ cho một hệ thống thanh toán với nhiềuthành phần-một trong đó có không quá phức tạp nhưng có đủ yếu tố (ví dụ như hàng quýhiệu suất và tiền thưởng overachievement tiền thưởng) để tiếp tục biểu diễn cao, thấpngười biểu diễn và biểu diễn trung bình là động lực và tham gia trong suốt năm.Cuối cùng, tôi sẽ Đôn đốc các công ty khách hàng của tôi để xem xét thử nghiệm với hệ thống thanh toán của họ.Trong thập kỷ vừa qua nhà quản lý có trở nên hài hòa với giá trị của thử nghiệm (A / B.thử nghiệm, đặc biệt); ngày nay nhiều công ty hàng tiêu dùng thử nghiệm liên tục để thửđể tối ưu hóa giá cả. Có những bài học quan trọng để được học từ việc kiểm soátthí nghiệm trên bán hàng reps trả tiền, bởi vì các hành vi khuyến khích bởi những thay đổi ưu đãicó thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu của công ty, và bởi vì lực lượng bán hàng bồi thường thiệt hại lớnchi phí phải được quản lý một cách hiệu quả nhất có thể. Liên quan đến các nhà nghiên cứu học thuật trongnhững thí nghiệm có thể có lợi: có một đi đào tạo các nhà nghiên cứu dẫn đầu thường sẽkết quả trong một môi trường kiểm soát nhiều hơn, một quá trình khoa học hơn và kết quả mạnh mẽ hơn nữa.Các nghiên cứu này cũng giúp thế giới lúc lớn, bởi vì nghiên cứu cải thiện cách thức các công tythúc đẩy nhân viên bán hàng sẽ cho kết quả tốt hơn và có lợi nhuận nhiều hơn các doanh nghiệp cho nhân viên vàcổ đông.

Kết quả (Việt) 2:

Một số lời khuyên của tôi sẽ là đơn giản: tôi sẽ đôn đốc các nhà quản lý để loại bỏ các mũ trên
hoa hồng hoặc, nếu họ phải giữ lại một số trần vì lý do chính trị, để thiết lập nó cao như
có thể. Nghiên cứu này là rõ ràng ở điểm này: Các công ty bán được nhiều hơn khi họ loại bỏ
các ngưỡng mà tại đó khuyến khích nhân viên bán hàng của biên được giảm. Có thể có vấn đề
nếu một số đại diện 'thu nhập vượt quá đột ngột ông chủ của họ hoặc thậm chí cạnh tranh với một nhà điều hành C-suite của
bồi thường, nhưng các bằng chứng cho thấy rằng các công ty được hưởng lợi khi các mũ tùy ý được
gỡ bỏ.
Tôi sẽ nói với các nhà quản lý bán hàng phải rất cẩn thận trong việc thiết và điều chỉnh hạn ngạch. Ví
dụ, các nghiên cứu cho thấy rõ ràng rằng siết hạn ngạch là bất lợi. Đó là hấp dẫn để
nhìn vào một đại diện bán hàng đã thổi qua số hàng năm của mình và kết luận rằng các hạn ngạch phải là
quá thấp và quota không cần phải được điều chỉnh theo thời gian. Nhưng nói chung, điều quan trọng để
ngăn chặn đại diện từ cảm giác rằng bất công hoặc may mắn đóng một vai trò trong việc bồi thường, và đặt
hạn ngạch có thể đóng góp để nhận biết đó. Và nếu một cái gì đó bên ngoài control và của nhân viên bán hàng
như một nền kinh tế suy thoái, làm cho nó khó khăn hơn để đạt một mục tiêu, tôi sẽ xem xét việc giảm
hạn ngạch vào giữa năm nay. Điều quan trọng là để giữ hạn ngạch ở mức độ quyền đúng
động viên mọi người.
Trên cơ sở nghiên cứu của riêng tôi, tôi sẽ ủng hộ một hệ thống trả lương với nhiều
thành phần, một trong đó là không quá phức tạp nhưng có đủ các yếu tố (như quý
tiền thưởng và overachievement tiền thưởng) để giữ cho biểu diễn cao, thấp
người biểu diễn, và người biểu diễn trung bình động và tham gia trong suốt cả năm.
Cuối cùng, tôi sẽ đôn đốc các công ty khách hàng của tôi để xem xét thử nghiệm với hệ thống thanh toán của họ.
trong các nhà quản lý trong thập kỷ qua đã trở nên hài hòa với giá trị của thử nghiệm ( A / B
thử nghiệm, đặc biệt); ngày nay nhiều công ty hàng tiêu dùng thí nghiệm liên tục cố gắng
để tối ưu hóa giá. Có nhiều bài học quan trọng được rút ra từ việc kiểm soát
thí nghiệm về lương bán hàng reps ', bởi vì các hành vi khuyến khích bởi những thay đổi trong ưu đãi
có thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu của công ty, và bởi vì lực lượng bán hàng bồi thường là một lượng lớn
chi phí đó phải được quản lý một cách hiệu quả càng tốt. Sự tham gia của các nhà nghiên cứu học thuật trong
các thí nghiệm này có thể có lợi: Có một nhà nghiên cứu đào tạo đi đầu thường sẽ
cho kết quả trong một môi trường có kiểm soát hơn, một quá trình khoa học hơn, và phát hiện hơn, mạnh mẽ.
Những nghiên cứu này cũng giúp thế giới rộng lớn, bởi vì nghiên cứu để cải thiện cách các công ty
thúc đẩy nhân viên bán hàng sẽ dẫn đến các doanh nghiệp tốt hơn và lợi nhuận cho nhân viên và
cổ đông.