Building Your Company’s Visionby Ja

Building Your Company’s Vision



by James C. Collins and Jerry I. Porras


























Harvard Business Review
Reprint 96501





Harvard Business Review



SEPTEM BER- OCTOBER 1996

Re print N umb e r
JAMES C. COLLINS AND JERRY I. PORRAS BU ILD I N G Y O UR CO M PA N Y ’ S V ISIO N 96501
DAVID A. THOMAS AND ROBIN J. ELY M AK I N G D IFFERENCES M ATTER: A NEW PARAD IG M FOR M A N AG I N G D I VERSITY 96510
ANN MAJCHRZAK
AND QIAN WEI WANG BREAK I N G THE FU NCTIO N AL M I N D - SET I N PROCESS ORGA N I Z ATIO NS 96505
N. CRAIG SMITH, ROBERT J. THOMAS, AND JOHN A. QUELCH A STRATEGIC APPRO ACH TO M A N AG I N G PRO DUCT RECALLS 96506
RICHARD B. FREEMAN TO WARD A N APARTHEI D ECO N O M Y? 96503
W ITH CO MM ENTARIES BY: ROBERT B. REICH , JOSH S. WESTO N,
JO H N S W EENEY, W ILLI A M J. MCD O N O UGH , A N D JO H N M UELLER
GEORGE STALK, JR., DAVID K. PECAUT, AND BENJAMIN BURNETT BREAK I N G CO M PRO M ISES, BREAKA WAY GRO W TH 96507
JOHN STRAHINICH HBR CASE STUDY
THE PITFALLS OF PARENTI N G M ATURE CO M PA N IES
96508
BARBARA E. TAYLOR, RICHARD P. CHAIT, AND THOMAS P. HOLLAND SOCIAL ENTERPRISE
THE NEW W ORK OF THE N O NPROFIT BO ARD

96509
THOMAS DONALDSON W ORLD VIEW
VALUES I N TENSIO N : ETH ICS AWAY FRO M H O ME

96502
JAMES P. W OMACK
AND DANIEL T. JONES IDEAS AT W ORK
BEY O N D TO Y OTA: H O W TO ROO T O UT WASTE A N D

96511
PURSUE PERFECTIO N
MARC LEVINSO N BOOKS IN REVIEW
CAPITALIS M W ITH A SAFETY NET?

96504

HSEPTEMBERB-OCTOBRER 1996























by James C. Collins and Jerry I. Porras



We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started
And know the place for the first time.

T.S. Eliot, Four Quartets

Companies that enjoy enduring success have core values and a core purpose that remain fixed while their business strategies and practices end-

tions its structure and revamps its processes while preserving the ideals embodied in its credo. In 1996, 3M sold off several of its large mature businesses – a dramatic move that surprised the business press – to refocus on its enduring core purpose of solving unsolved problems innovatively. We studied com- panies such as these in our research for Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies and found that they have outperformed the general stock market by a factor of 12 since 1925.

lessly adapt to a changing world. The dynamic of

preserving the core while stimulating progress is the reason that companies such as Hewlett- Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gam- ble, Merck, Sony, Motorola, and Nordstrom be- came elite institutions able to renew themselves and achieve superior long-term performance. Hewlett-Packard employees have long known that radical change in operating practices, cultural norms, and business strategies does not mean los- ing the spirit of the HP Way – the company’s core principles. Johnson & Johnson continually ques-

James C. Collins is a management educator and writer based in Boulder, Colorado, where he operates a man- agement learning laboratory for conducting research and working with executives. He is also a visiting profes- sor of business administration at the University of Vir- ginia in Charlottesville. Jerry I. Porras is the Lane Profes- sor of Organizational Behavior and Change at Stanford University’s Graduate School of Business in Stanford, California, where he is also the director of the Executive Program in Leading and Managing Change. Collins and Porras are coauthors of Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994).


HARVARD BUSINESS REVIEW September-October 1996 Copyright © 1996 by James C. Collins and Jerry I. Porras. All rights reserved.

VISION


Truly great companies understand the difference between what should never change and what should be open for change, between what is gen- uinely sacred and what is not. This rare ability to manage continuity and change – requiring a con- sciously practiced discipline – is closely linked to the ability to develop a vision. Vision provides guid- ance about what core to preserve and what future to stimulate progress toward. But vision has become one of the most overused and least understood words in the language, conjuring up different im- ages for different people: of deeply held values, out- standing achievement, societal bonds, exhilarating goals, motivating forces, or raisons d’être. We rec- ommend a conceptual framework to define vision, add clarity and rigor to the vague and fuzzy con- cepts swirling around that trendy term, and give practical guidance for articulating a coherent vision within an organization. It is a prescriptive frame- work rooted in six years of research and refined and tested by our ongoing work with executives from a great variety of organizations around the world.
A well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. (See the exhibit “Articulating a Vision.”) Core ide- ology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and com- plements yang, the envisioned future. The envi- sioned future is what we aspire to become, to achieve, to create – something that will require sig- nificant change and progress to attain.

Core Ideology
Core ideology defines the enduring character of an organization – a consistent identity that tran- scends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. In fact, the most lasting and significant contribution of those who build visionary com- panies is the core ideology. As Bill Hewlett said about his longtime friend and busi-
ness partner David Packard upon

company exists to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity. Compa- ny builders such as David Packard, Masaru Ibuka of Sony, George Merck of Merck, William McKnight of 3M, and Paul Galvin of Motorola understood that it is more important to know who you are than where you are going, for where you are going will change as the world around you changes. Leaders die, products become obsolete, markets change, new technologies emerge, and management fads come and go, but core ideology in a great company endures as a source of guidance and inspiration.
Core ideology provides the glue that holds an organization together as it grows, decentralizes, di- versifies, expands globally, and develops workplace diversity. Think of it as analogous to the principles of Judaism that held the Jewish people together for centuries without a homeland, even as they spread throughout the Diaspora. Or think of the truths held to be self-evident in the Declaration of Inde- pendence, or the enduring ideals and principles of the scientific community that bond scientists from every nationality together in the common purpose of advancing human knowledge. Any effective vi- sion must embody the core ideology of the organi- zation, which in turn consists of two distinct parts: core values, a system of guiding principles and tenets; and core purpose, the organization’s most fundamental reason for existence.
Core Values . Core values are the essential and en- during tenets of an organization. A small set of timeless guiding principles, core values require no external justification; they have intrinsic value and importance to those inside the organization. The Walt Disney Company’s core values of imagination and wholesomeness stem not from market require- ments but from the founder’s inner belief that imagination and wholesomeness should be nur- tured for their own sake. William Procter and James Gamble didn’t instill in P&G’s culture a focus on product excellence merely as a strategy for success

Packard’s death not long ago, “As far as the company is concerned, the greatest thing he left behind him was a code of ethics known as the HP Way.” HP‘s core ideology, which has guided the company since its incep- tion more than 50 years ago, includes

Core ideology provides the glue
that holds an organization together through time.

a deep respect for the individual, a dedication to af- fordable quality and reliability, a commitment to community responsibility (Packard himself be- queathed his $4.3 billion of Hewlett-Packard stock to a charitable foundation), and a view that the

but as an almost religious tenet. And that value has been passed down for more than 15 decades by P&G people. Service to the customer – even to the point of subservience – is a way of life at Nordstrom that traces its roots back to 1901, eight decades before





Articulating a Vision



Core Ideology
# Core values
# Core purpose






Envisioned Future
# 10-to-30-year BHAG
(Big, Hairy, Audacious Goal)
# Vivid description

customer service programs became stylish. For Bill Hewlett and David Packard, respect for the individ- ual was first and foremost a deep personal value; they didn’t get it from a book or hear it from a man- agement guru. And Ralph S. Larsen, CEO of John- son & Johnson, puts it this way: “The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations.” The point is that a great company decides for itself what values it holds to be core, largely inde- pendent of the current environment, competitive requirements, or management fads. Clearly, then, there is no universally right set of core values. A company need not have as its core value cus- tomer service (Sony doesn’t) or respect for the indi- vidual (Disney doesn’t) or quality (Wal-Mart Stores doesn’t) or market focus (HP doesn’t) or teamwork (Nordstrom doesn’t). A company might have oper- ating practices an

Kết quả (Việt) 1:

Xây dựng tầm nhìn của công ty bạnbởi James C. Collins và Jerry I. Porras Harvard Business ReviewIn lại 96501 Harvard Business ReviewSEPTEM BER-THÁNG 10 NĂM 1996 Tái in N umb e rJAMES C. COLLINS VÀ JERRY I. PORRAS BU ILD TÔI N G Y O UR CO M PA N Y V ISIO N 96501 DAVID A. THOMAS VÀ ROBIN J. ELY M AK TÔI N G D IFFERENCES M ATTER: MỘT MỚI PARAD IG M CHO M A N AG TÔI N G D TÔI VERSITY 96510 ANN MAJCHRZAKVÀ QIAN WEI WANG PHÁ VỠ TÔI N G FU NCTIO N AL M TÔI N D - THIẾT LẬP TÔI N QUÁ TRÌNH ORGA N TÔI Z ATIO NS 96505 N. CRAIG SMITH, ROBERT J. THOMAS, VÀ JOHN A. QUELCH A CHIẾN LƯỢC APPRO ACH M N AG TÔI N G PRO ỐNG THU HỒI 96506 RICHARD B. FREEMAN ĐỂ PHƯỜNG Y M N APARTHEI D ECO N O? 96503 W ITH CO MM ENTARIES BỞI: ROBERT B. REICH, JOSH S. WESTO N, JO H N S W EENEY, W ILLI MỘT M J. MCD O N O UGH, MỘT N D JO H N M UELLERGEORGE CUỐNG, JR., DAVID K. PECAUT, VÀ BENJAMIN BURNETT PHÁ VỠ TÔI N G CO M PRO M ISES, BREAKA CÁCH GRO W TH 96507 JOHN STRAHINICH HBR TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨUNHỮNG CẠM BẪY CỦA PARENTI N G M ATURE CO M PA N IE 96508 BARBARA E. TAYLOR, RICHARD P. CHAIT VÀ THOMAS P. HOLLAND DOANH NGHIỆP XÃ HỘIORK W MỚI CỦA N O NPROFIT BO ARD 96509 THOMAS DONALDSON W ORLD VIEWCÁC GIÁ TRỊ TÔI N TENSIO N: ETH ICS ĐI FRO M H O TÔI 96502 JAMES P. W OMACKVÀ DANIEL T. JONES Ý TƯỞNG TẠI W ORKBEY O N D ĐỂ Y OTA: H O W ĐỂ ROO T O UT LÃNG PHÍ MỘT D N 96511 THEO ĐUỔI PERFECTIO N MARC LEVINSO N SÁCH TRONG BÀI ĐÁNH GIÁM CAPITALIS W ITH MỘT MẠNG LƯỚI AN TOÀN? 96504 HSEPTEMBERB-OCTOBRER NĂM 1996bởi James C. Collins và Jerry I. Porras Chúng tôi sẽ không ngừng từ thăm dò và kết thúc của tất cả chúng tôi khám phá sẽ đến nơi mà chúng tôi bắt đầuVà biết nơi đầu tiên.TS Eliot, bốn cầuCông ty tận hưởng sự thành công lâu dài có giá trị cốt lõi và một mục đích cốt lõi mà vẫn cố định trong khi của kinh doanh chiến lược và thực hành kết thúc- tions cấu trúc và revamps của nó quá trình trong khi bảo quản những lý tưởng thể hiện trong credo của nó của nó. Năm 1996, 3M được bán ra một số của nó lớn trưởng thành các doanh nghiệp-một động thái đáng kể mà ngạc nhiên trên báo chí kinh doanh-để refocus trên mục đích cốt lõi lâu dài của nó giải quyết vấn đề chưa được giải quyết innovatively. Chúng tôi nghiên cứu com-panies như các nghiên cứu của chúng tôi cho xây dựng để cuối cùng: thành công thói quen của tầm nhìn chiến lược công ty và tìm thấy rằng họ đã tốt hơn thị trường chứng khoán chung bởi một nhân tố của 12 kể từ năm 1925. lessly thích ứng với thay đổi thế giới. Năng động của bảo vệ cốt lõi trong khi kích thích sự tiến bộ là lý do mà công ty như Hewlett - Packard, 3 M, Johnson & Johnson, Procter & trò chơi-ble, Merck, Sony, Motorola và Nordstrom-đến ưu tú các tổ chức có thể làm mới chính mình và đạt được hiệu suất cao dài hạn. Nhân viên Hewlett-Packard lâu đã biết rằng các thay đổi triệt để trong hoạt động thực hành, chỉ tiêu văn hóa, và chiến lược kinh doanh không có nghĩa là los-ing tinh thần của cách HP-nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson liên tục ques - James C. Collins là một quản lý giáo dục và nhà văn có trụ sở tại Boulder, Colorado, nơi ông hoạt động phòng thí nghiệm người đàn ông-agement học tập cho tiến hành nghiên cứu và làm việc với giám đốc điều hành. Ông cũng là một profes đến thăm sor quản trị kinh doanh tại Đại học Vir-ginia tại Charlottesville. Jerry I. Porras là Lane Profes-sor của hành vi tổ chức và thay đổi tại Đại học Stanford Graduate trường kinh doanh tại Stanford, California, nơi ông cũng là giám đốc của chương trình điều hành hàng đầu và quản lý thay đổi. Collins và Porras là coauthors xây dựng để cuối cùng: thành công thói quen của tầm nhìn chiến lược công ty (HarperBusiness, 1994). HARVARD BUSINESS REVIEW tháng chín-tháng mười 1996 bản quyền © 1996 bởi James C. Collins và Jerry I. Porras. Tất cả các quyền. TẦM NHÌN Công ty thực sự lớn hiểu sự khác biệt giữa những gì nên không bao giờ thay đổi và những gì cần được mở cho sự thay đổi, giữa gen-uinely thiêng liêng là gì và những gì không. Khả năng này hiếm để quản lý tính liên tục và thay đổi-yêu cầu một kỷ luật con-sciously thực hiện-liên quan chặt chẽ đến khả năng để phát triển một tầm nhìn. Tầm nhìn cung cấp guid-ance về những gì cốt lõi để bảo tồn và những gì tương lai để kích thích sự tiến bộ về hướng. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ ngữ đặt overused và hiểu rõ ít nhất là trong tiếng, conjuring lên lứa tuổi im khác nhau cho những người khác nhau: giá trị sâu sắc tổ chức, out-đứng thành tích, xã hội trái phiếu, exhilarating mục tiêu, động cơ thúc đẩy lực lượng hoặc raisons d'être. Chúng tôi rec-ommend một khuôn khổ khái niệm để xác định tầm nhìn, thêm rõ ràng và sự chặt chẽ để các mơ hồ và mờ côn-cepts xoáy xung quanh thuật ngữ đó hợp thời trang, và cung cấp cho các hướng dẫn thực tế cho khớp nối một tầm nhìn mạch lạc trong vòng một tổ chức. Đó là một quy tắc khung-làm việc bắt nguồn từ trong sáu năm của nghiên cứu và tinh chế và thử nghiệm của chúng tôi làm việc liên tục với giám đốc điều hành từ một loạt các tổ chức trên toàn thế giới.Một tầm nhìn tốt thai bao gồm hai thành phần chính: core hệ tư tưởng và hình dung tương lai. (Xem triển lãm "Articulating một tầm nhìn.") Lõi ide-ology, âm trong chương trình của chúng tôi, xác định những gì chúng tôi đứng cho và tại sao chúng tôi tồn tại. Âm là không biến đổi và com-plements yang, hình dung tương lai. Tương lai envi-sioned là những gì chúng tôi khao khát để trở thành, để đạt được, để tạo ra-một cái gì đó mà sẽ yêu cầu thay đổi sig-nificant và tiến bộ để đạt được.Core IdeologyCore ideology defines the enduring character of an organization – a consistent identity that tran- scends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. In fact, the most lasting and significant contribution of those who build visionary com- panies is the core ideology. As Bill Hewlett said about his longtime friend and busi-ness partner David Packard upon company exists to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity. Compa- ny builders such as David Packard, Masaru Ibuka of Sony, George Merck of Merck, William McKnight of 3M, and Paul Galvin of Motorola understood that it is more important to know who you are than where you are going, for where you are going will change as the world around you changes. Leaders die, products become obsolete, markets change, new technologies emerge, and management fads come and go, but core ideology in a great company endures as a source of guidance and inspiration.Core ideology provides the glue that holds an organization together as it grows, decentralizes, di- versifies, expands globally, and develops workplace diversity. Think of it as analogous to the principles of Judaism that held the Jewish people together for centuries without a homeland, even as they spread throughout the Diaspora. Or think of the truths held to be self-evident in the Declaration of Inde- pendence, or the enduring ideals and principles of the scientific community that bond scientists from every nationality together in the common purpose of advancing human knowledge. Any effective vi- sion must embody the core ideology of the organi- zation, which in turn consists of two distinct parts: core values, a system of guiding principles and tenets; and core purpose, the organization’s most fundamental reason for existence.Core Values . Core values are the essential and en- during tenets of an organization. A small set of timeless guiding principles, core values require no external justification; they have intrinsic value and importance to those inside the organization. The Walt Disney Company’s core values of imagination and wholesomeness stem not from market require- ments but from the founder’s inner belief that imagination and wholesomeness should be nur- tured for their own sake. William Procter and James Gamble didn’t instill in P&G’s culture a focus on product excellence merely as a strategy for success Packard’s death not long ago, “As far as the company is concerned, the greatest thing he left behind him was a code of ethics known as the HP Way.” HP‘s core ideology, which has guided the company since its incep- tion more than 50 years ago, includes Core ideology provides the gluethat holds an organization together through time. a deep respect for the individual, a dedication to af- fordable quality and reliability, a commitment to community responsibility (Packard himself be- queathed his $4.3 billion of Hewlett-Packard stock to a charitable foundation), and a view that the but as an almost religious tenet. And that value has been passed down for more than 15 decades by P&G people. Service to the customer – even to the point of subservience – is a way of life at Nordstrom that traces its roots back to 1901, eight decades before Articulating a Vision Core Ideology# Core values# Core purposeEnvisioned Future# 10-to-30-year BHAG(Big, Hairy, Audacious Goal)# Vivid descriptioncustomer service programs became stylish. For Bill Hewlett and David Packard, respect for the individ- ual was first and foremost a deep personal value; they didn’t get it from a book or hear it from a man- agement guru. And Ralph S. Larsen, CEO of John- son & Johnson, puts it this way: “The core values embodied in our credo might be a competitive advantage, but that is not why we have them. We have them because they define for us what we stand for, and we would hold them even if they became a competitive disadvantage in certain situations.” The point is that a great company decides for itself what values it holds to be core, largely inde- pendent of the current environment, competitive requirements, or management fads. Clearly, then, there is no universally right set of core values. A company need not have as its core value cus- tomer service (Sony doesn’t) or respect for the indi- vidual (Disney doesn’t) or quality (Wal-Mart Stores doesn’t) or market focus (HP doesn’t) or teamwork (Nordstrom doesn’t). A company might have oper- ating practices an

Kết quả (Việt) 2:

Xây dựng Tầm nhìn của công ty bạn bởi James C. Collins và Jerry I. Porras Harvard Business Review Reprint 96.501 Harvard Business Review SEPTEM BER- tháng 10 năm 1996 in Re N UMB er JAMES C. COLLINS AND JERRY I. Porras BU ILD INGYO UR CO M PA NY ' SV ISIO N 96.501 DAVID A. THOMAS VÀ ROBIN J. ELY M AK INGD IFFERENCES M atter: A NEW Parad IG M CHO MAN AG INGDI trường đại 96.510 ANN Majchrzak VÀ QIAN WEI WANG BREAK ING THE FU NCTIO N AL MIND - SET TRONG QUÁ TRÌNH Orga NIZ ATIO NS 96.505 N. CRAIG SMITH, ROBERT J. Thomas, VÀ JOHN A. Quelch A CHIẾN LƯỢC APPRO ACH TO MAN AG ING PRO DUCT nhớ lại 96.506 RICHARD B. FREEMAN TO PHƯỜNG AN APARTHEI D ECO NOMY? 96.503 W ITH CO MM ENTARIES BY: ROBERT B. Reich, JOSH S. WESTO N, JO HNSW EENEY, W ILLI AM J. MCD ONO UGH, VÀ JO HNM UELLER GEORGE cuông, JR, DAVID K. PECAUT, VÀ BENJAMIN BURNETT. BREAK ING CO M PRO M ISES, BREAKMột WAY GRO W TH 96.507 JOHN STRAHINICH HBR NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG những cạm bẫy của PARENTI NGM ATURE CO M PA N IES 96.508 BARBARA E. TAYLOR, RICHARD P. Chait, VÀ THOMAS P. HOLLAND XÃ HỘI DOANH THE NEW W Ork CỦA NO NPROFIT BO ARD 96.509 THOMAS Donaldson W orld XEM GIÁ TRỊ TRÊN TENSIO N: ETH ICS AWAY FRO MHO ME 96.502 JAMES P. W OMACK và DANIEL T. JONES IDEAS AT W Ork BEY OND TO Y OTA: LÀM THẾ NÀO ĐỂ Roo để UT THẢI VÀ 96.511 đuổi PERFECTIO N MARC LEVINSO N SÁCH IN ĐÁNH GIÁ capitalis MW ITH A AN TOÀN NET? 96.504 HSEPTEMBERB-OCTOBRER 1996 bởi James C. Collins và Jerry I. Porras Chúng tôi sẽ không ngừng từ thăm dò và kết thúc của tất cả các thăm dò của chúng tôi sẽ được đến nơi chúng tôi bắt đầu Và biết diễn ra lần đầu tiên. TS Eliot, Four tứ công ty mà thích lâu dài thành công có giá trị cốt lõi và một mục đích cốt lõi mà vẫn cố định, trong khi các chiến lược kinh doanh và thực hành của họ thúc- tions cấu trúc của nó và sửa đổi các quy trình của nó trong khi giữ gìn những lý tưởng thể hiện trong cương lĩnh của nó. Năm 1996, 3M đã bán một số doanh nghiệp trưởng thành lớn của mình - một động thái đầy kịch tính mà ngạc nhiên báo chí kinh doanh - để tái tập trung vào mục đích cốt lõi lâu dài của nó trong việc giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết một các sáng tạo. Chúng tôi nghiên cứu công ty đều như vậy trong nghiên cứu của chúng tôi cho xây dựng để cuối: Thói quen thành công của công ty Visionary và thấy rằng họ đã vượt trội so với các thị trường chứng khoán nói chung theo hệ số 12 từ năm 1925. lessly thích ứng với một thế giới đang thay đổi. Sự năng động của việc bảo vệ lõi đồng thời kích thích sự tiến bộ là lý do mà các công ty như Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gam- ble, Merck, Sony, Motorola, và Nordstrom được- đã tổ chức ưu tú có khả năng tự làm mới và đạt được hiệu suất dài hạn cao. Nhân viên Hewlett-Packard từ lâu đã biết rằng sự thay đổi căn bản trong thực tiễn điều hành, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh doanh không có nghĩa los- ing tinh thần của Way HP - nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson liên tục câu hỏi gì James C. Collins là một nhà giáo dục quản lý và nhà văn có trụ sở tại Boulder, Colorado, nơi ông điều hành một phòng thí nghiệm học tập quản lý để tiến hành nghiên cứu và làm việc với giám đốc điều hành. Ông cũng là một giáo sư đến thăm của quản trị kinh doanh tại Đại học Vir- ginia ở Charlottesville. Jerry I. Porras là ngõ profes sor của hành vi tổ chức và thay đổi tại Đại học Stanford Graduate School of Business tại Stanford, California, nơi ông cũng là giám đốc Chương trình hành trong Lãnh đạo và Quản lý Thay đổi. Collins và Porras là đồng tác giả của Built to Last: Thói quen thành công của công ty Visionary (HarperBusiness, 1994). ĐÁNH GIÁ KINH DOANH HARVARD tháng chín-tháng 10 năm 1996 Copyright © 1996 bởi James C. Collins và Jerry I. Porras. Tất cả quyền được bảo lưu. VISION Quả thật các công ty lớn hiểu sự khác biệt giữa những gì không bao giờ nên thay đổi và những gì nên được mở cho sự thay đổi, giữa những gì là quát uinely thiêng liêng và những gì không. Khả năng này hiếm có để quản lý liên tục và thay đổi - đòi hỏi một kỷ luật sciously thực hành niệm - được liên kết chặt chẽ với khả năng phát triển một tầm nhìn. Vision cung cấp hỗ guid- về những gì cốt lõi để bảo tồn và những gì tương lai để kích thích tiến bộ. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những sử dụng nhiều nhất và khó hiểu nhất từ trong ngôn ngữ, để nhớ lại tuổi trọng khác nhau cho những người khác nhau: các tổ chức sâu sắc giá trị, thành tích đứng dùng ngoài trời, trái phiếu của xã hội, mục tiêu phấn, lực lượng thúc đẩy, hoặc raisons d ' être. Chúng tôi khuyến ommend một khuôn khổ khái niệm để xác định tầm nhìn, thêm rõ ràng và chặt chẽ đến những khái niệm mơ hồ và mờ xoáy xung quanh đó hạn hợp thời trang, và hướng dẫn thực tiễn cho việc khớp nối một tầm nhìn thống nhất trong một tổ chức. Đó là một khuôn khổ quy tắc bắt nguồn từ sáu năm nghiên cứu và tinh chế và thử nghiệm bằng việc liên tục của chúng tôi với giám đốc điều hành từ một loạt các tổ chức trên toàn thế giới. Một tầm nhìn cũng như hình bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tương lai hình dung. (Xem triển lãm "nhấn mạnh đến một tầm nhìn.") Core ide- ology, âm trong chương trình của chúng tôi, định nghĩa những gì chúng ta ủng hộ và lý do tại sao chúng ta tồn tại. Âm là những bổ sung không thay đổi và cạnh dương, tương lai hình dung. Các môi sioned tương lai là những gì chúng tôi mong muốn trở thành, để đạt được, để tạo ra -. Một cái gì đó mà sẽ đòi hỏi sự thay đổi đáng kể về hiệu và tiến bộ để đạt được cốt lõi tư tưởng tư tưởng cốt lõi xác định các nhân vật từ lâu của một tổ chức - một bản sắc nhất quán rằng tran- scends chu kỳ sản phẩm hay đời sống thị trường, công nghệ đột phá, mốt nhất thời quản lý, lãnh đạo và cá nhân. Trong thực tế, những đóng góp lâu dài nhất và quan trọng của những người xây dựng công ty đều có tầm nhìn xa là tư tưởng cốt lõi. Như Bill Hewlett nói về người bạn lâu năm của mình và busi- đối tác kinh David Packard khi công ty tồn tại để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và hạnh phúc của nhân loại. Compa- ny nhà xây dựng như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng đó là quan trọng hơn để biết bạn là hơn nơi bạn đang đi, nơi bạn là ai đi sẽ thay đổi như thế giới xung quanh bạn thay đổi. Lãnh đạo chết, sản phẩm trở nên lỗi thời, thị trường thay đổi, công nghệ mới nổi và mốt quản lý đến và đi, nhưng tư tưởng cốt lõi trong một công ty lớn còn đến như một nguồn hướng dẫn và soi. Tư tưởng Core cung cấp chất keo giữ một tổ chức với nhau như nó phát triển , phân quyền quản lý, versifies di-, mở rộng trên toàn cầu, và phát triển đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ về nó như là tương tự với các nguyên tắc của đạo Do Thái mà tổ chức những người Do Thái với nhau trong nhiều thế kỷ mà không có một quê hương, ngay cả khi chúng lây lan khắp Diaspora. Hoặc nghĩ về những chân lý được tổ chức để được tự hiển nhiên trong bản Tuyên ngôn độc lập có, hoặc những lý tưởng lâu dài và nguyên tắc của cộng đồng khoa học mà các nhà khoa học trái phiếu từ mọi quốc tịch với nhau trong mục đích chung của việc thúc đẩy sự hiểu biết của con người. Bất kỳ sion vi- hiệu quả phải quán triệt tư tưởng cốt lõi của sự tổ chức, mà lần lượt bao gồm hai phần riêng biệt: giá trị cốt lõi, hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất của tổ chức đối với sự tồn tại. Giá trị cốt lõi. Giá trị cốt lõi là cần thiết và khuyến trong giáo lý của một tổ chức. Một nhóm nhỏ các nguyên tắc hướng dẫn vượt thời gian, giá trị cốt lõi không cần biện minh bên ngoài; họ có giá trị nội tại và tầm quan trọng với những người bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi của Walt Disney Company của trí tưởng tượng và thân wholesomeness không từ ments thị trường require- nhưng từ niềm tin nội tâm của người sáng lập rằng trí tưởng tượng và lành nên tured nur- vì lợi ích riêng của họ. William Procter và James Gamble đã không thấm nhuần trong văn hóa của P & G tập trung vào sản phẩm xuất sắc chỉ đơn thuần là một chiến lược cho sự thành công chết Packard cách đây không lâu, "Theo như các công ty có liên quan, điều lớn nhất anh bỏ lại phía sau anh là một quy tắc đạo đức được gọi là Way HP. "hệ tư tưởng cốt lõi của HP, trong đó đã hướng dẫn các công ty kể từ tion incep- của mình hơn 50 năm trước đây, bao gồm lõi tư tưởng cung cấp keo giữ một tổ chức với nhau thông qua thời gian. một sự tôn trọng sâu sắc đối với các cá nhân, một sự cống hiến để bị ảnh chất lượng và độ tin cậy có thể đi qua được, cam kết trách nhiệm cộng đồng (Packard mình được- queathed mình $ 4300000000 của cổ phiếu Hewlett-Packard cho một quỹ từ thiện), và một điểm cho rằng nhưng như là một nguyên lý gần như tôn giáo. Và giá trị đó đã được truyền lại cho hơn 15 thập kỷ của P & G người. Dịch vụ cho khách hàng - thậm chí đến mức sự giúp đở - là một cách sống tại Nordstrom rằng dấu vết nguồn gốc của nó từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi nhấn mạnh đến một Vision lõi tư tưởng # Giá trị cốt lõi mục đích # lõi hình dung tương lai # 10-to-30- năm BHAG (Big, Hairy, mục tiêu Audacious) # Vivid mô tả các chương trình dịch vụ khách hàng đã trở thành phong cách. Đối với Bill Hewlett và David Packard, tôn trọng ual individ- trước tiên chỉ là một giá trị cá nhân sâu sắc; họ đã không nhận được nó từ một cuốn sách hoặc nghe thấy nó từ một guru quản lý. Và Ralph S. Larsen, Giám đốc điều hành của John- con trai & Johnson, đặt nó theo cách này: "Các giá trị cốt lõi thể hiện trong cương lĩnh của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có chúng. Chúng tôi có chúng vì chúng xác định cho chúng ta những gì chúng ta ủng hộ, và chúng tôi sẽ giữ họ ngay cả khi họ đã trở thành một bất lợi cạnh tranh trong các tình huống nhất định. "Vấn đề là một công ty lớn quyết định cho bản thân những giá trị nó giữ được cốt lõi, phần lớn inde - độc của môi trường hiện nay, yêu cầu cạnh tranh, hay mốt nhất thời quản lý. Rõ ràng, sau đó, không có bộ phổ quyền của các giá trị cốt lõi. Một công ty không cần phải là giá trị cốt lõi của nó hải quan dịch vụ Tomer (Sony không) hay tôn trọng các vidual indi- (Disney không) hoặc chất lượng (Wal-Mart Stores không) hoặc thị trường tập trung (HP doesn ' t) hoặc làm việc theo nhóm (Nordstrom không). Một công ty có thể có ating oper- thực hành một