CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of objectives ,goals,policies,products and services.But local differences often make this impossible .The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”.Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Rumani) 2:

Eco-management cultural
Gestionarea o companie multinațională cu adevărat globală ar fi, evident, mult mai simplă în cazul în care este necesar doar un singur set de obiective, obiective, politici, produse si services.But diferențele locale de multe ori fac acest conflict imposibil .Cele dintre globalizare și localizare a condus la invenție a cuvântului "glocalizării" .Companies care doresc să aibă succes pe piețele externe trebuie să fie conștienți de caracteristicile culturale locale, care afectează modul de afaceri se face.
O zână decalaj cultural evident care a fost mult studiat este cea între, pe de o parte, țările din America de Nord și Nord-vestul Europei, unde de management se bazează în mare parte pe analiza, raționalitate, logică și sisteme, pe de altă parte, culturile latine din sudul Europei și America de Sud, în cazul în care relațiile personale, intuiție, emoție și sensibilitatea sunt de mult mai mare importanță.
Culturile în mare măsură protestante de pe ambele maluri ale Atlanticului de Nord (Canada, SUA, Marea Britanie, Neverlands, Germania, Scandinavia) sunt, în esență individualist.In astfel de culturi, statutul trebuie să fie achieved.You don Nu respecta automat oameni doar pentru că am fost în compania de 30 de ani, un manager tanar, dinamic, agresiv cu un MBA (Master in Bussiness un grad Administration) se poate ridica rapid în culturile asiatice ANF mai latine hierarchy.In, Dimpotrivă, statutul se acordă în mod automat la seful, care este mult mai probabil să fie în cincizeci sau șaizeci de ani decât în thirties.This sale este valabil în special în Japonia, în cazul în care companiile au în mod tradițional o politică de promovare de vechime de 50 de ani .A manager de japoneză în vârstă de, sau un grec sau italian sau chilian, ar fi destul de simplu jignit de a trebui să negocieze cu un agresive, bine educați, dar lipsiți de experiență american sau german de 20 de ani junior.He lui ar dori, de asemenea, să ia timp pentru a obține să cunoască persoana cu care el a fost de negociere, și nu ar aprecia o America de asertiv care a vrut să semneze un acord imediat și să ia următorul avion acasă
În culturile nordice, principiile-plata pentru performanță de multe ori motivează cu succes people.The vânzări mai vindeți, cu atât mai mult veți obține paid.But principiul ar putea fi de bine a rezistat în mai multe culturi colectiviste, și în țările în care sunt acceptate de recompense și de promovare a venit cu vârsta și experience.Trompenaars dă exemplul unui reprezentant de vânzări într-o filială italiană a un american campany multinaționale care a fost dat un bonus trimestrial imens sub o nouă politică impusă de sediul central .His vanzari - care a fost de ani de zile - hign scade dramatic în următoarele trei luni mai târziu a fost descoperit .Se că el a fost în mod deliberat nu a încercat să vândă Mor Ethan oricare dintre colegii săi, astfel încât să nu dezvăluie inadequacies.He lor a fost de asemenea disperat să nu câștiga mai mult decât șeful său, pe care el a crezut că ar fi o umilire de neconceput, care ar forța să demisioneze imediat seful.
Trompenaars, de asemenea, rapoarte care Singapore și manageri indoneziene obiectat că-plata pentru performanță cauzate vânzător pentru clienții de presiune în achiziționarea de produse Thay nu prea au nevoie de, care nu era rău numai pentru relatii de afaceri pe termen lung, dar pur și simplu nedrept și etic greșit
Un alt exemplu de idee american asta nu Nu funcționează bine în țările latine este managementul matrice .Cele orientat spre sarcină logica conflictelor de management matrice cu principiul loialității față de toate importante linia superioară, funcțional boss.You nu poate avea două sefi mai mult decât vă puteți avea două fathers.Andrea "Laurent, un cercetator francez, a declarat că, în experiența sa, managerii francezi ar vedea mai degrabă o organizație mor decât tolera un sistem în care câteva subordonații trebuie să două sefi.
In discutarea relatiile oamenilor cu seful lor si colegii lor și prieteni, Trompenaars distinge între universalist și particularist .Cele formale cred că regulile sunt extrem de importante; acesta din urmă cred că relațiile personale și prietenii ar trebui să ia precedence.Consequently, fiecare grup crede că celălalt este corrupt.Universalists spune că particulariști nu pot fi de încredere, deoarece Thay va ajuta mereu prietenii lor, în timp ce al doilea grup spune despre primul nu poți avea încredere în ei , ei nici măcar nu ar ajuta o prieteni, potrivit datelor Trompenaars ", există mult mai multe particulariști în limba latină și țările din Asia decât Autralia, SUA, Canada, sau nord-vest, Europa ...

Kết quả (Rumani) 3:

bună gestionare: gestionarea unei companii multinaţionale cu adevărat globală ar fi, în mod evident, mult mai simplu dacă este necesar doar un set de obiective, obiective de politici, produse și servicii. dar diferenţe locale adesea fac asta imposibil. conflictul între globalizarea şi localizarea a condus la descoperirea de cuvântul "glocalization".companiile care doresc să aibă succes pe piețele externe trebuie să fie conştienţi de caracteristici culturale locale, care afectează modul de a face afaceri. "o zână clar diviziunea culturală, care a fost mult de studiat este unul dintre, pe de o parte, ţările din america de nord și în europa de nord - vest, unde este în mare măsură de gestionare bazată pe analiza, logica şi raţiunea, sistemele, pe de altă parte,latină culturi din europa şi america de sud, unde relații personale, intuiţie, emoţie şi sensibilitate sunt de o importanţă mult mai mare "în mare măsură protestant culturile de pe ambele părţi ale atlanticului de nord (canada, sua, marea britanie, neverlands, germania, scandinavia) sunt, în esență, individualist. în astfel de culturi, situaţia trebuie să fie atins.nu în mod automat respect oamenii doar pentru că au fost în compania de 30 de ani, un tânăr energic, agresiv manager cu un master (stapanul în afacere administrarea grad) pot creşte rapid în ierarhia. în majoritatea latină şi culturi asiatice, dimpotrivă, situaţia este în mod automat acordat şefu ', care este e mai probabil să fie în anii' 50 sau 60 de 30 de ani.acest lucru este adevărat în special în japonia, unde companiile de o politică de promovare de vechime. 50 de ani japoneza director, sau un grec sau italian sau chilian, ar fi pur şi simplu jignit să negocieze cu un agresiv, educată, dar fără experienţă americani sau nemţi cu 20 de ani mai tânără.ar vrea să ia timp să cunoşti persoana cu care a negociat și nu ar aprecia un bun america care a vrut să semnezi un contract imediat şi ia următorul avion acasă. la nord de culturi, principiile de plătit pentru performanţă des cu succes motivează pe oameni de vânzări. mai vinzi, mai ai plătiţi.dar principiul ar putea fi rezistat mai mult colective culturi și în țările în care sunt acceptate de recompense şi promovare a venit cu vârsta şi experienţa. trompenaars oferă un exemplu de un reprezentant de vânzări pentru o filială italiană de noi campany multinaționale care s - a dat un bonus imens trimestriale sub o nouă politică impusă de birou.vânzările lui - care a fost hign de ani - declin dramatic în următoarele trei luni. mai târziu s - a descoperit că a fost în mod deliberat să nu vândă despre ethan vreunul din colegii lui, ca să nu - şi dezvăluie slăbiciunile. era disperat să nu câştigi mai mult decât şeful lui, care s - a gândit că ar fi de neconceput umilinţa ar forţa pe şefu 'să demisioneze imediat. "trompenaars raportează, de asemenea, că din singapore și indonezieni a obiectat că plătesc pentru performanţă a cauzat de vânzător la presiune clienţii la cumpărarea produselor au nu am nevoie, care nu a fost rău doar pentru relaţii de afaceri pe termen lung, dar, pur şi simplu, corect şi moral gresit: un alt exemplu de idee americană nu merge bine în ţările latine este matricea conducerii.sarcina de gestionare orientate logica matricea conflicte cu principiul de loialitatea faţă de toate importantă linie superioară, funcţională, şefu '. nu poţi avea doi şefi mai mult decât poţi avea doi taţi. andrea, laurent, un francez care a spus că în experienţa lui,administratorii franceză ar mai vedea o organizaţie mor decât să tolereze un sistem în care câteva subordonaţilor au doi şefi. "despre relaţiile oamenilor cu şeful lor şi colegii lor şi prietenii, trompenaars distinge între universală şi particularist. formale, cred că legile sunt extrem de importante;