5.3. People: human relations approa

5.3. People: human relations approach and Japanese people-centered management

As discussed earlier, the human relations approach to management focused on trying to understand the factors that affect human behavior at work. Through job design, management style and other organizational factors, higher-order needs of employees can be satisfied (Miller, 2008). The principles of the human relations approach to management are certainly intuitively appealing to Toyota.

Sugimori et al. (1977, p. 554), in the first published English version of the TPS, equally elaborated on the other major theme of the paper related to the role and treatment of the workers. This later became one of the two pillars of the TPS (Ohno, 1988; Liker, 2004) –
‘‘respect for people’’. According to Monden (1998, p. 366), investments have been made by Toyota (Japanese manufacturers) in the following three major areas to promote respect for humanity and improve working environment since the 1990s:

1. Installing machines that are compatible with workers.

2. Improving the working conditions surrounding workers. This includes eliminating dangerous, noisy, dirty, hot or smelly conditions.

3. Avoiding work strain imposed on workers.

Apart from these investments spent to improve the external working environment, Toyota also worked on some internal issues such as developing the capable leaders and employees, promoting teamwork and providing tremendous training opportunities as well as working closely with their partners. All of these parallel the central theme of the human relations approach and its later neo-human relations movement. Both laid significant emphasis on people and acknowledged that people were the key to productivity and technology success. Unlike most managers who only installed lean tools such as kaizen,
5-S, etc. Toyota managers put in extra efforts, as noted by Bodek (2008), to motivate and inspire people. Moreover, Liker (2004, pp. 194-8) linked the five most prominent motivation theories to the Toyota’s approach of developing people and teams, and commented that each was used to great effect in Toyota (Table V).
Furthermore, a number of distinctive features of Japanese people-centered management include lifetime employment, slow evaluation and promotion, continuous training and multi-skilling that can also be linked to this layer:
B Lifetime employment. Toyota’s internal manual – human resource management guiding model – cited in Liker and Hoseus (2008, p. 345) stated that: ‘‘through precise allocation, optimized fixed headcount and a lean and efficient workforce, we ensure the ability to adapt flexibly to fluctuations in production and secure stable employment’’. This flexible workforce strategy allows Toyota to ride out the ups and downs of the market without layoffs (Liker and Hoseus, 2008). As observed by Liker (2010), during the financial recession period, in some plants, 40 per cent of the workers who were not needed for production were paid full-time to relearn its famous production system and to attack problems in the plant with a vengeance.
B Slow evaluation and promotion. The principles underlying the promotion system at Toyota are built in fairness and strictness (Liker and Hoseus, 2008). A plant manager at a Toyota plant does not have the power to decide who get promoted because personal biases would erode the trust between the company and himself (Liker and Hoseus, 2008). The best leader should demonstrate their Toyota Way values of mutual respect and continuous improvement, through competencies such as communication, collaboration, problem solving ability, etc. (Liker and Hoseus, 2008). Throughout Toyota’s history, key leaders have been found within the company, at the right time, to shape Toyota’s development (Liker, 2004). Shopping for ‘‘successful’’ CEOs and presidents is not the practice in Toyota because their leaders must understand the Toyota culture and philosophy well (Liker, 2004).
B Continuous training and multi-skilling. Toyota conducts systematic company-wide and divisional training and assignments for training purposes with an emphasis on on-the-job training to ensure that associates can fully utilize their abilities (Toyota Motor Company, 2003, p. 80). Toyota’s training practice has evolved from an American method called Training Within Industry (Liker and Hoseus, 2008; Dinero, 2005). This practice is regarded as a foundation of the TPS (Dinero, 2005, p. 52; Jusko, 2008), which develops qualified people who are able to engaged in a variety of jobs in production, and think proactively and analytically about their jobs. More than that, in order for the employees to remain engaged in the repetitive working environment, Toyota provides many additional opportunities for employees to use their creativity and to develop greater skills (Liker and Meier, 2006).

Kết quả (Việt) 1:

5.3. người: phương pháp tiếp cận quan hệ con người và quản lý trung tâm người Nhật bảnNhư được thảo luận trước đó, phương pháp tiếp cận quan hệ con người để quản lý tập trung vào cố gắng để hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của con người tại nơi làm việc. Thông qua công việc thiết kế, phong cách quản lý và tổ chức các yếu tố khác, thứ tự cao hơn nhu cầu của nhân viên có thể hài lòng (Miller, 2008). Các nguyên tắc của phương pháp tiếp cận quan hệ con người để quản lý chắc chắn bằng trực giác hấp dẫn cho Toyota.Sugimori et al. (1977, p. 554), trong phiên bản tiếng Anh được công bố đầu tiên của TPS, bình đẳng với xây dựng vào chủ đề chính của bài báo liên quan đến vai trò và điều trị của các công nhân. Điều này sau này trở thành một trong những trụ cột hai của TPS (Ohno, 1988; Liker, 2004)-'' tôn trọng con người ''. Theo Monden (1998, p. 366), đầu tư đã được thực hiện bởi Toyota (Nhật bản nhà sản xuất) trong các lĩnh vực sau ba lớn để thúc đẩy sự tôn trọng cho nhân loại và cải thiện môi trường làm việc kể từ những năm 1990:1. cài đặt máy tương thích với công nhân.2. cải thiện điều kiện làm việc xung quanh công nhân. Điều này bao gồm loại bỏ điều kiện nguy hiểm, ồn ào, bẩn, nóng hoặc mùi.3. tránh làm việc căng thẳng áp đặt người lao động.Ngoài những khoản đầu tư dành để cải thiện môi trường làm việc bên ngoài, Toyota cũng làm việc trên một số vấn đề nội bộ chẳng hạn như phát triển khả năng lãnh đạo và nhân viên, thúc đẩy tinh thần đồng đội và cung cấp cơ hội to lớn đào tạo cũng như làm việc chặt chẽ với đối tác của họ. Tất cả các song song với chủ đề Trung tâm của phương pháp tiếp cận quan hệ con người và phong trào neo-con người quan hệ sau này của nó. Cả hai đã đặt các nhấn mạnh đáng kể vào người và thừa nhận rằng người là chìa khóa để thành công năng suất và công nghệ. Không giống như hầu hết các quản lý những người chỉ cài đặt các công cụ nạc như kaizen,5-S, vv. Toyota quản lý đặt trong nỗ lực thêm, như nổi tiếng bởi Bodek (2008), để thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người dân. Hơn nữa, Liker (2004, trang 194-8) liên kết lý thuyết động lực nổi bật nhất năm với phương pháp tiếp cận của Toyota phát triển con người và các đội, và nhận xét rằng mỗi đã sử dụng để các tác dụng tuyệt vời trong Toyota (bàn V).Hơn nữa, một số các tính năng đặc biệt của quản lý trung tâm người Nhật bản bao gồm việc làm đời, chậm đánh giá và khuyến mãi, đào tạo liên tục và đa-skilling cũng có thể được liên kết với lớp này:Việc làm B đời. Hướng dẫn sử dụng nội bộ của Toyota-quản lý nguồn nhân lực hướng dẫn mô hình-trích dẫn trong Liker và Hoseus (2008, trang 345) nói rằng: '' thông qua phân bổ chính xác, tối ưu hóa khoảng cố định và một lực lượng lao động nạc và hiệu quả, chúng tôi đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt các biến động trong sản xuất và việc làm ổn định an toàn ''. Chiến lược này lực lượng lao động linh hoạt cho phép Toyota để đi xe ra những thăng trầm của thị trường mà không cần sa thải (Liker và Hoseus, 2008). Như quan sát bởi Liker (2010), trong thời kỳ suy thoái kinh tế tài chính, trong một số nhà máy, 40 phần trăm của các công nhân người không cần thiết cho sản xuất đã được trả tiền toàn thời gian để học hệ thống sản xuất nổi tiếng của nó và tấn công các vấn đề trong các nhà máy với một sự trả thù.B chậm đánh giá và khuyến mãi. Các nguyên tắc cơ bản xúc tiến bộ tại Toyota được xây dựng trong sự công bằng và strictness (Liker và Hoseus, 2008). Một người quản lý thực vật tại một nhà máy Toyota không có sức mạnh để quyết định những người nhận được thúc đẩy bởi vì thành kiến cá nhân nào xói mòn lòng tin giữa công ty và mình (Liker và Hoseus, 2008). Các nhà lãnh đạo tốt nhất nên chứng minh giá trị của Toyota cách tôn trọng lẫn nhau và liên tục cải tiến, thông qua các năng lực chẳng hạn như thông tin liên lạc, hợp tác, vấn đề giải quyết các khả năng, vv (Liker và Hoseus, 2008). Trong suốt lịch sử của Toyota, lãnh đạo chủ chốt đã được tìm thấy trong công ty, vào đúng thời điểm, sự phát triển của Toyota (Liker, 2004). Mua sắm cho '' thành công '' CEO và chủ tịch không phải là thực hành trong Toyota bởi vì các nhà lãnh đạo phải hiểu Toyota văn hóa và triết học cũng (Liker, 2004).Đào tạo B liên tục và đa-skilling. Toyota tiến hành có hệ thống đào tạo trên toàn công ty và phân chia và bài tập cho mục đích huấn luyện với trọng tâm về on-the-job đào tạo để đảm bảo rằng nhân viên có thể hoàn toàn sử dụng khả năng của họ (Toyota Motor Company, 2003, p. 80). Toyota của đào tạo thực hành đã phát triển từ một phương pháp người Mỹ gọi là đào tạo trong ngành công nghiệp (Liker và Hoseus, 2008; Dinero, 2005). Thực hành này được coi như là một nền tảng của TPS (Dinero, 2005, p. 52; Jusko, 2008), mà phát triển đủ điều kiện những người có thể tham gia vào một loạt các công việc trong sản xuất, và nghĩ rằng chủ động và phân tích về công việc của họ. Hơn thế nữa, để cho các nhân viên ở lại tham gia vào môi trường làm việc lặp đi lặp lại, Toyota cung cấp nhiều thêm cơ hội cho nhân viên để sử dụng sáng tạo của họ và phát triển kỹ năng lớn hơn (Liker và Meier, 2006).

Kết quả (Việt) 2:

5.3. Người: quan hệ con người tiếp cận và quản lý con người làm trung tâm Nhật Như đã thảo luận trước đó, các mối quan hệ của con người để quản lý tập trung vào việc cố gắng hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người tại nơi làm việc. Thông qua thiết kế công việc, phong cách quản lý và các yếu tố tổ chức khác, nhu cầu bậc cao của nhân viên có thể được thỏa mãn (Miller, 2008). Các nguyên tắc của các mối quan hệ của con người để quản lý được chắc chắn bằng trực giác hấp dẫn cho Toyota. Sugimori et al. (1977, p. 554), trong phiên bản tiếng Anh được xuất bản đầu tiên của TPS, đều xây dựng trên các chủ đề lớn khác của bài báo liên quan đến vai trò và điều trị của người lao động. Điều này sau đó đã trở thành một trong hai trụ cột của TPS (Ohno, 1988; Liker, 2004) - '' tôn trọng con người ''. Theo Monden (. 1998, p 366), các khoản đầu tư đã được thực hiện bởi Toyota (nhà sản xuất của Nhật Bản) trong ba lĩnh vực chính sau đây để thúc đẩy sự tôn trọng đối với nhân loại và cải thiện môi trường làm việc kể từ những năm 1990: 1. Cài đặt máy tương thích với các công nhân. 2. Cải thiện điều kiện làm việc công nhân xung quanh. Điều này bao gồm loại bỏ các điều kiện nguy hiểm, ồn ào, bẩn, nóng hoặc có mùi hôi. 3. Tránh căng thẳng công việc đối với người lao động. Ngoài các khoản đầu tư bỏ ra để cải thiện môi trường làm việc bên ngoài, Toyota cũng đã làm việc trên một số vấn đề nội bộ như phát triển các nhà lãnh đạo có năng lực và nhân viên, thúc đẩy tinh thần đồng đội và cung cấp các cơ hội đào tạo to lớn cũng như làm việc chặt chẽ với các đối tác của họ . Tất cả những song song các chủ đề trung tâm của các mối quan hệ con người và sự chuyển động quan hệ neo-con người sau này. Cả hai đã đặt sự nhấn mạnh đáng kể về người và thừa nhận rằng mọi người là chìa khóa thành công suất và công nghệ. Không giống như hầu hết các nhà quản lý, những người chỉ được cài đặt công cụ Lean như kaizen, 5-S, vv quản lý Toyota đặt trong nỗ lực hơn nữa, như ghi nhận của Bodek (2008), để động viên và truyền cảm hứng cho mọi người. Hơn nữa, Liker (2004, tr. 194-8) liên kết với các năm lý thuyết động lực nổi bật nhất để tiếp cận của Toyota về phát triển con người và các đội, và nhận xét ​​rằng từng được sử dụng có hiệu quả lớn trong Toyota (Bảng V). Hơn nữa, một số tính năng đặc biệt của người quản lý trung tâm Nhật Bản bao gồm việc làm suốt đời, đánh giá chậm và xúc tiến, đào tạo liên tục và đa kỹ năng cho rằng cũng có thể được liên kết với lớp này: việc làm Lifetime B. Nội nhãn hiệu của Toyota - quản lý tài nguyên mô hình hướng dẫn con người - được trích dẫn trong Liker và Hoseus (. 2008, p 345) cho biết: '' thông qua việc phân bổ chính xác, tối ưu hóa số lượng nhân viên cố định và một lực lượng lao động nạc và hiệu quả, chúng tôi đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với những biến động trong sản xuất và việc làm ổn định an toàn ''. Lực lượng lao động chiến lược linh hoạt này cho phép Toyota để vượt qua những thăng trầm của thị trường mà không sa thải (Liker và Hoseus, 2008). Theo quan sát của Liker (2010), trong thời kỳ suy thoái kinh tế, trong một số nhà máy, 40 phần trăm của những người lao động không cần thiết cho sản xuất đã được thanh toán đầy đủ thời gian để học lại hệ thống sản xuất nổi tiếng của mình và tấn công các vấn đề trong nhà máy với một trả thù. B đánh giá chậm và quảng bá. Các nguyên tắc cơ bản của hệ thống xúc tiến tại Toyota được xây dựng trong sự công bằng và nghiêm minh (Liker và Hoseus, 2008). Một người quản lý nhà máy tại một nhà máy Toyota không có quyền quyết định ai được thăng tiến vì thành kiến cá nhân sẽ làm xói mòn lòng tin giữa công ty và bản thân (Liker và Hoseus, 2008). Các nhà lãnh đạo tốt nhất nên chứng tỏ Toyota Way giá trị của họ tôn trọng lẫn nhau và cải tiến liên tục, thông qua năng như giao tiếp, hợp tác, khả năng giải quyết vấn đề, ​​vv (Liker và Hoseus, 2008). Trong suốt lịch sử của Toyota, lãnh đạo chủ chốt đã được tìm thấy trong công ty, vào đúng thời điểm, để hình thành phát triển của Toyota (Liker, 2004). Mua sắm cho '' thành công '' CEO và Chủ tịch không phải là thực hành trong Toyota vì lãnh đạo của họ phải hiểu được văn hóa và triết lý Toyota cũng (Liker, 2004). B đào tạo liên tục và đa kỹ năng cho. Toyota tiến hành huấn luyện của toàn công ty và sư đoàn có hệ thống và bài ​​tập cho mục đích đào tạo với trọng tâm là đào tạo trong quá trình làm việc để đảm bảo rằng nhân viên có thể sử dụng đầy đủ các khả năng của mình (Công ty Toyota Motor, 2003, p. 80). Thực hành đào tạo của Toyota đã phát triển từ một phương pháp gọi là American Training Trong Công nghiệp (Liker và Hoseus, 2008; Dinero, 2005). Cách thức này được coi như là một nền tảng của TPS (Dinero, 2005, trang 52;. Jusko, 2008), trong đó phát triển những người có trình độ người có thể tham gia vào một loạt các công việc trong sản xuất, và suy nghĩ tích cực và phân tích về các công việc của họ. Hơn thế nữa, để cho các nhân viên vẫn được tham gia vào môi trường làm việc lặp đi lặp lại, Toyota cung cấp nhiều cơ hội khác cho người lao động để sử dụng sáng tạo và phát triển kỹ năng cao hơn (Liker và Meier, 2006).