Interviews w-'th management employe

Interviews w-'th management employees often take two or three hours. Be sure the interview is in a private place where you won’t be interrupted by phone calls or visitors. There are four things to keep in mind in actually conducting the interview:
1. Talk in terms ol'objective work data. Use examples such as absences, tardiness, quality records, inspection reports, scrap or waste, orders processed, productivity records, material used or consumed, timeliness of tasks or projects, control or reduction of costs, numbers of errors, costs compared to budgets, customers’ comments, product returns, order processing time, inventory level and accuracy, accident reports, and so on.
2. Don’t get personal. Don’t say, “You’re too slow in producing those reports.” Instead, try to compare the persons performance to a standard. (“These reports should normally be done within lO days.”) Similarly, don’t compare the person's performance to that of other people. (“He’s quicker than you are”)
3. Encourage the person to talk. Stop and listen to what the person is saying; ask open-ended questions such as, “What do you think we can do to improve the situation?” Use a command such as “Go on,” or “Tell me more.” Restate the persons last point as a question, such as, “You don’t think you can get the job done?”
4. End with an action plan. Don’t get personal, but do make sure the person leaves knowing specifically what he or she is doing right and doing wrong. Give specific examples; make sure the person understands; and get agreement before he or she leaves on how things will be improved, and by when. Develop an action plan showing steps and expected results.
How to Handle a Defensive Subordinate
Defenses are an important and familiar aspect of our lives. For example, when a supervisor tells someone his or her performance is poor, the first reaction is often denial. By denying the fault, the person avoids having to question his or her own competence. In any event, understanding and dealing with defensiveness is an important appraisal skill. In his book Effective Psychology fo r Managers, psychologist Mortimer Feinberg suggests the following:
1. Recognize that defensive behavior is normal.
2. Never attack a persons defenses. Don’t try to “explain someone to themselves” by saying things like, “You know the real reason you’re using that excuse is that you can’t bear to be blamed for anything.” Instead, try to concentrate on the act itself (“sales are down”) rather tnan on the person (“you’re not selling enough”).
3. Postpone action. Sometimes it is best to do nothing at all. People frequently react to sudden threats by instinctively hiding behind their “masks.” But given sufficient time, a more rational reaction takes over.
4. Recognize your own limitations. Don’t expect to solve every problem that comes up, especially the human ones. More important, remember that a supervisor should not try to be a psychologist. Offering understanding is one thing; trying to deal with psychological problems is another.
How to Criticize a Subordinate
When criticism is required, do it in a manner that lets the person maintain his or her dignity and sense of worth. Criticize in private, and do it constructively. Provide examples of critical incidents and specific suggestions of what could be done and why. Avoid once-a-year “critical broadsides” by giving feedback on a daily basis, so that the formal review contains no surprises. Never say the person is “always” wrong (since no one is ever “always” wrong or right). Finally, criticism should be objective and free of any personal biases on your part.
How to Ensure the Interview Leads to Improved Performance
Whether subordinates express satisfaction with their appraisal interview depends on several things, such as not feeling threatened during the interview, having an opportunity to present their ideas, and having a helpful supervisor conduct the interview.

Kết quả (Việt) 2:

Phỏng vấn w-'th nhân viên quản lý thường mất hai hoặc ba giờ. Hãy chắc chắn cuộc phỏng vấn là ở một nơi riêng tư mà bạn sẽ không bị gián đoạn bởi các cuộc gọi điện thoại hoặc du khách. Có bốn điều cần lưu ý trong thực sự tiến hành các cuộc phỏng vấn:
1. Talk về ol'objective dữ liệu làm việc. Sử dụng ví dụ như vắng mặt, đi trễ, hồ sơ chất lượng, báo cáo thanh tra, phế thải hoặc chất thải, các đơn đặt hàng gia công, hồ sơ suất, vật liệu sử dụng hoặc tiêu thụ, kịp thời các nhiệm vụ, dự án, kiểm soát, giảm chi phí, số lượng các sai sót, chi phí so với ngân sách, ý kiến của khách hàng, trả lại sản phẩm, thời gian xử lý đơn hàng, hàng tồn kho và tính chính xác, báo cáo tai nạn, và như vậy.
2. Đừng làm cho cá nhân. Đừng nói, "Bạn đang quá chậm trong việc sản xuất các báo cáo." Thay vào đó, hãy thử để so sánh hiệu suất người đến một tiêu chuẩn. ("Những báo cáo nên bình thường được thực hiện trong vòng LO ngày.") Tương tự như vậy, không so sánh hiệu suất của người đó với người khác. ("Anh ấy là nhanh hơn so với bạn")
3. Khuyến khích người nói chuyện. Dừng lại và lắng nghe những gì người đang nói; hỏi những câu hỏi mở như: "Điều gì làm bạn nghĩ rằng chúng ta có thể làm gì để cải thiện tình hình?" Sử dụng một lệnh như "Đi đi," hoặc "Hãy nói cho tôi nhiều hơn." trình bày lại những người điểm cuối cùng như một câu hỏi, chẳng hạn như "Bạn không nghĩ rằng bạn có thể làm được việc ấy?"
4. Kết thúc bằng một kế hoạch hành động. Đừng làm cho cá nhân, nhưng chắc chắn rằng người đó lá biết cụ thể những gì anh ta đang làm đúng và làm sai. Cho ví dụ cụ; chắc chắn rằng người đó hiểu; và nhận được thỏa thuận trước khi anh ta rời về cách mọi thứ sẽ được cải thiện, và khi nào. Xây dựng kế hoạch hành động cho thấy bước và kết quả mong đợi.
Làm thế nào để xử lý một Subordinate Phòng thủ
phòng thủ là một khía cạnh quan trọng và quen thuộc của cuộc sống chúng ta. Ví dụ, khi một người giám sát nói với một ai đó của mình hay diễn xuất của cô là người nghèo, những phản ứng đầu tiên thường là từ chối. Bằng cách phủ nhận lỗi, người đó tránh được việc phải đặt câu hỏi về năng lực của chính mình. Trong mọi trường hợp, sự hiểu biết và đối phó với phòng vệ là một kỹ năng thẩm định quan trọng. Trong cuốn sách Tâm lý hiệu quả quản lý của mình fo r, tâm lý Mortimer Feinberg cho thấy những điều sau đây:
1. Nhận thức được rằng hành vi phòng thủ là bình thường.
2. Không bao giờ tấn công một người phòng thủ. Đừng cố gắng để "giải thích một ai đó để mình" bằng cách nói những câu như, "Bạn có biết lý do thực sự bạn đang sử dụng cái cớ đó là bạn không thể chịu đựng được đổ lỗi cho bất cứ điều gì." Thay vào đó, hãy cố gắng tập trung vào hành động chính nó ("doanh số bán hàng đã giảm") chứ không phải tnan trên người ("bạn không bán đủ").
3. Trì hoãn hành động. Đôi khi nó là tốt nhất để làm gì cả. Người ta thường phản ứng với các mối đe dọa bất ngờ bởi bản năng ẩn đằng sau họ "mặt nạ". Nhưng có đủ thời gian, một phản ứng hợp lý hơn mất hơn.
4. Nhận ra những hạn chế riêng của bạn. Đừng nghĩ rằng để giải quyết mọi vấn đề mà đi lên, đặc biệt là những con người. Điều quan trọng hơn, hãy nhớ rằng một người giám sát không nên cố gắng là một nhà tâm lý học. Cung cấp sự hiểu biết là một chuyện; cố gắng để đối phó với các vấn đề tâm lý là một.
Làm thế nào để Phê bình một Subordinate
Khi phê phán là cần thiết, làm điều đó một cách mà cho phép người bảo vệ nhân phẩm và ý thức về giá trị của mình. Phê phán trong tư nhân, và làm điều đó một cách xây dựng. Cung cấp các ví dụ về các sự cố quan trọng và đề xuất cụ thể về những gì có thể được thực hiện và tại sao. Tránh một lần một năm "broadsides quan trọng" bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi trên một cơ sở hàng ngày, do đó việc xem xét chính thức không chứa bất ngờ. Đừng bao giờ nói người đó là "luôn luôn" sai (vì không có ai bao giờ "luôn luôn" đúng hay sai). Cuối cùng, những lời chỉ trích cần phải khách quan và không có bất kỳ thành kiến cá nhân trên một phần của bạn.
Làm thế nào để đảm bảo các Interview Dẫn đến cải thiện hiệu suất
Cho dù cấp dưới bày tỏ sự hài lòng với cuộc phỏng vấn thẩm định của họ phụ thuộc vào nhiều điều, chẳng hạn như không cảm thấy bị đe dọa trong cuộc phỏng vấn, có một cơ hội để trình bày ý tưởng của mình, và có một người giám sát hữu ích tiến hành các cuộc phỏng vấn.