Scanning and analyzing the external

Scanning and analyzing the external environment for opportunities and threats is not enough
to provide an organization a competitive advantage. Analysts must also look within the corpo-
ration itself to identify internal strategic factors—critical strengths and weaknesses that are
likely to determine whether a firm will be able to take advantage of opportunities while avoid-
ing threats. This internal scanning, often referred to as organizational analysis, is concerned
with identifying and developing an organization’s resources and competencies.
CORE AND DISTINCTIVE COMPETENCIES
Resources are an organization’s assets and are thus the basic building blocks of the organiza-
tion. They include tangible assets, such as its plant, equipment, finances, and location, human
assets, in terms of the number of employees, their skills, and motivation, and intangible assets,
such as its technology (patents and copyrights), culture, and reputation. 2 Capabilities refer to
a corporation’s ability to exploit its resources. They consist of business processes and routines
that manage the interaction among resources to turn inputs into outputs. For example, a com-
pany’s marketing capability can be based on the interaction among its marketing specialists,
distribution channels, and sales people. A capability is functionally based and is resident in a
particular function. Thus, there are marketing capabilities, manufacturing capabilities, and hu-
man resource management capabilities. When these capabilities are constantly being changed
and reconfigured to make them more adaptive to an uncertain environment, they are called
dynamic capabilities. 3 Acompetency is a cross-functional integration and coordination of ca-
pabilities. For example, a competency in new product development in one division of a cor-
poration may be the consequence of integrating management of information systems (MIS)
capabilities, marketing capabilities, R&D capabilities, and production capabilities within the
division. A core competency is a collection of competencies that crosses divisional bound-
aries, is widespread within the corporation, and is something that the corporation can do ex-
ceedingly well. Thus, new product development is a core competency if it goes beyond one
division. 4 For example, a core competency of Avon Products is its expertise in door-to-door
selling. FedEx has a core competency in its application of information technology to all its op-
erations. A company must continually reinvest in a core competency or risk its becoming a
core rigidity or deficiency, that is, a strength that over time matures and may become a weak-
ness. 5 Although it is typically not an asset in the accounting sense, a core competency is a very
valuable resource—it does not “wear out” with use. In general, the more core competencies
are used, the more refined they get, and the more valuable they become. When core compe-
tencies are superior to those of the competition, they are called distinctive competencies. For
example, General Electric is well known for its distinctive competency in management devel-
opment. Its executives are sought out by other companies hiring top managers. 6
Barney, in his VRIO framework of analysis, proposes four questions to evaluate a firm’s

Kết quả (Việt) 2:

Quét và phân tích môi trường bên ngoài đối với các cơ hội và các mối đe dọa là không đủ
để cung cấp cho một tổ chức một lợi thế cạnh tranh. Các nhà phân tích cũng phải nhìn vào bên trong các corpo-
khẩu phần chính để xác định điểm mạnh và điểm yếu mà là chiến lược nội bộ các yếu tố quan trọng
có khả năng để xác định liệu một công ty sẽ có thể tận dụng cơ hội trong khi avoid-
mối đe dọa ing. Quét nội bộ này, thường được gọi là phân tích tổ chức, là có liên quan
với việc xác định và phát triển nguồn lực và năng lực của tổ chức.
CORE VÀ NĂNG LỰC biệt
Tài nguyên là tài sản của một tổ chức và do đó là các khối xây dựng cơ bản của các chức
tion. Chúng bao gồm các tài sản hữu hình, chẳng hạn như của nhà máy, thiết bị, tài chính, và vị trí, con người
tài sản, về số lượng nhân viên, kỹ năng của họ, và động lực, và tài sản vô hình,
chẳng hạn như công nghệ của mình (bằng sáng chế và bản quyền tác giả), văn hóa, và danh tiếng. 2 Khả năng tham khảo
khả năng của một công ty để khai thác các nguồn tài nguyên của nó. Chúng bao gồm các quy trình kinh doanh và thói quen
mà quản lý sự tương tác giữa các nguồn lực để biến đầu vào thành đầu ra. Ví dụ, một tạp
khả năng tiếp thị của pany có thể dựa vào sự tương tác giữa các chuyên gia của tiếp thị,
kênh phân phối, và người bán hàng. Một khả năng là chức năng dựa và là cư dân trong một
chức năng cụ thể. Như vậy, có khả năng tiếp thị, khả năng sản xuất, và hu-
khả năng quản lý nguồn lực con người. Khi những khả năng liên tục được thay đổi
và cấu hình lại để làm cho chúng thích nghi hơn với một môi trường không chắc chắn, họ được gọi là
khả năng năng động. 3 Acompetency là một tích hợp đa chức năng và điều phối các ca-
pabilities. Ví dụ, một năng lực phát triển sản phẩm mới trong một bộ phận của một nhũng
poration có thể là hậu quả của việc tích hợp quản lý hệ thống thông tin (MIS)
khả năng, khả năng tiếp thị, khả năng R & D, và khả năng sản xuất trong các
bộ phận. Một năng lực cốt lõi là tập hợp các năng lực mà vượt bound- sư đoàn
aries, đang lan rộng trong công ty, và là một cái gì đó mà công ty có thể làm nghiệm
ceedingly tốt. Vì vậy, phát triển sản phẩm mới là một năng lực cốt lõi nếu nó đi xa hơn một
phân. 4 Ví dụ, một năng lực cốt lõi của Avon Products là chuyên môn của mình trong door-to-door
bán. FedEx có một năng lực cốt lõi trong các ứng dụng của công nghệ thông tin cho tất cả các op- nó
erations. Một công ty phải liên tục tái đầu tư vào một năng lực cốt lõi của nó hoặc có nguy cơ trở thành một
độ cứng lõi hoặc thiếu, đó là một sức mạnh mà theo thời gian trưởng thành và có thể trở thành một điểm yếu
Ness. 5 Mặc dù nó thường không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, một năng lực cốt lõi là rất
tài nguyên có giá trị nó không "mòn" với việc sử dụng. Nói chung, các năng lực cốt lõi hơn
được sử dụng, tinh tế hơn họ nhận được, và có giá trị hơn họ trở thành. Khi compe- lõi
tencies là vượt trội so với những đối thủ cạnh tranh, họ được gọi là năng lực đặc biệt. Ví
dụ, General Electric đang nổi tiếng với khả năng đặc biệt của nó trong quản lý triển
phát. Giám đốc điều hành của nó được tìm ra bởi các công ty khác thuê các nhà quản lý hàng đầu. 6
Barney, trong khuôn khổ VRIO ông phân tích, đưa ra bốn câu hỏi để đánh giá một công ty của