Researchers have consistentlyfound

Researchers have consistently
found that one of the basic requirements for effective implementation is
communication and consultation with those affected (Hollander, 1964; Argyle,
1972; Wood et al., 1998). Staff participation in management decision-making has
been linked with positive worker attitudes, organisational loyalty, and feelings of
security and job interest among workers (Hollander, 1964). The Compliance
Model training sessions were a positive contribution to implementation for some
staff in that they signalled that management was giving them an opportunity to
understand where the organisation was going. For others, the training sessions had
a negative effect on their attitudes toward the Model and their feelings of security
within the organisation. This may have been partly because their participation was
not active and they perceived the sessions as simply a ‘token’, sometimes
‘contrived’ to get staff to do what management wanted (Hollander, 1964, p. 41).
Indeed, some respondents believed they had little or no real input in the
implementation process:
ATO staff are tired of talking about it. They put ideas up to management and never hear
of any action, so they lose enthusiasm.
Staff just get it done to them…there is reduction by stealth. Staff had no opportunity to
provide input to these things. They were just told it was happening.
Perceptions of token efforts by management can have multiple negative effects
on staff (Hollander, 1964). For some staff, disappointment at lack of participation
in decision-making during the implementation stage developed into accusations of
lack of support in general and a questioning of management honesty:
[Senior] management is too hard to understand. They either give too much detail or not
enough. Managers need to be honest and show that staff ideas and input are valuable.
Managers need to lead by example…Too many managers leave staff to take the blame
and do not support them.
The respondents frequently expressed the view that before staff would fully
adopt the Compliance Model their managers had to demonstrate their acceptance
of and enthusiasm for its principles. This need for managers to lead by example
was also characterised as the need for them to ‘walk the talk’. The respondents
believed a manager’s behaviour should visibly model the principles of the
Compliance Model. If it did not, efforts to implement a new administrative
approach can be severely compromised:
Much depends on team leaders. They need to talk about the [Compliance Model with
staff].
Staff have to see managers at all levels doing it.

Kết quả (Việt) 1:

Các nhà nghiên cứu đã liên tụcthấy rằng một trong những yêu cầu cơ bản cho hiệu quả thực hiệntruyền thông và tư vấn với những người bị ảnh hưởng (Hollander, 1964; Argyle,năm 1972; Gỗ và ctv, 1998). Nhân viên tham gia trong việc ra quyết định quản lý cóđược liên kết với thái độ tích cực công nhân, tổ chức trung thành, và cảm giácan ninh và công việc quan tâm trong công nhân (Hollander, 1964). Tuân thủMô hình đào tạo phiên họp đã là một sự đóng góp tích cực để thực hiện đối với một sốnhân viên trong đó họ báo hiệu rằng quản lý đã đem lại cho họ một cơ hội đểhiểu nơi tổ chức đang diễn ra. Đối với những người khác, các buổi đào tạo đã cómột hiệu ứng tiêu cực về Thái độ của họ đối với các mô hình và cảm xúc của mình về an ninhtrong tổ chức. Điều này có thể có một phần vì sự tham gia của họ làkhông hoạt động và họ cảm nhận các buổi như chỉ đơn giản là một 'mã thông báo', đôi khi'contrived' để có được các nhân viên để làm quản lý những gì muốn (Hollander, 1964, trang 41).Thật vậy, một số người trả lời tin rằng họ có ít hoặc không có thực đầu vào trong cácquá trình thực hiện:Nhân viên phục vụ ATO có mệt mỏi của nói về nó. Họ đưa những ý tưởng đến quản lý và không bao giờ nghebất kỳ hành động nào, vì vậy họ mất sự nhiệt tình.Nhân viên phục vụ chỉ có được nó được thực hiện với họ... đó là giảm bởi tàng hình. Nhân viên phục vụ đã không có cơ hội đểcung cấp đầu vào cho những việc này. Họ đã được chỉ nói với nó đã xảy ra.Nhận thức của các nỗ lực mã thông báo của quản lý có thể có nhiều tác động tiêu cựcnhân viên (Hollander, 1964). Đối với một số nhân viên, thất vọng lúc thiếu sự tham giara quyết định trong giai đoạn thực hiện phát triển thành các cáo buộc củathiếu sự hỗ trợ trong nói chung và một câu hỏi trung thực quản lý:[Cao cấp] quản lý là quá khó hiểu. Họ hoặc là đưa ra quá nhiều chi tiết hay khôngđủ. Nhà quản lý cần phải được trung thực và hiển thị nhân viên ý tưởng và đầu vào có giá trị.Nhà quản lý cần phải dẫn bằng ví dụ... Quá nhiều nhà quản lý để nhân viên để đi đổ lỗivà hỗ trợ họ.Người trả lời thường xuyên bày tỏ quan điểm rằng trước khi nhân viên sẽ hoàn toànáp dụng các mô hình tuân thủ của nhà quản lý phải chứng minh sự chấp nhận của họcủa và sự nhiệt tình cho các nguyên tắc. Nhu cầu này cho người quản lý để dẫn bằng ví dụđược đặc trưng cũng như sự cần thiết cho họ để 'đi bộ nói chuyện'. Người trả lờitin rằng hành vi của người quản lý nên rõ rệt mẫu các nguyên tắc của cácMô hình tuân thủ. Nếu nó đã không, những nỗ lực để thực hiện một mới hành chínhcách tiếp cận có thể bị tổn hại nghiêm trọng:Nhiều phụ thuộc vào đội ngũ lãnh đạo. Họ cần phải nói chuyện về các [tuân thủ mẫu vớinhân viên phục vụ].Nhân viên phục vụ phải xem quản lý ở tất cả các cấp làm việc đó.

Kết quả (Việt) 2:

Các nhà nghiên cứu đã liên tục
phát hiện ra rằng một trong những yêu cầu cơ bản để thực hiện có hiệu quả là
thông tin liên lạc và tham vấn với những người bị ảnh hưởng (Hollander, 1964; Argyle,
1972; Gỗ et al., 1998). Sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định quản lý đã
được liên kết với thái độ nhân viên tích cực, lòng trung thành của tổ chức, và cảm xúc của
an ninh và công việc lợi ích giữa người lao động (Hollander, 1964). Việc tuân thủ
các buổi tập huấn mô hình là một đóng góp tích cực vào việc thực hiện đối với một số
nhân viên trong đó họ đã báo hiệu rằng quản lý đã đem lại cho họ một cơ hội để
hiểu nơi tổ chức đã được đi. Đối với những người khác, các buổi huấn luyện có
một tác động tiêu cực về thái độ của họ đối với các mô hình và cảm xúc của họ về an ninh
trong tổ chức. Điều này có thể một phần là do sự tham gia của họ đã
không hoạt động và họ nhận thức các buổi như chỉ đơn giản là một "token ', đôi
khi' giả tạo 'để có được đội ngũ nhân viên để làm những gì quản lý muốn (Hollander, 1964, p. 41).
Thật vậy, một số người được hỏi tin họ có rất ít hoặc không có đầu vào thực tế trong
quá trình thực hiện:
nhân viên ATO đang mệt mỏi nói về nó. Họ đưa những ý tưởng đến quản lý và không bao giờ nghe
bất kỳ hành động, do đó, họ mất sự nhiệt tình.
Nhân viên chỉ nhận được nó làm cho họ ... có giảm một cách lén lút. Nhân viên không có cơ hội để
cung cấp đầu vào cho những điều này. Họ chỉ nói với nó đã xảy ra.
Nhận thức của các nỗ lực quản lý mã thông báo là có thể có nhiều tác động tiêu cực
về nhân viên (Hollander, 1964). Đối với một số cán bộ, thất vọng vì thiếu sự tham gia
vào việc ra quyết định trong giai đoạn thực hiện phát triển thành những lời buộc tội
thiếu sự hỗ trợ nói chung và một câu hỏi của quản lý trung thực:
[Senior] quản lý là quá khó hiểu. Họ hoặc là đưa ra quá nhiều chi tiết hoặc không
đủ. Các nhà quản lý cần phải trung thực và cho thấy rằng ý tưởng nhân viên và đầu vào có giá trị.
Các nhà quản lý cần phải gương mẫu ... Quá nhiều nhà quản lý lại nhân viên để nhận trách nhiệm
và không hỗ trợ họ.
Những người trả lời thường xuyên bày tỏ quan điểm rằng trước khi nhân viên sẽ hoàn toàn
thông qua các tuân thủ mô hình quản lý của họ đã phải chứng minh họ chấp nhận
của và tâm huyết với nguyên tắc của nó. Nhu cầu này cho các nhà quản lý phải gương mẫu
cũng đã được mô tả như là sự cần thiết cho họ để 'đi bộ nói chuyện ". Người được hỏi
tin rằng hành vi của một người quản lý nên rõ ràng mô hình các nguyên tắc của
mô hình tuân thủ. Nếu nó đã không, những nỗ lực để thực hiện một hành chính mới
cách tiếp cận có thể bị tổn hại nghiêm trọng:
Phần lớn phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo nhóm. Họ cần phải nói về [Tuân mẫu với
nhân viên].
Nhân viên phải nhìn thấy các nhà quản lý ở các cấp làm việc đó.