Borrowing also has risks. It may me

Borrowing also has risks. It may mean spending large amounts of capital and time with little return. The firm may become dependent on a consultant without a transfer of knowledge into the firm. It may use answers from another setting without adaptation. However, appropriately used, borrowing competence is a viable way to secure intellectual capital.
Bounce
Managers must remove those individuals who fail to
perform to standard. Sometimes people who were
once qualified have failed to develop new skills and are unqualified for current work practices. At other times, individuals are simply incapable of changing, learning, and adapting. A firm should systematically and courageously remove the bottom percentiles in performance. Managers must make difficult personnel decisions decisively. Those who stay or leave should know why and what is expected of them. A fair, equitable process must meet legal requirements.
Bouncing also has risks. Downsizing may become a panacea. Bouncing may lose the wrong individuals and demoralize those who stay. Difficult personnel decisions may he based on perception, not fact, and management credibility will suffer as a result.
Bind
Retaining employees is critical at all levels. Keeping senior managers who have vision, direction, and competence is important, and retaining technical, operational, and hourly workers also matters because investments made in individual talent often take years to pay back.

All managers use some version of buy, build, borrow, bounce, and bind. By selecting and integrating these tools, managers can increase competence (See the sidebar for a summary).
Commitment versus Burnout
One trap in creating intellectual capital is to focus only on competence. Just having more competent employees who are not committed to doing good work is like trying to win a team sport with an all-star team. While the individual players may be talent¬ed, they do not perform as a team.
Building commitment involves engaging employees' emotional energy and attention. It is reflected in how employees relate to each other and feel about a firm. In many cases, the competitive pressures that require more employee commitment actually reduce it. Competition demands more of employees; they must be more global, more customer responsive, more flexible, more learning-oriented, more team driven, more productive, and so on. These demands require committed employees who give their emotional, intellectual, and physical energy to the firm's success. Unfortunately, many managers do not deal with increased employee demands effectively. They con¬tinue to expect more and more of employees, creat¬ing not commitment but stress and burnout. Employ¬ees may become depressed and experience various symptoms (see the sidebar on employee burnout).
Theory and research from literature on teenage depression provides a framework for understanding



A large hank was frustrated with its credit training program because, after three years of formal class¬room training coupled with tailored job assignments, it often lost its loan officers to other banks. The bank had a buy-and-build strategy, but it was creating intellectual capital for competitors by not retaining those in whom it had invested.
Another firm facing high labor costs decided that in¬stead of focusing on the 7 percent to 10 percent of employees it might have to let go, it would focus on the 20 percent to 25 percent it could not afford to let go. The managers began to identify the critical em¬ployees, interview them to find out how to keep them, and then shape individual contracts with them so they would not leave. The firm was able to retain the important employees and increase intellectual capital.
Buy: Acquire new talent by hiring individuals from outside the firm or from elsewhere within the firm.
Build: Train or develop talent through formal job training, job rotation, job assignment, and action learning.
Borrow: Form partnerships with people outside the firm (for example, consultants, vendors, customers, or suppliers) to find new ideas
Bounce: Remove individuals with low or sub-par performance. Bind: Retain the most talented employees.

Kết quả (Việt) 1:

Vay cũng có nguy cơ. Nó có thể có nghĩa là chi tiêu một lượng lớn vốn và thời gian với ít trở lại. Công ty có thể trở nên phụ thuộc vào một nhà tư vấn mà không có một chuyển giao kiến thức vào công ty. Nó có thể sử dụng câu trả lời từ một thiết lập mà không thích ứng. Tuy nhiên, sử dụng một cách thích hợp, vay thẩm quyền là một cách hữu hiệu để bảo đảm nguồn vốn trí tuệ.Thư bị trả lạiNhà quản lý phải loại bỏ những cá nhân những người không phải thực hiện tiêu chuẩn. Đôi khi những người một lần đủ điều kiện nhất đã thất bại trong việc phát triển các kỹ năng mới và được không đủ tiêu chuẩn cho thực tiễn công việc hiện tại. Tại thời điểm khác, cá nhân được chỉ đơn giản là không có khả năng thay đổi, học tập và thích nghi. Một công ty nên có hệ thống và dũng cảm hủy bỏ percentiles dưới cùng trong hiệu suất. Nhà quản lý phải làm cho khó khăn nhân viên quyết định dứt khoát. Những người ở khách sạn hoặc để lại cần biết lý do tại sao và những gì được mong đợi của họ. Một quá trình công bằng, công bằng phải đáp ứng các yêu cầu pháp lý.Nảy cũng có nguy cơ. Thu hẹp có thể trở thành một liều thuốc. Nảy có thể mất các cá nhân sai và làm mất tinh thần những người ở lại. Khó khăn nhân viên có thể quyết định ông dựa trên nhận thức, không thực tế, và uy tín quản lý sẽ ảnh hưởng do.Ràng buộcGiữ chân nhân viên là rất quan trọng ở mọi cấp độ. Giữ cao cấp quản lý những người có tầm nhìn, hướng, và thẩm quyền là quan trọng, và giữ lại công nhân kỹ thuật, hoạt động, và hàng giờ cũng vấn đề bởi vì đầu tư thực hiện tài năng cá nhân thường mất nhiều năm để trả lại. Tất cả các nhà quản lý sử dụng một số phiên bản của mua, xây dựng, vay, thư trả lại, và ràng buộc. Bằng cách chọn và tích hợp các công cụ này, người quản lý có thể tăng năng lực (xem bên cho một bản tóm tắt).Cam kết so với BurnoutMột cái bẫy trong việc tạo ra nguồn vốn trí tuệ là tập trung chỉ vào thẩm quyền. Chỉ có nhân viên có thẩm quyền hơn những người không cam kết thực hiện công việc tốt cũng giống như đang cố gắng để giành chiến thắng một môn thể thao nhóm với một đội all-star. Trong khi người chơi cá nhân có thể là talent¬ed, họ không thực hiện như một đội.Xây dựng cam kết liên quan đến việc tham gia của nhân viên năng lượng tình cảm và sự chú ý. Nó được phản ánh trong làm thế nào nhân viên liên quan đến nhau và cảm thấy về một công ty. Trong nhiều trường hợp, những áp lực cạnh tranh mà đòi hỏi nhiều nhân viên cam kết thực sự làm giảm nó. Đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhiều hơn nữa của nhân viên; họ phải hơn toàn cầu, Thêm khách hàng đáp ứng, linh hoạt hơn, hơn theo định hướng học tập, thêm nhóm hướng, năng suất cao hơn, và như vậy. Các yêu cầu này yêu cầu nhân viên cam kết những người cung cấp cho năng lượng tình cảm, trí tuệ, và thể chất của họ vào sự thành công của công ty. Thật không may, nhiều nhà quản lý không đối phó với nhân viên tăng nhu cầu có hiệu quả. Họ con¬tinue mong đợi nhiều hơn và nhiều hơn nữa của nhân viên, creat¬ing không cam kết nhưng căng thẳng và burnout. Employ¬Ees có thể trở nên chán nản và gặp các triệu chứng khác nhau (xem bên trên nhân viên burnout).Lý thuyết và nghiên cứu văn học về trầm cảm thiếu niên cung cấp một khuôn khổ cho sự hiểu biết Hank lớn đã thất vọng với chương trình đào tạo tín dụng bởi vì, sau khi ba năm đào tạo chính thức class¬room cùng với bài tập công việc phù hợp, nó thường mất các cán bộ cho vay cho các ngân hàng khác. Các ngân hàng đã có một chiến lược mua và xây dựng, nhưng nó đã tạo ra nguồn vốn trí tuệ cho đối thủ cạnh tranh bằng cách không giữ lại những người mà nó có vốn đầu tư.Một công ty phải đối mặt với chi phí lao động cao quyết định rằng in¬stead tập trung vào 7 phần trăm đến 10% nhân viên của nó có thể phải buông bỏ, nó sẽ tập trung vào 20 phần trăm đến 25% nó có thể không đủ khả năng để cho đi. Các nhà quản lý bắt đầu để xác định em¬ployees quan trọng, phỏng vấn họ để tìm hiểu làm thế nào để giữ cho họ, và sau đó hình thành các hợp đồng cá nhân với họ vì vậy họ sẽ không để lại. Công ty đã có thể giữ lại những nhân viên quan trọng và tăng vốn đầu tư sở hữu trí tuệ.Mua: Được tài năng mới của việc thuê các cá nhân từ bên ngoài công ty hoặc từ những nơi khác trong công ty.Xây dựng: Đào tạo hoặc phát triển tài năng thông qua đào tạo công việc chính thức, công việc xoay, công việc chuyển nhượng, và hành động học tập.Vay: Hình thành quan hệ đối tác với những người bên ngoài công ty (ví dụ, tư vấn, nhà cung cấp, khách hàng, hoặc nhà cung cấp) để tìm thấy những ý tưởng mớiThư bị trả lại: Loại bỏ các cá nhân với hiệu suất thấp hoặc sub-par. Ràng buộc: Giữ lại những nhân viên tài năng nhất.

Kết quả (Việt) 2:

Vay cũng có những rủi ro. Nó có thể có nghĩa là chi tiêu một lượng lớn vốn và thời gian có chút trở lại. Các công ty có thể trở nên phụ thuộc vào một nhà tư vấn mà không có một sự chuyển giao kiến thức vào công ty. Nó có thể sử dụng câu trả lời từ một môi trường khác mà không thích ứng. Tuy nhiên, thích hợp sử dụng, thẩm vay là một cách hữu hiệu để bảo đảm nguồn vốn trí tuệ.
Trả lại
người quản lý phải loại bỏ những cá nhân không
thực hiện tiêu chuẩn. Đôi khi những người đã
một lần đủ điều kiện đã thất bại trong việc phát triển các kỹ năng mới và không đủ điều kiện thực hành công việc hiện tại. Vào những lúc khác, cá nhân chỉ đơn giản là không có khả năng thay đổi, học hỏi và thích nghi. Một công ty có hệ thống và can đảm nên loại bỏ các percentiles đáy trong hoạt động. Các nhà quản lý phải đưa ra quyết định nhân sự khó dứt khoát. Những người ở lại hay rời nên biết tại sao và những gì được mong đợi của họ. Một công bằng, quá trình công bằng phải đáp ứng các yêu cầu pháp lý.
Chống lại cũng có những rủi ro. Thu hẹp có thể trở thành một thuốc chữa bách bệnh. Chống lại có thể mất các cá nhân sai và làm nản lòng những người ở lại. Quyết định nhân sự khó có thể ông dựa vào nhận thức, không thực tế, và sự tín nhiệm quản lý sẽ phải gánh chịu hậu quả.
Bind
Duy trì nhân viên là rất quan trọng ở tất cả các cấp. Giữ nhà quản lý cấp cao những người có tầm nhìn, định hướng và năng lực là quan trọng, và giữ lại kỹ thuật, hoạt động và lao động theo giờ cũng quan trọng bởi vì các khoản đầu tư được thực hiện trong tài năng cá nhân thường mất nhiều năm để trả lại. Tất cả các nhà quản lý sử dụng một số phiên bản của mua, xây dựng, vay, thư bị trả lại, và ràng buộc. Bằng cách lựa chọn và tích hợp những công cụ này, các nhà quản lý có thể làm tăng thẩm quyền (Xem sidebar cho một bản tóm tắt). Cam kết so với Burnout Một cái bẫy trong việc tạo ra nguồn vốn trí tuệ là chỉ tập trung vào thẩm quyền. Chỉ cần có nhân viên có năng lực hơn người không cam kết làm việc tốt cũng giống như cố gắng để giành chiến thắng một đội thể thao với một đội bóng toàn sao. Trong khi các cầu thủ cá nhân có thể được talent¬ed, họ không thực hiện như một đội. Xây dựng cam kết liên quan đến năng lượng cảm xúc và sự chú ý của người lao động tham gia '. Nó được phản ánh trong cách nhân viên liên quan đến nhau và cảm nhận về một công ty. Trong nhiều trường hợp, các áp lực cạnh tranh đòi hỏi sự cam kết nhiều nhân viên thực sự làm giảm nó. Cạnh tranh đòi hỏi nhiều lao động; họ phải có nhiều hơn toàn cầu, nhiều khách hàng đáp ứng, linh hoạt hơn, học tập theo định hướng, đội nhiều hướng, năng suất cao hơn, và như vậy. Những yêu cầu này đòi hỏi nhân viên cam kết cung cấp cho người tình cảm, trí tuệ của mình, và năng lượng vật lý cho sự thành công của công ty. Thật không may, nhiều nhà quản lý không đối phó với nhu cầu lao động tăng hiệu quả. Họ con¬tinue để mong đợi nhiều hơn và nhiều hơn nữa của các nhân viên, creat¬ing không cam kết nhưng căng thẳng và kiệt sức. Employ¬ees có thể trở nên trầm cảm và những triệu chứng khác nhau (xem phần bên trên của nhân viên kiệt sức). Lý thuyết và nghiên cứu từ các tài liệu về chứng trầm cảm tuổi teen cung cấp một khuôn khổ cho sự hiểu biết A hank lớn đã thất vọng với chương trình đào tạo tín chỉ của nó bởi vì, sau ba năm của lớp chính quy đào tạo ¬room đi đôi với phân công công việc phù hợp, nó thường bị mất cán bộ tín cho các ngân hàng khác. Các ngân hàng đã có một chiến lược mua và xây dựng, nhưng nó đã tạo ra nguồn vốn tri thức cho đối thủ cạnh tranh bằng cách không giữ lại những người mà họ đã đầu tư. Một công ty phải đối mặt với chi phí lao động cao quyết định rằng in¬stead tập trung vào 7 phần trăm đến 10 phần trăm nhân viên của nó có thể có để cho đi, nó sẽ tập trung vào 20 phần trăm đến 25 phần trăm nó không thể đủ khả năng để cho đi. Các nhà quản lý bắt đầu để xác định các em¬ployees quan trọng, phỏng vấn họ để tìm hiểu làm thế nào để giữ cho họ, và sau đó hình thành hợp đồng cá nhân với họ để họ sẽ không để lại. Các công ty đã có thể giữ lại các nhân viên quan trọng và tăng vốn trí tuệ. Mua: Có được những tài năng mới bằng cách thuê các cá nhân từ bên ngoài công ty hoặc từ các nơi khác trong công ty. Xây dựng: Train hoặc phát triển các tài năng thông qua đào tạo nghề chính thức, luân chuyển công việc, phân công công việc, . và học tập hành động Borrow: Mẫu hợp tác với những người bên ngoài công ty (ví dụ, tư vấn, nhà cung cấp, khách hàng, hoặc nhà cung cấp) để tìm ý tưởng mới Bounce: Hủy bỏ các cá nhân với hiệu suất thấp hoặc sub-par. Ràng buộc: Giữ chân nhân viên tài năng nhất.