Primary Embedding MechanismsTaken t

Primary Embedding Mechanisms

Taken together, the six primary embedding mechanisms shown in Exhibit 13.1 are the major tools that leaders have available to them to teach their organizations how to perceive, think, feel, and behave based on their own conscious and unconscious convictions. They are discussed in sequence but they operate simultaneously. They are visible artifacts of the emerging culture and they directly create what would typically be called the “climate” of the organization (Schnei- der, 1990; Ashkanasy, Wilderom, and Peterson, 2000).


What Leaders Pay Attention to, Measure, and Control

One of the most powerful mechanisms that founders, leaders, man- agers, or even colleagues have available for communicating what they believe in or care about is what they systematically pay attention to. This can mean anything from what they notice and com- ment on to what they measure, control, reward, and in other ways deal with systematically. Even casual remarks and questions that are consistently geared to a certain area can be as potent as formal con- trol mechanisms and measurements.
If leaders are aware of this process, then being systematic in pay- ing attention to certain things becomes a powerful way of commu- nicating a message, especially if leaders are totally consistent in their own behavior. On the other hand, if leaders are not aware of the power of this process or they are inconsistent in what they pay attention to, subordinates and colleagues will spend inordinate time and energy trying to decipher what a leader’s behavior really reflects and will even project motives onto the leader where none may exist. This mechanism is well captured by the phrase “you get what you settle for.”
As a consultant, I have learned that my own consistency in what I ask questions about sends clear signals to my audience about my priorities, values, and beliefs. It is the consistency that is impor- tant, not the intensity of the attention. To illustrate, at a recent conference on safety in industrial organizations, the speaker from Alcoa pointed out that one of their former CEOs, Paul O’Neill, wanted to get across to workers how important safety was, and did this by insisting that the first item on every meeting agenda was to be a discussion of safety issues.
Douglas McGregor (1960) tells of a company that wanted him to help install a management development program. The president hoped that McGregor would propose exactly what to do and how to do it. Instead, McGregor asked the president whether he really cared about identifying and developing managers. On being assured that he did, McGregor proposed that he should build his concern into the reward system and set up a consistent way of monitoring progress; in other words, he should start to pay attention to it.
The president agreed and announced that henceforth 50 percent of each senior manager’s annual bonus would be contingent on what he had done to develop his own immediate subordinates during the past year. He added that he himself had no specific program in mind, but that in each quarter he would ask each senior manager what had been done. One might think that the bonus was the pri- mary incentive for the senior managers to launch programs, but far more important was the fact that they had to report regularly on what they were doing. The senior managers launched a whole series of different activities, many of them pulled together from work that was already going on piecemeal in the organization. A coherent program was forged over a two-year period and has continued to serve this company well. The president continued his quarterly questions and once a year evaluated how much each manager had done for development. He never imposed any program, but by pay- ing consistent attention to management development and by rewarding progress, he clearly signaled to the organization that he considered management development to be important.

Kết quả (Việt) 1:

Cơ chế chính nhúngLấy nhau, các cơ chế chính sáu nhúng Hiển thị trong triển lãm 13.1 là những công cụ lớn rằng nhà lãnh đạo đã có sẵn cho họ để dạy cho tổ chức của họ làm thế nào để nhận thức, suy nghĩ, cảm thấy, và hành xử dựa trên riêng của họ có ý thức và vô thức án. Họ được thảo luận trong chuỗi nhưng họ hoạt động đồng thời. Họ có thể nhìn thấy hiện vật của nền văn hóa đang nổi lên và họ trực tiếp tạo ra những gì sẽ thường được gọi là "khí hậu" của tổ chức (Schnei-der, 1990; Ashkanasy, Wilderom, và Peterson, 2000).Những gì các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến, đo lường và kiểm soátMột trong những cơ chế mạnh mẽ nhất mà người sáng lập, nhà lãnh đạo, người đàn ông-Glabe, hoặc thậm chí đồng nghiệp đã có sẵn để giao tiếp những gì họ tin vào hoặc quan tâm là những gì họ có hệ thống phải quan tâm đến. Điều này có nghĩa là bất cứ điều gì từ những gì họ thông báo và com-ment vào những gì họ đo lường, điều khiển, phần thưởng, và theo những cách khác đối phó với hệ thống. Thậm chí không thường xuyên nhận xét và các câu hỏi luôn hướng đến một khu vực nhất định có thể mạnh như cơ chế chính thức con-trol và các phép đo.If leaders are aware of this process, then being systematic in pay- ing attention to certain things becomes a powerful way of commu- nicating a message, especially if leaders are totally consistent in their own behavior. On the other hand, if leaders are not aware of the power of this process or they are inconsistent in what they pay attention to, subordinates and colleagues will spend inordinate time and energy trying to decipher what a leader’s behavior really reflects and will even project motives onto the leader where none may exist. This mechanism is well captured by the phrase “you get what you settle for.”As a consultant, I have learned that my own consistency in what I ask questions about sends clear signals to my audience about my priorities, values, and beliefs. It is the consistency that is impor- tant, not the intensity of the attention. To illustrate, at a recent conference on safety in industrial organizations, the speaker from Alcoa pointed out that one of their former CEOs, Paul O’Neill, wanted to get across to workers how important safety was, and did this by insisting that the first item on every meeting agenda was to be a discussion of safety issues.Douglas McGregor (1960) tells of a company that wanted him to help install a management development program. The president hoped that McGregor would propose exactly what to do and how to do it. Instead, McGregor asked the president whether he really cared about identifying and developing managers. On being assured that he did, McGregor proposed that he should build his concern into the reward system and set up a consistent way of monitoring progress; in other words, he should start to pay attention to it.The president agreed and announced that henceforth 50 percent of each senior manager’s annual bonus would be contingent on what he had done to develop his own immediate subordinates during the past year. He added that he himself had no specific program in mind, but that in each quarter he would ask each senior manager what had been done. One might think that the bonus was the pri- mary incentive for the senior managers to launch programs, but far more important was the fact that they had to report regularly on what they were doing. The senior managers launched a whole series of different activities, many of them pulled together from work that was already going on piecemeal in the organization. A coherent program was forged over a two-year period and has continued to serve this company well. The president continued his quarterly questions and once a year evaluated how much each manager had done for development. He never imposed any program, but by pay- ing consistent attention to management development and by rewarding progress, he clearly signaled to the organization that he considered management development to be important.

Kết quả (Việt) 2:

Tiểu Nhúng Cơ chế hợp lại, sáu cơ chế nhúng chính thể hiện trong triển lãm 13.1 là những công cụ chính mà các nhà lãnh đạo có sẵn cho họ để dạy cho các tổ chức của họ như thế nào để cảm nhận, suy nghĩ, cảm nhận và hành xử dựa trên niềm tin ý thức và vô thức của mình. Họ sẽ được thảo luận trong chuỗi nhưng chúng hoạt động đồng thời. Họ là những hiện vật hữu hình của văn hóa đang nổi lên và họ trực tiếp tạo ra những gì thường sẽ được gọi là "khí hậu" của các tổ chức (Schnei- der, 1990; Ashkanasy, Wilderom, và Peterson, 2000). lãnh đạo những gì phải trả tiền chú ý đến, Measure, và Kiểm Một trong những cơ chế mạnh mẽ nhất mà những người sáng lập, lãnh đạo, agers lý, hoặc thậm chí các đồng nghiệp đã có sẵn để truyền đạt những gì họ tin vào hoặc quan tâm là những gì họ có hệ thống chú ý đến. Điều này có thể có nghĩa là bất cứ điều gì từ những gì họ nhận thấy và cạnh ment vào những gì họ đo lường, điều khiển, phần thưởng, và bằng nhiều cách khác đối phó với hệ thống. Ngay cả những nhận xét ​​thường và câu hỏi mà là luôn hướng tới một khu vực nhất định có thể mạnh bằng cơ chế trol niệm chính thức và các số đo. Nếu các nhà lãnh đạo nhận thức được quá trình này, sau đó là hệ thống trong được khoản thanh toán ing chú ý đến những điều nào trở thành một cách mạnh mẽ của đồng đã nicating nhắn, đặc biệt là nếu các nhà lãnh đạo là hoàn toàn phù hợp trong hành vi của mình. Mặt khác, nếu các nhà lãnh đạo không nhận thức được sức mạnh của quá trình này hoặc họ không phù hợp với những gì họ chú ý đến, cấp dưới và đồng nghiệp sẽ dành nhiều thời gian quá độ và năng lượng cố gắng để giải mã những hành vi của nhà lãnh đạo thực sự lại các dự fl và thậm chí sẽ dự án động cơ vào hội đồng quản ở những nơi không thể tồn tại. Cơ chế này cũng được chụp bằng cụm từ "bạn sẽ có được những gì bạn giải quyết cho." Là một nhà tư vấn, tôi đã học được rằng tính thống nhất của riêng tôi trong những gì tôi đặt câu hỏi về gửi các tín hiệu rõ ràng cho khán giả của mình về những ưu tiên, giá trị của tôi, và niềm tin. Đó là sự thống nhất đó là rất quan trọng, không phải là cường độ của sự chú ý. Để minh họa, tại một hội nghị gần đây về an toàn trong các tổ chức công nghiệp, các diễn giả từ Alcoa đã chỉ ra rằng một trong những CEO cũ của mình, Paul O'Neill, muốn nhận trên để người lao động cách an toàn quan trọng là, và đã làm điều này bằng cách khẳng định rằng đầu tiên fi mục trên mỗi chương trình họp đã được một cuộc thảo luận về vấn đề an toàn. Douglas McGregor (1960) kể về một công ty muốn ông để giúp cài đặt một chương trình phát triển quản lý. Tổng thống hy vọng rằng McGregor sẽ đề xuất chính xác phải làm gì và làm thế nào để làm điều đó. Thay vào đó, McGregor Tổng thống hỏi liệu ông có thực sự quan tâm đến việc xác định và phát triển các nhà quản lý. Khi được yên tâm rằng ông đã làm, McGregor đề xuất rằng ông nên xây dựng mối quan tâm của mình vào hệ thống khen thưởng và thiết lập một cách thích hợp tiến độ theo dõi; nói cách khác, anh ta nên bắt đầu chú ý đến nó. Tổng thống đồng ý và công bố rằng từ nay về sau 50 phần trăm tiền thưởng hàng năm mỗi nhà quản lý cấp cao của sẽ phụ thuộc vào việc những gì ông đã làm để phát triển cấp dưới trực tiếp của mình trong năm qua. Ông nói thêm rằng bản thân ông không có chương trình fi c Speci trong tâm trí, nhưng mà trong mỗi quý ông sẽ yêu cầu mỗi nhà quản lý cấp cao của những gì đã được thực hiện. Người ta có thể nghĩ rằng tiền thưởng là khuyến khích mary tiên cho các nhà quản lý cao cấp để khởi động chương trình, nhưng quan trọng hơn là một thực tế rằng họ phải báo cáo thường xuyên về những gì họ đã làm. Các nhà quản lý cấp cao đưa ra một loạt các hoạt động khác nhau, nhiều người trong số họ kéo nhau từ công việc đó đã xảy ra từng phần trong tổ chức. Một chương trình thống nhất được rèn trong thời gian hai năm và đã tiếp tục phục vụ công ty này cũng. Tổng thống tiếp tục câu hỏi quý của mình và mỗi năm một lần đánh giá bao nhiêu mỗi nhà quản lý đã được thực hiện để phát triển. Ông không bao giờ áp đặt bất kỳ chương trình, nhưng do được khoản thanh toán ing quan tâm đồng bộ để phát triển quản lý và thưởng tiến độ, ông hiệu rõ ràng cho tổ chức mà ông coi là phát triển quản lý là quan trọng.