Chapter Two External Analysis: The

Chapter Two External Analysis: The Identification of Opportunities and Threats
External Analysis The purpose of external analysis is to identify the strategic opportunities and threats in the organization’s operating environment that will affect how it pursues its mission. External Analysis requires an assessment of:  Industry environment in which company operates • Competitive structure of industry • Competitive position of the company • Competitiveness and position of major rivals  The country or national environments in which company competes  The wider socioeconomic or macroenvironment that may affect the company and its industry • Legal • Social • Technological • International • Government Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|2
External Analysis: Opportunities and Threats Analyzing the dynamics of the industry in which an organization competes to help identify: Opportunities Threats Conditions in the Conditions in the environment that a environment that company can take endanger the integrity advantage of to and profitability of the become more company’s business profitable Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|3
Industry Analysis: Defining an Industry  Industry • A group of companies offering products or services that are close substitutes for each other and that satisfy the same basic customer needs • Industry boundaries may change as customer needs evolve and technology changes  Sector • A group of closely related industries  Market Segments • Distinct groups of customers within an industry • Can be differentiated from each other with distinct attributes and specific demands Industry analysis begins by focusing on the overall industry – before considering market segment or sector-level issues Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|4
The Computer Sector: Industries and Market Segments Figure 2.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|5
Porter’s Five Forces Model Figure 2.2 Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|6
 Risk of Entry by Potential Competitors Potential Competitors are companies that are not currently competing in an industry but have the capability to do so if they choose. Barriers to new entrants include: 1. Economies of Scale – as firms expand output unit costs fall via:  Cost reductions – through mass production  Discounts on bulk purchases – of raw material and standard parts  Cost advantages – of spreading fixed and marketing costs over large volume 2. Brand Loyalty  Achieved by creating well-established customer preferences  Difficult for new entrants to take market share from established brands 3. Absolute Cost Advantages – relative to new entrants  Accumulated experience – in production and key business processes  Control of particular inputs required for production  Lower financial risks – access to cheaper funds 4. Customer Switching Costs for Buyers – where significant 5. Government Regulation  May be a barrier to enter certain industries Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|7
 Rivalry Among Established Companies Competitive Rivalry refers to the competitive struggle between companies in the same industry to gain market share from each other. Intensity of rivalry is a function of: 1. Industry Competitive Structure  Number and size distribution of companies  Consolidated versus fragmented industries 2. Demand Conditions  Growing demand – tends to moderate competition and reduce rivalry  Declining demand – encourages rivalry for market share and revenue 3. Cost Conditions  High fixed costs – profitability leveraged by sales volume  Slow demand and growth – can result in intense rivalry and lower profits 4. Height of Exit Barriers – prevents companies from leaving industry  Write-off of investment in assets  High fixed costs of exit  Economic dependence on industry  Emotional attachment to industry  Maintain assets - to participate  Bankruptcy regulations – allowing effectively in an industry unprofitable assets to remain Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|8
 Bargaining Power of Buyers Industry Buyers may be the consumers or end-users who ultimately use the product or intermediaries that distribute or retail the products. These buyers are most powerful when: 1. Buyers are dominant.  Buyers are large and few in number.  The industry supplying the product is composed of many small companies. 2. Buyers purchase in large quantities.  Buyers have purchasing power as leverage for price reductions. 3. The industry is dependant on the buyers.  Buyers purchase a large percentage of a company’s total orders. 4. Switching costs for buyers are low.  Buyers can play off the supplying companies against each other. 5. Buyers can purchase from several supplying companies at once. 6. Buyers can threaten to enter the industry themselves.  Buyers produce themselves and supply their own product.  Buyers can use threat of entry as a tactic to drive prices down. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|9
 Bargaining Power of Suppliers Suppliers are organizations that provide inputs such as material and labor into the industry. These suppliers are most powerful when: 1. The product supplied is vital to the industry and has few substitutes. 2. The industry is not an important customer to suppliers.  Suppliers are not significantly affected by the industry. 3. Switching costs for companies in the industry are significant.  Companies in the industry cannot play suppliers against each other. 4. Suppliers can threaten to enter their customers’ industry.  Suppliers can use their inputs to produce and compete with companies already in the industry. 5. Companies in the industry cannot threaten to enter suppliers’ industry. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 10
 Substitute Products Substitute Products are the products from different businesses or industries that can satisfy similar customer needs. 1. The existence of close substitutes is a strong competitive threat.  Substitutes limit the price that companies can charge for their product. 1. Substitutes are a weak competitive force if an industry’s products have few close substitutes.  Other things being equal, companies in the industry have the opportunity to raise prices and earn additional profits. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 11
Strategic Groups Within Industries Strategic Groups are groups of companies that follow a business model similar to other companies within their strategic group – but are different from that of other companies in other strategic groups. The basic differences between business models in different strategic groups can be captured by a relatively small number of strategic factors.  Implications of Strategic Groups – 1. The closest competitors are within the same Strategic Group and may be viewed by customers as substitutes for each other. 2. Each Strategic Group can have different competitive forces and may face a different set of opportunities and threats.  Mobility Barriers – factors within an industry that inhibit the movement of companies between strategic groups • Include barriers to enter another group or exit existing group Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 12
Strategic Groups in the Pharmaceutical Industry Figure 2.3 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 13
Industry Life Cycle Analysis Industry Life Cycle Model analyzes the affects of industry evolution on competitive forces over time and is characterized by five distinct life cycle stages: 1. Embryonic – industry just beginning to develop  Rivalry based on perfecting products, educating customers, and opening up distribution channels. 2. Growth – first-time demand takes-off with new customers  Low rivalry as focus is on keeping up with high industry growth. 3. Shakeout – demand approaches saturation, replacements  Rivalry intensifies with emergence of excess productive capacity. 4. Mature – market totally saturated with low to no growth  Industry consolidation based on market share, driving down price. 5. Decline – industry growth becomes negative  Rivalry further intensifies based on rate of decline and exit barriers. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 14
Stages in the Industry Life Cycle Figure 2.4 Strength and nature of five forces change as industry evolves      Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 15
Growth in Demand and Capacity Figure 2.5 Anticipate how forces will change and formulate appropriate strategy Industry Shakeout: Rivalry Intensifies with growth in excess capacity Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 16
Limitations of Models for Industry Analysis Life Cycle Issues  • Industry cycles do not always follow the life cycle generalization. • In rapid growth situations embryonic stage is sometimes skipped. • Industry growth revitalized through innovation or social change. • The time span of the stages can vary from industry to industry. Innovation and Change  • Punctuated Equilibrium occurs when an industry’s long term stable structure is punctuated with periods of rapid change by innovation. • Hypercompetitive industries are characterized by permanent and ongoing innovation and competitive change. Company Differences  • There can be significant variances in the profit rates of individual companies within an industry. • In addition to industry attractiveness, company resourc

Kết quả (Việt) 1:

Chương hai bên ngoài phân tích: Xác định các cơ hội và mối đe dọaNgoài phân tích mục đích của bên ngoài phân tích là xác định chiến lược cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hoạt động của tổ chức đó sẽ ảnh hưởng đến làm thế nào nó theo đuổi sứ mệnh của mình. Ngoài phân tích yêu cầu đánh giá:  ngành công nghiệp môi trường trong đó công ty hoạt động • cạnh tranh cấu trúc của ngành công nghiệp • vị thế cạnh tranh của công ty • khả năng cạnh tranh và vị trí của chính đối thủ  quốc gia hoặc môi trường quốc gia trong đó công ty cạnh tranh  kinh tế xã hội rộng lớn hơn hoặc macroenvironment có thể ảnh hưởng đến công ty và ngành công nghiệp • Pháp • xã hội • công nghệ • quốc tế • chính phủ bản quyền © Houghton Mifflin ty. Tất cả các quyền. 2|2Ngoài phân tích: Cơ hội và các mối đe dọa phân tích các động thái của ngành công nghiệp mà tổ chức một cạnh tranh để giúp xác định: điều kiện đe dọa cơ hội trong các điều kiện môi trường rằng một môi trường công ty có thể gây nguy hiểm cho lợi thế tính toàn vẹn của để và lợi nhuận của trở thành thêm công ty kinh doanh có lợi nhuận bản quyền © Houghton Mifflin ty. Tất cả các quyền. 2|3Phân tích ngành công nghiệp: Xác định một ngành công nghiệp  ngành công nghiệp • một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà là đóng thay thế cho nhau và đó đáp ứng như vậy cơ bản khách hàng cần • công nghiệp ranh giới có thể thay đổi khi khách hàng cần phát triển và công nghệ thay đổi  lĩnh vực • A nhóm của chặt chẽ liên quan đến ngành công nghiệp  phân đoạn thị trường • khác biệt nhóm của các khách hàng trong vòng một • ngành công nghiệp có thể được phân biệt với nhau với thuộc tính khác biệt và nhu cầu cụ thể ngành công nghiệp phân tích bắt đầu bằng cách tập trung vào ngành công nghiệp tổng thể- trước khi xem xét thị trường phân đoạn hoặc lĩnh vực cấp các vấn đề bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2|4Các lĩnh vực máy tính: Ngành công nghiệp và thị trường phân đoạn hình 2.1 bản quyền © Houghton Mifflin ty. Tất cả các quyền. 2|5Porter năm lực lượng mô hình hình 2.2 nguồn: phù hợp và tái bản theo giấy phép của Harvard Business Review. Từ "Làm thế nào quân đội hình dạng chiến lược cạnh tranh," của Michael E. Porter, Harvard Business Review, Tháng ba/tháng tư 1979 © bởi Tổng thống và nghiên cứu sinh của đại học Harvard. Tất cả các quyền. Bản quyền © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2|6 Các nguy cơ của mục nhập bởi tiềm năng đối thủ cạnh tranh tiềm năng đối thủ cạnh tranh là công ty mà không hiện đang cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhưng có khả năng làm như vậy nếu họ chọn. Các rào cản để diện mới bao gồm: 1. nền kinh tế của quy mô-như công ty mở rộng đơn vị sản lượng chi phí giảm thông qua:  chi phí giảm-thông qua sản xuất hàng loạt  rẻ số lượng lớn mua-nguyên liệu và tiêu chuẩn phần lợi thế chi phí -của lây lan chi phí cố định và tiếp thị qua khối lượng lớn 2. Lòng trung thành của thương hiệu  đạt được bằng cách tạo ra cũng thành lập khách hàng tùy chọn  khó cho diện mới để có thị phần từ thành lập thương hiệu 3. Lợi thế chi phí tuyệt đối-liên quan đến mới diện  Accumulated kinh nghiệm-sản xuất và kinh doanh chính quy trình  kiểm soát yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho sản xuất  thấp hơn tài chính rủi ro-truy cập rẻ hơn quỹ 4. Chi phí chuyển đổi khách hàng cho người mua-trong trường hợp quan trọng 5. Chính phủ quy định  có thể là một rào cản để nhập một số ngành công nghiệp bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2|7 ganh đua giữa thành lập công ty cạnh tranh đối đầu đề cập đến cuộc đấu tranh cạnh tranh giữa các công ty trong ngành công nghiệp tương tự để đạt được thị phần từ mỗi khác. Cường độ của sự cạnh tranh là một chức năng của: 1. ngành công nghiệp cạnh tranh cấu trúc  số lượng và kích thước phân phối của công ty  hợp nhất so với các ngành công nghiệp phân mảnh 2. Nhu cầu điều kiện  trồng nhu cầu-có xu hướng để vừa phải cạnh tranh và làm giảm sự cạnh tranh  Declining nhu cầu-khuyến khích sự cạnh tranh cho thị phần và doanh thu 3. Chi phí điều kiện  cao cố định chi phí-lợi nhuận thừa hưởng bởi khối lượng bán hàng  nhu cầu chậm và tăng trưởng-có thể dẫn đến sự cạnh tranh dữ dội và lợi nhuận thấp hơn 4. Chiều cao rào cản lối ra-sẽ ngăn ngừa công ty để lại ngành công nghiệp  Write-off của đầu tư vào tài sản  cao cố định chi phí của lối ra  kinh tế phụ thuộc vào ngành công nghiệp  tình cảm đính kèm để ngành công nghiệp  duy trì tài sản - tham gia quy định phá sản -cho phép một cách hiệu quả trong một ngành công nghiệp tài sản không có lợi để duy trì bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2|8 mặc cả sức mạnh của người mua ngành công nghiệp người mua có thể là người tiêu dùng hoặc người dùng cuối cùng những người cuối cùng sử dụng sản phẩm hoặc trung gian mà phân phối hoặc bán lẻ các sản phẩm. Những người mua mạnh nhất khi: 1. người mua đang thống trị.  người mua đang lớn và ít về số lượng.  công nghệ cung cấp các sản phẩm bao gồm nhiều công ty nhỏ. 2. người mua mua với số lượng lớn.  Các người mua có sức mua như tận dụng để cắt giảm giá. 3. các ngành công nghiệp là phụ thuộc vào những người mua.  người mua mua một tỷ lệ phần trăm lớn của một công ty tất cả các đơn đặt hàng. 4. chuyển đổi chi phí đối với người mua là thấp.  người mua có thể phát ra các công ty cung ứng với nhau. 5. người mua có thể mua từ một số công ty cung ứng cùng một lúc. 6. người mua có thể đe dọa để vào ngành công nghiệp mình. Người mua  sản xuất bản thân và cung cấp sản phẩm riêng của họ.  người mua có thể sử dụng mối đe dọa của mục nhập như là một chiến thuật để ổ giá xuống. Bản quyền © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2|9 mặc cả quyền lực của nhà cung cấp nhà cung cấp có tổ chức cung cấp đầu vào như vật liệu và lao động vào ngành công nghiệp. Các nhà cung cấp có mạnh nhất khi: 1. các sản phẩm được cung cấp là rất quan trọng cho ngành công nghiệp và có vài sản phẩm thay thế. 2. các ngành công nghiệp không phải là một khách hàng quan trọng để nhà cung cấp.  nhà cung cấp không bị ảnh hưởng đáng kể của ngành công nghiệp. 3. chuyển đổi chi phí cho các công ty trong ngành công nghiệp là quan trọng.  công ty trong ngành công nghiệp không thể chơi nhà cung cấp với nhau. 4. nhà cung cấp có thể đe dọa để vào ngành công nghiệp khách hàng của họ.  nhà cung cấp có thể sử dụng đầu vào của họ để sản xuất và cạnh tranh với các công ty đã có trong ngành công nghiệp. 5. công ty trong ngành công nghiệp không thể đe dọa để vào ngành công nghiệp nhà cung cấp. Bản quyền © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2 | 10 thay thế sản phẩm thay thế sản phẩm là các sản phẩm từ các doanh nghiệp khác nhau hoặc các ngành công nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tương tự. 1. sự tồn tại của sản phẩm thay thế gần là một mối đe dọa cạnh tranh mạnh mẽ.  sản phẩm thay thế giới hạn giá công ty có thể tính phí cho sản phẩm của họ. 1. sản phẩm thay thế là một lực lượng cạnh tranh yếu nếu sản phẩm của một ngành công nghiệp có vài sản phẩm thay thế gần.  những thứ khác là như nhau, các công ty trong ngành công nghiệp có thể tăng giá và kiếm được lợi nhuận bổ sung. Bản quyền © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2 | 11Chiến lược nhóm trong ngành công nghiệp chiến lược nhóm là nhóm các công ty mà làm theo một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong nhóm chiến lược của họ- nhưng được tách biệt nó khỏi các công ty khác trong nhóm chiến lược khác. Sự khác biệt cơ bản giữa các mô hình kinh doanh trong nhóm chiến lược khác nhau có thể được chụp bởi một số yếu tố chiến lược tương đối nhỏ.  Các tác động của chiến lược nhóm-1. Các đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong cùng một nhóm chiến lược và có thể được xem bởi khách là sản phẩm thay thế cho nhau. 2. mỗi nhóm chiến lược có thể có lực lượng cạnh tranh khác nhau và có thể đối mặt với một tập khác nhau của cơ hội và mối đe dọa.  di động rào cản-yếu tố trong một ngành công nghiệp mà ức chế sự chuyển động của các công ty giữa nhóm chiến lược • bao gồm những rào cản để vào một nhóm hay ra khỏi nhóm hiện có bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2 | 12Chiến lược nhóm trong các ngành công nghiệp dược phẩm con số 2,3 Copyright © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2 | 13Ngành công nghiệp vòng đời phân tích ngành công nghiệp vòng đời mô hình phân tích ảnh hưởng của ngành công nghiệp phát triển trên các lực lượng cạnh tranh theo thời gian và được đặc trưng bởi năm vòng đời khác biệt giai đoạn: 1. phôi-ngành công nghiệp mới bắt đầu phát triển  cạnh tranh dựa trên hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách và mở cửa kênh phân phối. 2. tăng trưởng-thời gian đầu tiên nhu cầu diễn-off với mới khách  sự cạnh tranh thấp như trọng tâm là về cách giữ với sự phát triển ngành công nghiệp cao. 3. shakeout-nhu cầu phương pháp tiếp cận bão hòa, thay thế  ganh đua intensifies với nổi lên của dư thừa năng lực sản xuất. 4. trưởng thành-thị trường hoàn toàn bão hòa với thấp để củng cố ngành công nghiệp không có  tăng trưởng dựa trên thị phần, lái xe xuống giá. 5. từ chối-ngành công nghiệp tăng trưởng trở thành tiêu cực  sự cạnh tranh tiếp tục tăng cường dựa trên tỷ lệ của sự suy giảm và thoát khỏi rào cản. Bản quyền © Houghton Mifflin công ty. Tất cả các quyền. 2 | 14Các giai đoạn trong ngành công nghiệp vòng đời con số 2.4 sức mạnh và tính chất của năm lực lượng thay đổi như ngành công nghiệp phát triển      bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2 | 15Sự tăng trưởng trong nhu cầu và khả năng hình 2,5 dự đoán như thế nào lực lượng sẽ thay đổi và xây dựng thích hợp chiến lược ngành công nghiệp Shakeout: ganh đua Intensifies với sự tăng trưởng vượt quá khả năng bản quyền © công ty Houghton Mifflin. Tất cả các quyền. 2 | 16Hạn chế của mô hình cho ngành công nghiệp phân tích vòng đời vấn đề  • chu kỳ ngành công nghiệp không luôn luôn làm theo tổng quát chu kỳ cuộc sống. • Trong trường hợp phát triển nhanh chóng giai đoạn phôi đôi khi được bỏ qua. • Sự phát triển ngành công nghiệp hồi sinh thông qua cải tiến hoặc thay đổi xã hội. • Khoảng thời gian của các giai đoạn có thể khác nhau từ ngành công nghiệp này để ngành công nghiệp. Đổi mới và thay đổi  • Punctuated cân bằng xảy ra khi một ngành công nghiệp dài hạn ổn định cấu trúc punctuated với thời gian thay đổi nhanh chóng của sự đổi mới. • Nổi công nghiệp được đặc trưng bởi sự đổi mới thường xuyên và liên tục và cạnh tranh thay đổi. Công ty sự khác biệt  • có thể chênh lệch đáng kể trong tỷ lệ lợi nhuận của các công ty cá nhân trong một ngành công nghiệp. • Ngoài sức hấp dẫn ngành công nghiệp, công ty resourc

Kết quả (Việt) 2:

Chương Hai Phân tích ngoại: Xác định các cơ hội và mối đe dọa
bên ngoài Phân tích Mục đích của phân tích bên ngoài là để xác định các cơ hội chiến lược và các mối đe dọa trong môi trường hoạt động của tổ chức đó sẽ ảnh hưởng như thế nào theo đuổi sứ mệnh của mình. Phân tích bên ngoài đòi hỏi phải đánh giá về:  Công nghiệp môi trường mà trong đó công ty hoạt động • Cơ cấu cạnh tranh của các ngành công nghiệp • Vị thế cạnh tranh của công ty • Năng lực cạnh tranh và vị trí của các đối thủ chính  Các nước hoặc môi trường quốc gia, trong đó công ty cạnh tranh  Các macroenvironment kinh tế xã hội hoặc rộng hơn mà có thể ảnh hưởng đến các công ty và các ngành công nghiệp của nó • Pháp • Xã hội • Công nghệ • Copyright © Houghton Mifflin Company • Chính phủ quốc tế. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 2
Phân tích bên ngoài: Cơ hội và Thách Phân tích động lực học của các ngành công nghiệp, trong đó một tổ chức cạnh tranh để giúp xác định: Cơ hội Thách thức điều kiện trong các điều kiện trong môi trường mà một môi trường mà công ty có thể tận dụng lợi thế gây nguy hiểm cho tính toàn vẹn của để và lợi nhuận của các trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận Copyright © Houghton Mifflin Company hơn của công ty. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 3
Phân tích Công nghiệp: Xác định một  Công nghiệp Công nghiệp • Một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà là thay thế tốt cho nhau và đáp ứng các khách hàng cơ bản cùng cần • ranh giới Công nghiệp có thể thay đổi theo nhu cầu của khách hàng phát triển và thay đổi công nghệ ngành  • Một nhóm các ngành công nghiệp liên quan chặt chẽ  Phân đoạn thị trường • Các nhóm riêng biệt của khách hàng trong ngành công nghiệp một • Có thể được phân biệt với nhau với thuộc tính khác biệt và nhu cầu cụ thể phân tích Công nghiệp bắt đầu bằng cách tập trung vào các ngành công nghiệp tổng thể - trước khi xem xét phân khúc thị trường hoặc cấp ngành các vấn đề bản quyền © Công ty Houghton Mifflin. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 4
The Computer Ngành: Công nghiệp và thị trường Phân đoạn Hình 2.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 5
Porter của Five Forces Mô Hình 2.2 Nguồn: Phỏng và in lại với sự cho phép của Harvard Business Review. Từ "Làm thế nào các lực lượng cạnh tranh Shape Chiến lược" của Michael E. Porter, Harvard Business Review, tháng Ba / Tháng 4 1979 © bởi Tổng thống và nghiên cứu sinh của Đại học Harvard. Tất cả quyền được bảo lưu. Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 6
 Risk of Entry bởi đối thủ cạnh tranh tiềm năng đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các công ty hiện không được cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhưng có khả năng để làm điều đó nếu họ chọn. Rào cản đối với thí sinh mới bao gồm: 1. Các nền kinh tế của quy mô - như các doanh nghiệp mở rộng chi phí đơn vị sản lượng giảm qua: giảm chi phí  - thông qua hàng loạt Giảm Giá  sản xuất khi mua hàng với số lượng lớn - nguyên vật liệu và các bộ phận tiêu chuẩn  Chi phí lợi thế - của lan rộng cố định và chi phí tiếp thị trên khối lượng lớn 2. Nhãn hiệu Loyalty  Đạt bằng cách tạo ra sở thích của khách hàng cũng như thành lập  Khó khăn cho người mới tham gia giành lấy thị phần từ các thương hiệu 3. Ưu điểm Chi phí Absolute - so với những người mới tham  lũy kinh nghiệm - trong sản xuất và quy trình kinh doanh chủ chốt  Kiểm soát các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho sản xuất  rủi ro tài chính thấp hơn - truy cập vào các quỹ rẻ 4. Chi phí Switching khách hàng cho người mua - nơi đáng kể 5. Chính phủ Quy định  Có thể là một rào cản đối với ngành công nghiệp nhất định nhập Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 7
 Rivalry Trong số các công ty thành lập Rivalry cạnh tranh đề cập đến cuộc đấu tranh cạnh tranh giữa các công ty trong cùng ngành để giành thị phần từ mỗi khác. Cường độ của sự cạnh tranh là một chức năng của: 1. Công nghiệp Số Cấu trúc cạnh tranh  và phân phối kích thước của công ty so với các ngành công nghiệp  Consolidated phân mảnh 2. Điều kiện Demand  Nhu cầu phát triển - có xu hướng cạnh tranh đến trung bình và làm giảm nhu cầu sụt giảm sự cạnh tranh  - khuyến khích sự cạnh tranh về thị phần và doanh thu 3. Điều kiện Chi phí  chi phí cố định cao - lợi nhuận thừa hưởng bởi khối lượng bán hàng  nhu cầu và tăng trưởng chậm - có thể dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt và lợi nhuận thấp hơn 4. Chiều cao của rào cản Exit - ngăn chặn các công ty rời khỏi ngành công nghiệp  Viết-off đầu tư vào tài sản  chi phí cố định cao của lối  sự phụ thuộc kinh tế vào ngành công nghiệp  đính kèm Emotional cho ngành công nghiệp  Duy trì tài sản - để tham gia quy định  Phá sản - cho phép hiệu quả trong ngành công nghiệp tài sản mang lại lợi nhuận để lại Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 8
 Thương lượng điện của người mua Người mua Công nghiệp có thể là người tiêu dùng hoặc người dùng cuối cùng những người cuối cùng sử dụng các sản phẩm hoặc trung gian mà phân phối hoặc bán lẻ các sản phẩm. Những người mua là mạnh mẽ nhất khi: 1. Người mua được chi phối. Người mua hàng  lớn và ít về số lượng.  Các ngành công nghiệp cung cấp các sản phẩm bao gồm nhiều công ty nhỏ. 2. Người mua hàng mua với số lượng lớn.  Người mua hàng đã mua điện như là đòn bẩy cho việc giảm giá. 3. Các ngành công nghiệp phụ thuộc vào người mua.  Người mua mua một tỷ lệ lớn trong tổng số đơn đặt hàng của một công ty. 4. Chi phí chuyển mạch cho người mua là thấp. Người mua có thể chơi  tắt các công ty cung cấp với nhau. 5. Người mua có thể mua từ một số công ty cung cấp cùng một lúc. 6. Người mua có thể đe dọa đến nhập ngành công nghiệp bản thân.  Người mua tự sản xuất và cung cấp sản phẩm của mình.  Người mua có thể sử dụng mối đe dọa của các entry như một chiến thuật để đẩy giá xuống. Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 9
 Thương lượng điện của Nhà cung cấp Nhà cung cấp là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên liệu và nhân lực trong ngành công nghiệp. Những nhà cung cấp mạnh nhất khi: 1. Các sản phẩm cung cấp là rất quan trọng cho ngành công nghiệp và có vài sản phẩm thay thế. 2. Các ngành công nghiệp không phải là một khách hàng quan trọng để các nhà cung cấp.  Nhà cung cấp không bị ảnh hưởng đáng kể bởi ngành công nghiệp. 3. Chi phí cho các công ty chuyển mạch trong ngành công nghiệp là rất lớn.  Các công ty trong ngành công nghiệp không thể chơi các nhà cung cấp với nhau. 4. Nhà cung cấp có thể đe dọa đến nhập ngành công nghiệp khách hàng của họ '.  Nhà cung cấp có thể sử dụng nguyên liệu đầu vào để sản xuất và cạnh tranh với các công ty đã có trong ngành công nghiệp. 5. Các công ty trong ngành công nghiệp không thể đe dọa đến nhập ngành công nghiệp của nhà cung cấp. Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 10
 thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau hoặc các ngành công nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương tự. 1. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế gần là một mối đe dọa cạnh tranh mạnh mẽ.  Dự bị hạn chế mức giá mà công ty có thể trả cho sản phẩm của họ. 1. thay thế là một thế lực cạnh tranh yếu kém nếu sản phẩm của một ngành công nghiệp có vài thay thế tốt.  thứ khác bằng nhau, các công ty trong ngành công nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận bổ sung. Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 11
chiến lược Groups Trong Industries nhóm chiến lược là nhóm các công ty mà theo một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong nhóm chiến lược của họ - nhưng khác với các công ty khác trong nhóm chiến lược khác. Sự khác biệt cơ bản giữa các mô hình kinh doanh trong nhóm chiến lược khác nhau có thể được chụp bởi một số lượng tương đối nhỏ của các yếu tố chiến lược.  Tác động của các nhóm chiến lược - 1. Các đối thủ cạnh tranh gần nhất là trong cùng một tập đoàn chiến lược và có thể được xem bởi khách hàng để thay thế cho nhau. 2. Mỗi nhóm chiến lược có thể có lực lượng cạnh tranh khác nhau và có thể phải đối mặt với một bộ khác nhau của các cơ hội và các mối đe dọa.  rào Mobility - yếu tố trong một ngành công nghiệp mà ức chế sự chuyển động của các công ty giữa các nhóm chiến lược • Bao gồm các rào cản để nhập một nhóm khác hoặc thoát khỏi nhóm hiện có Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 12
chiến lược Groups trong ngành công nghiệp dược phẩm Hình 2.3 Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 13
Công nghiệp Cuộc sống Công nghiệp Cycle Analysis Life Cycle mẫu phân tích những ảnh hưởng của ngành công nghiệp tiến hóa về lực lượng cạnh tranh theo thời gian và được đặc trưng bởi năm giai đoạn chu kỳ sống riêng biệt: 1. phôi - ngành công nghiệp chỉ mới bắt đầu phát triển  Sự cạnh tranh dựa vào hoàn thiện các sản phẩm, giáo dục khách hàng , và mở ra những kênh phân phối. 2. Tăng trưởng - cầu lần đầu mất-off với khách hàng mới  cạnh tranh thấp như tập trung vào việc giữ lên với tốc độ tăng trưởng công nghiệp cao. 3. Shakeout - Nhu cầu tiếp cận bão hòa, thay thế  Sự cạnh tranh ngày càng căng thẳng với sự xuất hiện của năng lực sản xuất dư thừa. 4. Mature - thị trường hoàn toàn bão hòa với ít hoặc không có củng cố tăng trưởng  nghiệp dựa trên thị phần, lái xe xuống giá. 5. Từ chối - tăng trưởng ngành công nghiệp trở nên tiêu cực  Rivalry thêm intensifies dựa trên tỷ lệ suy giảm các rào cản và thoát. Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 14
giai đoạn trong sự nghiệp Life Cycle Hình 2.4 Sức mạnh và bản chất của năm lực lượng thay đổi như ngành công nghiệp tiến hóa      Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 15
Tăng Cầu và năng lực Hình 2.5 Dự đoán như thế nào lực lượng sẽ thay đổi và xây dựng các chiến lược thích hợp Shakeout nghiệp: Sự cạnh tranh khốc liệt hơn với sự phát triển năng lực dư thừa Copyright © Houghton Mifflin Company. Tất cả quyền được bảo lưu. 2 | 16
Hạn chế của mô hình cho vấn đề phân tích Công nghiệp Life Cycle  • Công nghiệp chu kỳ không luôn tuân theo các khái quát chu kỳ cuộc sống. • Trong trường hợp tăng trưởng nhanh chóng giai đoạn phôi thai đôi khi bỏ qua. • Tăng trưởng Công nghiệp hồi sinh thông qua sự đổi mới hoặc thay đổi xã hội. • Khoảng thời gian của giai đoạn có thể thay đổi từ công nghiệp sang công nghiệp. Đổi mới và thay đổi  • quãng Equilibrium xảy ra khi thời gian dài ổn định cấu trúc của một ngành công nghiệp được nhấn mạnh với các giai đoạn thay đổi nhanh chóng bởi sự đổi mới. • ngành công nghiệp siêu cạnh tranh được đặc trưng bởi sự đổi mới thường xuyên và liên tục thay đổi và cạnh tranh. Sự khác biệt của công ty  • Có thể có chênh lệch đáng kể về tỷ lệ lợi nhuận của các công ty cá nhân trong một ngành. • Ngoài ngành công nghiệp hấp dẫn, công ty resourc