Organisational structure and contro

Organisational structure and control is also linked to the firm's shategy. Bartlett and

Ghoshal (1997) explain the differences between the transnational, global, and

multidomestic shategic postures. The global strategy focuses on the need to address

pressures for cost leadership, the multidomestic focuses on meeting pressures for

market responsiveness, while the tansnational tries to meet the needs of both cost and

market responsiveness. Hitt et al discuss how to use various structures to implement

each of these strategic postures, e.g. how the product divisional structure can help

implement the global strategy, how a combination sffucture (i.e. a matrix) can

implement the transnational strategy, and how the worldwide geographic area

structure can implement the multidomestic strategy. Managers should determine their

firm's sfiategic posture and then identiff the organisational sfucture and control

processes that will help implanent their strategy.

Structure, control and culture

Hofstede's (1997) work identified several structural models, referred to as emerging

cultural profiles, based on two dimensions: formalisation and hierarchy. He identified

fourprofiles that summarise culnnal behaviours towards these dimensions: Village

Market (AnglolNlordic), Family orTribe (Asian), Well-oiled Machine (Germanic),

and Traditional Bureaucracy 'lyramid ofpeople" (Latin). Schneider and Barsoux

(1997) explain that culture has a significant impact on the stucture and processes of

organisations, particularly in terms of task versus social s),rstems. Westem cultures

tend to see organisations as vehicles to complete tasksn while Eastern cultures tend to

view thenr as social systerns. Trompenaars and Hampden-Turner (1997) surveyed 53

cultures and analysed them in terms of the percentage of people opting for a task

systerr rather than a social goup. In this survey, India ranked l8h with 46%

preferring a task systern, Australia ranked 32no with 57o/o,wlile Taiwan was not

included in the study. However, China was ranked 43d with 6TVopreferring a task

system.

At amore pragmatic level, culture has a significant impact on the waypeople follow

policies and procedures, implemenl systems and controls, process information and

communication, makes and respond to decisions, and the transferability of best

practice. On this last point, Schneider and Barsoux explain ttrat it is difficult to

transfer best practices from one culture to another. The matrix stnrcture was

intoduced in the 1970s as a way to combine the benefits of product, geographic, and

functional structures. These structures were supposed to decentralise decision-making,

overlap roles and responsibilities, and provide multiple information channels. The

benefits were the ability to analpe and captr:re external information, overcome

intemal parochialism, and enhance iesponse time and flexibility. However, these

benefits are all designed to assist the Western contolling view of organisations. In

th*ry, they may be a useful way to overcome the challenges of integrating Western

and Eastern cultures within a multinational corporation. Yet Schneider and Barsoux

argue that 'effectively fransferring stnrctures and processes relies on the ability to

recognise their inherent assumptions and to compare them with the cultural

assumptions of the potential host country recipient'.

In Taiwan

Arrival at the Taiwan Practice

Farquar decided to tackle Taiwan first because he thought it would be harder than

India. He arrived in Taipei on 10 February 1997 for a two-week assignment. His

objective was to interview senior partners in the Taiwanese practice and also key

customers. When he arived at the Taiwanese office, he was met by Mr Dim Sun, the

Marketing Parfirer. Mr Sun was a young man, early 30s, who spoke good English with

an American accent. He was the sun of a local Judge and had been educated at an

American University. He was friendly towards Farquar and gave the impression he

would fully cooperate with the project. He led Farquar to the Board Room and

explained that he had arranged a schedule of interviews with the Taiwan practice's

senior partners. Each partner would be interviewed privately and they would come to

visit him in the Board Room at one-hour interuals. These interviews would be

conducted over Farquar's first three days in Taiwan. Mr Sun had organised interviews

with senior managers at each of the practice's key customers. These interviews would

be conducted over the remainder of Farquar's two-week visit. Mr Sun had also

assigned a young woman, a marketing assistant, to be Farquar's guide in Taiwan. She

would accompany him to customer interviews and act as interpreter where necessary.

The partner interviews

The first partner to see Farquar was Head of the Taxation Business Unit. He entered

the Board Room nervously and appeared to show Farquar much respect. He was

nervous while being interviewed and seefiIed unsure of how to answer some

questions, particularly qriestions about marketing activities. He suggested that

marketing was Mr Sun's area and not something he knew much about. He gave the

impression that his Unit was very busy but had some trouble working with the

practice's main business unit - Audit.

The other interviews were very similar. Each partner was cautious, respectful,

cooperative, and gave a strong impression that they were aware they were 'not very

good at marketing' and would welcome any advice in this area. As the interviews

progressed, Farquar began to feel that the partners had a very limited view of

marketing, e.g. they felt it was brochures and flyers, and that there were deeper

problerns. He began to form the view that the practice lacked strategic direction and

basic business processes, such as prioritising workflows according to customer

importance. It seemed that in order to improve the performance of the Taiwanese

practice, they needed to improve the way they conducted the strategic aspects of their

business.

On the third day, Farquar met with Mr Sun. By this 6tage, Farquar had formed the

impression that the Taiwanese practice had very little idea about strategy or

marketing, and, as the parfrro-in-charge of these areas, Mr Sun was a key source of

the Taiwanese practice's problems. Therefore, he decided that the interview with Mr

Sun would be critical. During the interview, he explored Mr Sun's knowledge of

marketing concepts and whether he had basic marketing processes in place, e.g.

market research, market segmentation, targeting and positioning, as well as marketing

mix strategies. At the conclusion of the interview, Farquar had decided that Mr Sun

was clearly incompetent and not suitable for the role of Marketing Partner. He asked

Mr Sun for a copy of his Marketing Plan and Mr Sun replied that he did not have a

copy with him but would give him a copy that afternoon. As the discussion drew to an

end, Mr Sun made the following comment:

No one has ever been saclcedfrorn the Taiwan practice. But I am sure this can happen

in Australia.

Later that day, Mr Sun burst into the Board Room waving something in his hand that

he proudly announced was his Marketing Plan. He placed it on the table in front of

Farquar. Farquar looked dg* and saw a half page of hand-written points.

Farquar was looking fonrard to his lunch meeting with Mr Tommy Tai, the Taiwan

practice's Managing Partner. Mr Tai had been with the practice for 27 years and was a

highly experienced and well-regarded businessperson in Taipei. Mr Sun picked up

Farquar from the Board Room at 12.15 pm to take him to the restatrant. He

announced that Mr Tai would join them later. They went to one of the best Chinese

restaurants in Taipei. They were gtven a 'special booth' to sit in and the restaurant

stafftreated Mr Sun like he was a very important person and a very valued customer.

Mr Sun was very relaxed and confident. While waiting for Mr Tai, Mr Sun engaged

Farquar in casual conversation designed to discover why Farquar was in Taiwan

doing this study and what he had found so far. Farquarwas criutious because his

experience as a consultant told him never to reveal findings until he had had time to

properly reflect and analyse the data. He was also reluctant to tell Mr Sun thathe was

a major cause of the practice's problems.

After I hour, Mr Tai joined Farquar and Mr Sun for lunch. Farquar was very

respectful and courteous towards Mr Tai and keen to build a relationship with him.

However, he found that over the next two hours, Mr Tai said very little. Whenever

Farquar asked him a question, Mr Sun would answer for him, with a lot of bravado

and confidence. He seemed to Farquar to be showing offto Mt Tai. Mr Tai seemed

unconcerned and veryhappy for Mr Sun to answer forhim. He never once intemrpted

Mr Sun nor disagreed with his comments. This frnstated Farquar because he wanted

to hear what Mr Tai had to say and to build a relationship with hirir. But Mr Sun

seemed to be deliberately maintaining a distance between Farquar and Mr Tai. During

the lunch, Farquar felt under intense scrutiny from Mr Tai. While he said littlq he

watched Farquar very closely and listened very inte,ntly to everything he said. But

Farquar could not gauge how he was feeling because he did not express his thoughts.

He only said one comment that contained more than one sentence in the two-hour

lunch:

Why has Bill HoneysucHe sent you hear? Why has he chosen Taiwan? Why are

Farquar was a little concerned about these comments. It seemed to him that Mr Tai

had not been fully briefed about the Project, which he had assumed had been done by

the senior managerment, and that he did not see any need for this review. His instincts

told him that this was opposition to the Project and that he needed to get Mr Tai 'on-
side'. So he went into a sales pitch that explained what the project was trying to

achieve and the benefits

Kết quả (Việt) 1:

Cơ cấu tổ chức và kiểm soát cũng được liên kết với công ty shategy. Bartlett vàGhoshal (1997) giải thích sự khác biệt giữa các xuyên quốc gia, toàn cầu, vàmultidomestic shategic tư thế. Chiến lược toàn cầu tập trung vào sự cần thiết để địa chỉáp lực cho chi phí lãnh đạo, multidomestic tập trung vào đáp ứng áp lực chothị trường để đáp ứng, trong khi tansnational cố gắng đáp ứng nhu cầu của cả chi phí vàphản hồi thị trường. Ng et al thảo luận về làm thế nào để sử dụng cấu trúc khác nhau để thực hiệnmỗi trong số này chiến lược tư thế, ví dụ như làm thế nào cấu trúc phân chia sản phẩm có thể giúpthực hiện chiến lược toàn cầu, làm thế nào có thể sffucture (tức là một ma trận) kết hợpthực hiện chiến lược xuyên quốc gia, và làm thế nào khu vực địa lý trên toàn cầucấu trúc có thể thực hiện chiến lược multidomestic. Nhà quản lý nên xác định của họcủa công ty sfiategic tư thế và sau đó identiff sfucture tổ chức và kiểm soátquy trình sẽ giúp implanent chiến lược của họ.Cấu trúc, kiểm soát và văn hóaHofstede của công việc (1997) xác định một số mô hình cấu trúc, được gọi là đang nổi lênvăn hóa cấu hình, dựa trên hai kích thước: formalisation và hệ thống phân cấp. Ông xác địnhfourprofiles tóm tắt culnnal hành vi đối với các kích thước: VillageThị trường (AnglolNlordic), gia đình orTribe (Châu á), Well-oiled máy (Đức),và truyền thống quan liêu ' lyramid ofpeople "(Latin). Schneider và Barsoux(1997) giải thích rằng văn hóa có một tác động đáng kể về stucture và quy trình củatổ chức đặc biệt là trong điều khoản của các nhiệm vụ so với xã hội s) rstems. Nền văn hóa Westemcó xu hướng để xem các tổ chức như là phương tiện để hoàn thành tasksn trong khi nền văn hóa đông có xu hướngXem thenr như xã hội systerns. Trompenaars và Hampden-Turner (1997) khảo sát 53nền văn hóa và phân tích chúng trong điều khoản của phần trăm số người chọn cho một nhiệm vụsysterr chứ không phải một thủ xã hội. Trong cuộc khảo sát này, Ấn Độ xếp hạng l8h với 46%thích một systern nhiệm vụ, Úc 32no với 57o/o, wlile Đài Loan đã không xếp hạngbao gồm trong nghiên cứu. Tuy nhiên, Trung Quốc được xếp hạng 43d với 6TVopreferring một nhiệm vụHệ thống.Ở cấp thực dụng amore, văn hóa có một tác động đáng kể về việc theo waypeoplechính sách và thủ tục, implemenl hệ thống và điều khiển, xử lý thông tin vàgiao tiếp, làm cho và trả lời để quyết định, và chuyển nhượng của tốt nhấtthực hành. Vào thời điểm cuối này, Schneider và Barsoux giải thích ttrat nó là khó khăn đểchuyển thực tiễn tốt nhất từ một nền văn hóa khác. Stnrcture ma trận làintoduced trong thập niên 1970 như một cách để kết hợp những lợi ích của sản phẩm, địa lý, vàchức năng cấu trúc. Các công trình đã phải decentralise ra quyết định,chồng lên nhau vai trò và trách nhiệm, và cung cấp nhiều thông tin kênh. Cáclợi ích có khả năng analpe và captr:re các thông tin bên ngoài, khắc phụcintemal parochialism, và tăng cường iesponse thời gian và tính linh hoạt. Tuy nhiên, nhữnglợi ích tất cả được thiết kế để hỗ trợ giao diện contolling phía tây của tổ chức. Ởth * ry, họ có thể là một cách hữu ích để vượt qua những thách thức tích hợp Tâyvà nền văn hóa đông trong một công ty đa quốc gia. Nhưng Schneider và Barsouxcho rằng ' có hiệu quả fransferring stnrctures và các quy trình dựa trên khả năngcông nhận của họ giả định vốn có và để so sánh chúng với những văn hóagiả định của tiềm năng của máy chủ lưu trữ quốc gia nhận '.Tại Đài LoanĐến việc Đài LoanFarquar quyết định giải quyết Đài Loan lần đầu tiên bởi vì ông nghĩ rằng nó sẽ là khó khăn hơn hơnẤn Độ. Ông đến ở Đài Bắc ngày 10 tháng 2 năm 1997 cho một nhiệm vụ hai tuần. Của mìnhmục tiêu là để phỏng vấn các đối tác cao cấp trong việc Đài Loan và cũng chínhkhách. Khi ông arived tại văn phòng Đài Loan, ông đã đáp ứng bởi ông Dim mặt trời, cácParfirer tiếp thị. Ông trời đã là một người đàn ông trẻ, đầu độ tuổi 30, những người nói tiếng Anh vớimột giọng người Mỹ. Ông là mặt trời của một thẩm phán địa phương và có được học tại mộtĐại học Mỹ. Ông là thân thiện đối với Farquar và Ấn tượng ôngsẽ hợp tác đầy đủ với các dự án. Ông lãnh đạo Farquar để phòng ban vàgiải thích rằng ông đã sắp xếp một lịch trình của cuộc phỏng vấn với thực tế Đài Loanđối tác cao cấp. Mỗi đối tác sẽ được phỏng vấn tư nhân và họ sẽ đến đểthăm ông tại Phòng Hội đồng quản trị tại một giờ interuals. Các cuộc phỏng vấn sẽthực hiện trong ngày đầu tiên của Farquar tại Đài Loan. Ông trời đã tổ chức cuộc phỏng vấnvới quản lý cao cấp tại mỗi của các thực hành chính khách. Các cuộc phỏng vấn nàođược thực hiện trong phần còn lại của chuyến viếng thăm 2 tuần của Farquar. Ông trời có cũngchỉ định một phụ nữ trẻ, một trợ lý tiếp thị, để là hướng dẫn của Farquar tại Đài Loan. Côsẽ đi cùng anh ta đến cuộc phỏng vấn khách hàng và hoạt động như thông dịch viên khi cần thiết.Các cuộc phỏng vấn đối tácĐối tác đầu tiên để xem Farquar là đứng đầu đơn vị kinh doanh thuế. Ông đã tham giaHội đồng quản trị phòng nervously và xuất hiện để hiển thị Farquar nhiều tôn trọng. Ông làthần kinh trong khi được phỏng vấn và seefiIed không chắc chắn về làm thế nào để trả lời một sốcâu hỏi, đặc biệt là qriestions về hoạt động tiếp thị. Ông đề nghị rằngtiếp thị là lĩnh vực của ông trời và không phải cái gì anh biết nhiều về. Ông đã cho cácẤn tượng rằng đơn vị của ông đã rất bận rộn nhưng đã có một số vấn đề làm việc với cácđơn vị kinh doanh chính của thực hành - kiểm toán.Các cuộc phỏng vấn khác rất giống nhau. Mỗi đối tác đã được thận trọng, tôn trọng,hợp tác xã, và đã đưa ra một ấn tượng mạnh mẽ rằng họ đã nhận thức được họ đã ' không rấtgiỏi tiếp thị ' và sẽ chào đón bất kỳ tư vấn trong lĩnh vực này. Như các cuộc phỏng vấntiến triển, Farquar bắt đầu cảm thấy rằng các đối tác đã có một cái nhìn rất hạn chế củatiếp thị, ví dụ như họ cảm thấy nó đã là tài liệu quảng cáo và tờ rơi, và rằng có sâu hơnproblerns. Ông bắt đầu hình thành quan điểm rằng việc thiếu hướng chiến lược vàquy trình kinh doanh cơ bản, chẳng hạn như ưu quy trình công việc theo khách hàngtầm quan trọng. Nó dường như rằng để cải thiện hiệu suất của các Đài Loanthực tế, họ cần thiết để cải thiện cách họ thực hiện các khía cạnh chiến lược của họDịch vụ doanh nhân.Vào ngày thứ ba, Farquar gặp với ông Sun. Bởi 6tage này, Farquar đã thành lập cácẤn tượng rằng việc Đài Loan đã có ý tưởng rất ít về chiến lược hoặctiếp thị, và, như parfrro-trong-phí của các khu vực này, ông trời là một nguồn quan trọng củavấn đề của thực tế Đài Loan. Vì vậy, ông quyết định rằng các cuộc phỏng vấn với ôngSun sẽ là quan trọng. Trong cuộc phỏng vấn, ông khám phá của ông trời kiến thức vềtiếp thị khái niệm và cho dù ông có quá trình tiếp thị cơ bản tại chỗ, ví dụ nhưnghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và vị trí, cũng như tiếp thịkết hợp chiến lược. Sau khi kết thúc của cuộc phỏng vấn, Farquar đã quyết định rằng ông Sunlà rõ ràng không đủ năng lực và không thích hợp cho vai trò của đối tác tiếp thị. Ông yêu cầuÔng trời cho một bản sao của kế hoạch tiếp thị của ông và ông trời trả lời rằng ông không có mộtsao với anh ta nhưng sẽ cung cấp cho anh ta một bản sao hôm đó. Như các cuộc thảo luận đã thu hút vào mộtcuối cùng, ông Sun đã bình luận sau đây:Không ai đã từng saclcedfrorn việc Đài Loan. Nhưng tôi chắc rằng điều này có thể xảy ratại Úc.Cuối ngày hôm đó, ông Sun burst vào phòng ban vẫy tay chào một cái gì đó trong tay màông tự hào thông báo là kế hoạch tiếp thị của mình. Ông đặt nó trên bàn trước mặtFarquar. Farquar nhìn dg * và thấy một nửa trang viết tay điểm.Farquar đã tìm cách fonrard để cuộc họp Bữa trưa với ông Tommy Tai, Đài Loanđối tác quản lý của thực hành. Ông Tai đã với các thực hành cho 27 năm và là mộtrất giàu kinh nghiệm và tốt coi doanh nhân tại Đài Bắc. Ông trời nhặtFarquar từ các phòng ban lúc 12 giờ 15 pm để đưa ông đến restatrant. Ôngthông báo rằng ông Tai sẽ gia nhập chúng sau này. Họ đã đi đến một trong các Trung Quốc tốt nhấtNhà hàng tại Đài Bắc. Họ đã gtven một gian hàng đặc biệt' ' để ngồi trong và nhà hàngstafftreated Mr Sun như ông là một người rất quan trọng và một khách hàng rất có giá trị.Ông trời đã được rất thoải mái và tự tin. Trong khi chờ đợi ông Tai, ông Sun tham giaFarquar trong cuộc hội thoại không thường xuyên được thiết kế để phát hiện ra lý do tại sao Farquar là tại Đài Loanlàm nghiên cứu này và những gì ông đã tìm thấy cho đến nay. Farquarwas criutious bởi vì mìnhkinh nghiệm như là một nhà tư vấn nói với ông không bao giờ để lộ những phát hiện cho đến khi ông đã có thời gian đểđúng cách, phản ánh và phân tích dữ liệu. Ông cũng là miễn cưỡng để cho biết ông Sun thathemột nguyên nhân chính của vấn đề của thực hành.Sau khi tôi giờ, ông Tai gia nhập Farquar và ông Sun cho bữa trưa. Farquar là rấttôn trọng và lịch sự đối với ông Tai và quan tâm để xây dựng một mối quan hệ với anh ta.Tuy nhiên, ông tìm thấy trong hai giờ tiếp theo, ông Tai nói rất ít. Bất cứ khi nàoFarquar hỏi ông một câu hỏi, ông trời sẽ trả lời cho anh ta, với rất nhiều ra vẻvà sự tự tin. Ông dường như Farquar để hiển thị offto Mt Tai. Dường như ông Taikhông lo âu và veryhappy cho ông trời trả lời forhim. Ông không bao giờ một lần intemrptedÔng trời cũng không phải không đồng ý với ý kiến của mình. Này frnstated Farquar bởi vì ông muốnđể nghe những gì ông Tai đã nói và để xây dựng một mối quan hệ với hirir. Nhưng ông Sundường như cố ý duy trì một khoảng cách giữa Farquar và ông Tai. Trong thời gianCác bữa ăn trưa, Farquar cảm thấy dưới sự giám sát cường độ cao từ ông Tai. Trong khi ông littlq ôngtheo dõi Farquar rất chặt chẽ và nghe rất inte, ntly để tất cả mọi thứ, ông nói. NhưngFarquar không có thể đo như thế nào ông đã cảm thấy bởi vì ông đã không thể hiện những suy nghĩ của mình.Ông chỉ nói một nhận xét rằng có nhiều hơn một câu trong hai giờăn trưa:Tại sao Bill HoneysucHe đã gửi bạn nghe? Tại sao ông đã chọn Đài Loan? Tại sao làFarquar là một chút quan tâm về những ý kiến. Nó dường như ông rằng ông Taiđã không được hoàn toàn giới thiệu tóm tắt về dự án, ông đã giả định đã được thực hiệntạo cao cấp, và rằng ông không thấy bất cứ nhu cầu để xem xét này. Bản năng của mìnhnói với ông rằng điều này là phe đối lập để các dự án và rằng ông cần thiết để có được ông Tai ' trên -bên '. Vì vậy, ông đã đi vào một sân bán hàng giải thích những gì dự án đã cố gắng đểđạt được và những lợi ích

Kết quả (Việt) 2:

Cơ cấu tổ chức và điều khiển cũng được liên kết với shategy của công ty. Bartlett và Ghoshal (1997) giải thích sự khác biệt giữa các xuyên quốc gia, toàn cầu, và tư thế shategic multidomestic. Chiến lược toàn cầu tập trung vào sự cần thiết phải giải quyết áp lực cho lãnh đạo chi phí, multidomestic tập trung vào áp lực để đáp ứng đáp ứng thị trường, trong khi tansnational cố gắng đáp ứng nhu cầu của cả chi phí và đáp ứng thị trường. Hitt et al thảo luận làm thế nào để sử dụng các cấu trúc khác nhau để thực hiện từng tư thế chiến lược, ví dụ như làm thế nào các sản phẩm cơ cấu phòng ban có thể giúp thực hiện chiến lược toàn cầu, làm thế nào một sffucture kết hợp (ví dụ như một ma trận) có thể thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, và làm thế nào trên toàn thế giới địa lý khu vực cấu trúc có thể thực hiện các chiến lược multidomestic. Các nhà quản lý cần xác định mình tư thế sfiategic công ty và sau đó identiff các sfucture và kiểm soát tổ chức . quy trình đó sẽ giúp implanent chiến lược của họ cấu, kiểm soát và văn hóa (1997) làm việc được xác định một số mô hình cấu trúc Hofstede của, được gọi như là nổi lên profile văn hóa, dựa trên hai khía cạnh: chính thức hóa và hệ thống phân cấp. Ông xác định fourprofiles đó tóm tắt các hành vi culnnal hướng tới các kích thước: Village Market (AnglolNlordic), Gia đình orTribe (châu Á), Well-dầu máy (Đức), và quan liêu truyền thống 'lyramid ofpeople "(Latin) Schneider và Barsoux. (1997) giải thích rằng văn hóa có một tác động đáng kể đến stucture và quy trình của tổ chức, đặc biệt là về công việc so với s xã hội), rstems. Westem nền văn hóa có xu hướng xem tổ chức như là phương tiện để hoàn thành tasksn trong khi văn hóa phương Đông có xu hướng xem thenr như systerns xã hội. Trompenaars và Hampden -Turner (1997) đã khảo sát 53 nền văn hóa và phân tích chúng theo tỷ lệ phần trăm của những người chọn cho một nhiệm vụ systerr hơn là một Goup xã hội. Trong cuộc khảo sát này, Ấn Độ đứng l8h với 46% thích một systern nhiệm vụ, Úc đứng 32no với 57o / o, wlile Đài Loan đã không được đưa vào nghiên cứu. Tuy nhiên, Trung Quốc đứng thứ 43 giữ với 6TVopreferring một nhiệm vụ hệ thống. Tại mức amore thực dụng, nền văn hóa có một tác động đáng kể đến waypeople theo các chính sách và thủ tục, hệ thống implemenl và kiểm soát, xử lý thông tin và truyền thông , và làm cho các phản ứng với quyết định, và sự liên thông của tốt nhất thực hành. Về điểm cuối cùng này, Schneider và Barsoux giải thích ttrat rất khó để chuyển hành tốt nhất từ một nền văn hóa khác. Ma trận stnrcture được intoduced trong năm 1970 như một cách để kết hợp những lợi ích của sản phẩm, địa lý và cấu trúc chức năng. Những cấu trúc này đã dự định phân cấp ra quyết định, chồng chéo vai trò và trách nhiệm, và cung cấp nhiều kênh thông tin. Các lợi ích là khả năng analpe và captr: re thông tin đối ngoại, vượt qua chủ nghĩa địa phương intemal, và tăng cường thời gian iesponse và linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi ích này được thiết kế để hỗ trợ xem contolling phương Tây của các tổ chức. Trong th * ry, họ có thể là một cách hữu ích để vượt qua những thách thức của việc tích hợp phương Tây và văn hóa phương Đông trong một công ty đa quốc gia. Tuy nhiên, Schneider và Barsoux lập luận rằng "stnrctures và quy trình fransferring hiệu quả dựa trên khả năng nhận ra những giả định vốn có của họ và so sánh chúng với các văn hóa giả định về khả năng nhận nước chủ nhà ". Tại Đài Loan Arrival tại Đài Loan Thực hành Farquar quyết định giải quyết lần đầu tiên Đài Loan bởi vì ông nghĩ rằng nó sẽ khó khăn hơn so với Ấn Độ. Anh đến Đài Bắc vào ngày 10 Tháng 2 năm 1997 cho một phân hai tuần. Ông Mục tiêu là để phỏng vấn các đối tác cao cấp trong việc thực hành của Đài Loan và cũng chính khách hàng. Khi ông arived tại văn phòng Đài Loan, ông đã gặp ông Dim Sun, các thị Parfirer. Ông Tôn là một người đàn ông trẻ tuổi, đầu những năm 30, những người nói tiếng Anh tốt với một giọng Mỹ. Anh là mặt trời của một thẩm phán địa phương và đã được học tại một trường đại học Mỹ. Ông là thân thiện với Farquar và đã cho ấn tượng, ông hoàn toàn sẽ hợp tác với dự án. Ông dẫn Farquar đến phòng Hội đồng và giải thích rằng ông đã sắp xếp một lịch trình của các cuộc phỏng vấn với thực tiễn của Đài Loan đối tác cao cấp. Mỗi đối tác sẽ được phỏng vấn riêng và họ sẽ đến thăm ông tại Phòng Hội đồng tại interuals một giờ. Những cuộc phỏng vấn sẽ được tiến hành trong Farquar của ba ngày đầu tiên ở Đài Loan. Ông Sun đã tổ chức các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý cấp cao của mỗi khách hàng quan trọng của thực hành. Những cuộc phỏng vấn sẽ được tiến hành trong thời gian còn lại của hai tuần lần Farquar của. Ông Sun cũng đã phân công một người phụ nữ trẻ tuổi, một trợ lý marketing, để được hướng dẫn Farquar tại Đài Loan. Cô sẽ đi cùng ông đến phỏng vấn khách hàng và hoạt động như thông dịch viên khi cần thiết. Những cuộc phỏng vấn đối tác Các đối tác đầu tiên để xem Farquar là Trưởng bộ phận kinh doanh Thuế. Ông bước vào các phòng Ban lo lắng và xuất hiện để hiển thị Farquar nhiều sự tôn trọng. Ông là thần kinh trong khi được phỏng vấn và seefiIed rõ làm thế nào để trả lời một số câu hỏi, đặc biệt qriestions về hoạt động tiếp thị. Ông cho rằng thị trường là khu vực của ông Sun và không phải cái gì ông biết nhiều về. Ông đã cho ấn tượng rằng đơn vị của ông đã rất bận rộn nhưng đã có một số rắc rối làm việc với các đơn vị kinh doanh chính của thực hành -. Kiểm toán Các cuộc phỏng vấn khác rất giống nhau. Mỗi đối tác đã thận trọng, tôn trọng, hợp tác xã, và đã đưa ra một ấn tượng mạnh mẽ rằng họ đã nhận thức được họ là 'không phải là rất tốt tại thị 'và sẽ hoan nghênh bất kỳ lời khuyên trong lĩnh vực này. Khi cuộc phỏng vấn được tiến hành, Farquar bắt đầu cảm thấy rằng các đối tác đã có một cái nhìn rất hạn chế về tiếp thị, ví dụ như họ cảm thấy đó là tài liệu quảng cáo và tờ rơi, và rằng có sâu problerns. Ông bắt đầu hình thành quan điểm cho rằng việc thực hành thiếu định hướng và chiến lược kinh doanh cơ bản quy trình, chẳng hạn như công việc ưu tiên theo khách hàng quan trọng. Dường như để cải thiện hiệu suất của Đài Loan thực tế, họ cần phải cải tiến cách họ tiến hành các khía cạnh chiến lược của họ kinh doanh. Vào ngày thứ ba, Farquar gặp với ông Sun. By 6tage này, Farquar đã hình thành những ấn tượng rằng việc thực hành của Đài Loan có rất ít ý tưởng về chiến lược hay tiếp thị, và, như parfrro-in-phụ trách các lĩnh vực này, ông Tôn là một nguồn quan trọng của các vấn đề thực tế của Đài Loan. Vì vậy, ông đã quyết định rằng cuộc phỏng vấn với ông Sun sẽ là rất quan trọng. Trong cuộc phỏng vấn, ông đã khám phá kiến thức của ông Sun của khái niệm tiếp thị và liệu ông có những quy trình marketing cơ bản tại chỗ, ví dụ như nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, mục tiêu và định vị, cũng như tiếp thị chiến lược hỗn hợp. Vào lúc kết thúc cuộc phỏng vấn, Farquar đã quyết định rằng ông Sun đã rõ ràng không đủ năng lực và không phù hợp với vai trò của các đối tác tiếp thị. Ông hỏi ông Sun cho một bản sao của kế hoạch tiếp thị của mình và ông Sun đã trả lời rằng ông không có một bản sao với anh ấy nhưng sẽ cho anh ta một bản sao buổi chiều hôm đó. Như các cuộc thảo luận đã thu hút đến một kết thúc, ông Sun đưa ra nhận định sau đây: Không ai đã từng được saclcedfrorn thực hành Đài Loan. Nhưng tôi chắc chắn điều này có thể xảy ra ở Úc. Sau hôm đó, ông Sun xông vào phòng Ban vẫy một cái gì đó trong tay của ông rằng ông tự hào tuyên bố là kế hoạch tiếp thị của mình. Ông đặt nó trên bàn trước mặt Farquar. Farquar trông dg * và thấy một nửa trang điểm viết tay. Farquar đã tìm fonrard để cuộc họp ăn trưa với ông Tommy Tai, Đài Loan đối tác quản lý thực tế của. Ông Tài đã được với các thực hành trong 27 năm và là một doanh nhân giàu kinh nghiệm và cũng như coi ở Đài Bắc. Ông Sun nhặt Farquar từ các Phòng Ban tại 12:15 để đưa ông đến restatrant. Ông tuyên bố rằng ông Tài tham gia cùng họ sau này. Họ đã đi đến một trong những tốt nhất Trung Quốc nhà hàng ở Đài Bắc. Họ đã gtven một 'gian hàng đặc biệt' để ngồi trong nhà hàng và stafftreated Ông Sun như ông là một người rất quan trọng và là một khách hàng rất có giá trị. Ông Sun đã rất thoải mái và tự tin. Trong khi chờ đợi cho ông Tài, ông Sun tham gia Farquar trong cuộc trò chuyện bình thường được thiết kế để khám phá tại sao Farquar ở Đài Loan làm nghiên cứu này và những gì ông đã tìm thấy cho đến nay. Farquarwas criutious vì mình kinh nghiệm như là một nhà tư vấn nói với ông không bao giờ tiết lộ những phát hiện cho đến khi ông đã có thời gian để phản ánh đúng và phân tích dữ liệu. Ông cũng đã miễn cưỡng nói với Ông Sun thathe là một nguyên nhân chính của vấn đề của thực tế. Sau khi tôi giờ, ông Tài đã tham gia Farquar và ông Sun cho bữa trưa. Farquar đã rất tôn trọng và lịch sự đối với ông Tài và mong muốn xây dựng một mối quan hệ với anh ta. Tuy nhiên, ông nhận thấy rằng hơn hai giờ tiếp theo, ông Tài nói rất ít. Bất cứ khi nào Farquar hỏi ông một câu hỏi, ông Sun sẽ trả lời cho anh ta, với rất nhiều can đảm và tự tin. Anh dường như Farquar sẽ được hiển thị offto núi Thái. Ông Tai dường như không quan tâm và veryhappy cho ông Sun để trả lời forhim. Ông không bao giờ một lần intemrpted Ông Sun cũng không đồng ý với ý kiến của mình. Đây frnstated Farquar vì anh muốn nghe những gì ông Tài đã phải nói và để xây dựng một mối quan hệ với hirir. Tuy nhiên, ông Sun dường như cố tình duy trì một khoảng cách giữa Farquar và ông Tài. Trong bữa ăn trưa, Farquar cảm thấy dưới xem xét kĩ lưỡng từ ông Tài. Trong khi ông nói littlq ông xem Farquar rất chặt chẽ và lắng nghe rất inte, ntly để tất cả mọi thứ, ông nói. Nhưng . Farquar không thể đánh giá như thế nào ông đã cảm thấy bởi vì anh đã không thể hiện suy nghĩ của mình Ông chỉ nói một lời nhận xét ​​có chứa nhiều hơn một câu trong hai giờ trưa: Tại sao Bill HoneysucHe gửi cho bạn nghe? Tại sao ông chọn Đài Loan? Tại sao Farquar là một chút lo lắng về những comment đó. Dường như đối với ông rằng ông Tài đã không được phổ biến đầy đủ về dự án, trong đó ông đã giả định đã được thực hiện bởi các managerment cao cấp, và rằng ông đã không nhìn thấy bất cứ nhu cầu để xem xét này. Bản năng của anh đã nói với ông rằng đây là đối lập với dự án và rằng anh ta cần để có được ông Tài 'on- side '. Vì vậy, ông đã đi vào một sân bán hàng mà giải thích những gì dự án đã cố gắng để đạt được và những lợi ích