- Văn bản
- Lịch sử
The first step in delegation is to
The first step in delegation is to plan. You need to identify tasks that can be assigned
to someone else, and you need to figure out which of your people are able and willing
to take them on. You begin by listing all the things you do. You might find it useful to keep a chart for several days on which you note absolutely everything you do in
each quarter-hour. Then you sort out your activities and responsibilities into groups,
as shown in Figure 13.2. After you have done this, you can arrange things that should
and could be delegated in some kind of order: order of importance, or ease of delegating,
or time saved, and choose which one or two you will tackle first.
Next you must look at your people. Choosing the right person for the responsibility is a key ingredient in successful delegation. Figure 13.3 can be useful to you
here. Motivation and ability are both essential to success. Who among your people
is both able and willing? If there is no one with both qualities, is there someone you
can train, or someone who would be willing if you could overcome their fears or
make the content of the task more attractive or offer appropriate recognition and
reward?
Once you have identified. the task and the person you want to have perform it,
the second step is to develop the task in detail as a responsibility to be delegated. You
define the area of responsibility, the activities that must be carried out, the results
you expect, and the authority necessary to fulfill the responsibility. This is all very
similar to the procedure you use in developing performance standards. In fact, a system
of performance standards is an excellent tool for use in delegating responsibility. You
can turn people loose in their jobs because you have told them exactly what you want, have set the achievement goals, and have trained them in the skills needed.
They can take the responsibility from there and leave you free to manage.
In any delegation you do the same thing. You spell out the essential content and
detailed requirements of the task, you define the limitations, and you specify the
results expected. Within these limits people will be free to do the job in their own
fashion. You will also spell out the specific authority that goes with the responsibility delegated: what kinds of decisions can be made without checking with the boss, what
money can be spent, what actions they are authorized to take on behalf of the boss
or the enterprise, and so on. You figure all this out ahead of time, and then you take
the third step-you delegate.
The third step has three parts: you delegate responsibility for the task and the results
expected, you delegate the authority necessary to carry it out, and you establish accountability.
As we have seen, these are the three interlocking parts of delegation,
and they must be spelled out clearly.
When you delegate, you meet with the chosen employee-John and Susan or
whoever-in a private interview in which you describe the task, the results you
expect, and the responsibility and authority it entails. It should be an informal person to-
person discussion. You should present the new assignment in a way that will stimulate
interest and involvement: ask for ideas, make it a challenge, mention its present
and future benefits, offer rewards if appropriate, and express confidence. Take a "we"
approach, indicating your availability for support and your continuing interest in
John's or Susan's success.Promise training it it is needed. However, do not put pressure
on by ordering, threatening, or making it impossible to refuse. There must be agreement
on the employee's part to accept the delegation.
Delegation is a contract. You can not just give responsibility to people; they must
accept the responsibility. They must also accept the accountability that goes with the
responsibility. Unless you have fully given responsibility and authority and the other
person has fully accepted responsibility and accountability, true delegation has not
taken place..
It is important for your employees to know that you are sharing your responsibility
with them; you are not dumping it on them and abandoning them. You, too, are
accountable for the results. Give them plenty of chance for questions and plenty of
reassurance for lingering doubts.
If you have matched the right person with the right assignment and have communicated
it in the right way,John and Susan will be interested, pleased, motivated,
. challenged, and glad to have more responsibility. If you include them in setting goals
for the project, you will gain their commitment to achieving them.
Set checkpoints along the way for following progress. They give you the means of
keeping the employee and the assignment on target. You can modify or adjust the
assignment, correct mistakes, and give advice at critical points without taking back
the entire job. Checkpoints are your controls. If you can't set up controls, either don't
delegate the job or redesign it so that you have some other means of tracking
performance.
The fourth step in delegation is to follow up. Train your people as needed. This
is something they have never done before, so you go through the whole story: what
you want done, how you want it done, to what standard. If you don't, they will take
the easiest way to do it. When they are ready to go, communicate the new status to
everyone concerned, following channels, and make good on immediate rewards promised,
such as relieving them from other duties to make time for the new ones. Then
slip into the coaching role. Stay off their backs: Don't oversupervise and overcontrol;
let them work out their own problems if they can. If they have trouble making
decisions and keep asking you what to do, turn the questions back to them-ask them what they think. Encourage them to go it on their own. Don't let the responsibility
you have given them dribble back to you.
When employees try to dump their assignment back to you, it is called reverse
delegation. It may occur because the employee lacks confidence, doesn't really know
enough to do the job, is afraid of making a mistake, or simply does not want the
added responsibility. You need to listen to the employee and discuss the impasse, but
make it perfectly clear that the task is still the employee's responsibility to complete.
If you take back incomplete work, you will support the employee's dependence on
you. The best way to handle reverse delegation can be stated as follows: "Don't bring
me problems, bring me solutions."
Observe the checkpoints, assess progress, give feedback, and help Susan and John
reach independence in their new assignments. Then congratulate yourself on two
things: You are learning how to delegate successfully,and you are developing your
promising employees. This is genuine on-the-job training (not the magic apron type),
and you are developing genuine management skills.
to someone else, and you need to figure out which of your people are able and willing
to take them on. You begin by listing all the things you do. You might find it useful to keep a chart for several days on which you note absolutely everything you do in
each quarter-hour. Then you sort out your activities and responsibilities into groups,
as shown in Figure 13.2. After you have done this, you can arrange things that should
and could be delegated in some kind of order: order of importance, or ease of delegating,
or time saved, and choose which one or two you will tackle first.
Next you must look at your people. Choosing the right person for the responsibility is a key ingredient in successful delegation. Figure 13.3 can be useful to you
here. Motivation and ability are both essential to success. Who among your people
is both able and willing? If there is no one with both qualities, is there someone you
can train, or someone who would be willing if you could overcome their fears or
make the content of the task more attractive or offer appropriate recognition and
reward?
Once you have identified. the task and the person you want to have perform it,
the second step is to develop the task in detail as a responsibility to be delegated. You
define the area of responsibility, the activities that must be carried out, the results
you expect, and the authority necessary to fulfill the responsibility. This is all very
similar to the procedure you use in developing performance standards. In fact, a system
of performance standards is an excellent tool for use in delegating responsibility. You
can turn people loose in their jobs because you have told them exactly what you want, have set the achievement goals, and have trained them in the skills needed.
They can take the responsibility from there and leave you free to manage.
In any delegation you do the same thing. You spell out the essential content and
detailed requirements of the task, you define the limitations, and you specify the
results expected. Within these limits people will be free to do the job in their own
fashion. You will also spell out the specific authority that goes with the responsibility delegated: what kinds of decisions can be made without checking with the boss, what
money can be spent, what actions they are authorized to take on behalf of the boss
or the enterprise, and so on. You figure all this out ahead of time, and then you take
the third step-you delegate.
The third step has three parts: you delegate responsibility for the task and the results
expected, you delegate the authority necessary to carry it out, and you establish accountability.
As we have seen, these are the three interlocking parts of delegation,
and they must be spelled out clearly.
When you delegate, you meet with the chosen employee-John and Susan or
whoever-in a private interview in which you describe the task, the results you
expect, and the responsibility and authority it entails. It should be an informal person to-
person discussion. You should present the new assignment in a way that will stimulate
interest and involvement: ask for ideas, make it a challenge, mention its present
and future benefits, offer rewards if appropriate, and express confidence. Take a "we"
approach, indicating your availability for support and your continuing interest in
John's or Susan's success.Promise training it it is needed. However, do not put pressure
on by ordering, threatening, or making it impossible to refuse. There must be agreement
on the employee's part to accept the delegation.
Delegation is a contract. You can not just give responsibility to people; they must
accept the responsibility. They must also accept the accountability that goes with the
responsibility. Unless you have fully given responsibility and authority and the other
person has fully accepted responsibility and accountability, true delegation has not
taken place..
It is important for your employees to know that you are sharing your responsibility
with them; you are not dumping it on them and abandoning them. You, too, are
accountable for the results. Give them plenty of chance for questions and plenty of
reassurance for lingering doubts.
If you have matched the right person with the right assignment and have communicated
it in the right way,John and Susan will be interested, pleased, motivated,
. challenged, and glad to have more responsibility. If you include them in setting goals
for the project, you will gain their commitment to achieving them.
Set checkpoints along the way for following progress. They give you the means of
keeping the employee and the assignment on target. You can modify or adjust the
assignment, correct mistakes, and give advice at critical points without taking back
the entire job. Checkpoints are your controls. If you can't set up controls, either don't
delegate the job or redesign it so that you have some other means of tracking
performance.
The fourth step in delegation is to follow up. Train your people as needed. This
is something they have never done before, so you go through the whole story: what
you want done, how you want it done, to what standard. If you don't, they will take
the easiest way to do it. When they are ready to go, communicate the new status to
everyone concerned, following channels, and make good on immediate rewards promised,
such as relieving them from other duties to make time for the new ones. Then
slip into the coaching role. Stay off their backs: Don't oversupervise and overcontrol;
let them work out their own problems if they can. If they have trouble making
decisions and keep asking you what to do, turn the questions back to them-ask them what they think. Encourage them to go it on their own. Don't let the responsibility
you have given them dribble back to you.
When employees try to dump their assignment back to you, it is called reverse
delegation. It may occur because the employee lacks confidence, doesn't really know
enough to do the job, is afraid of making a mistake, or simply does not want the
added responsibility. You need to listen to the employee and discuss the impasse, but
make it perfectly clear that the task is still the employee's responsibility to complete.
If you take back incomplete work, you will support the employee's dependence on
you. The best way to handle reverse delegation can be stated as follows: "Don't bring
me problems, bring me solutions."
Observe the checkpoints, assess progress, give feedback, and help Susan and John
reach independence in their new assignments. Then congratulate yourself on two
things: You are learning how to delegate successfully,and you are developing your
promising employees. This is genuine on-the-job training (not the magic apron type),
and you are developing genuine management skills.
0/5000
The first step in delegation is to plan. You need to identify tasks that can be assignedto someone else, and you need to figure out which of your people are able and willingto take them on. You begin by listing all the things you do. You might find it useful to keep a chart for several days on which you note absolutely everything you do ineach quarter-hour. Then you sort out your activities and responsibilities into groups,as shown in Figure 13.2. After you have done this, you can arrange things that shouldand could be delegated in some kind of order: order of importance, or ease of delegating,or time saved, and choose which one or two you will tackle first.Next you must look at your people. Choosing the right person for the responsibility is a key ingredient in successful delegation. Figure 13.3 can be useful to youhere. Motivation and ability are both essential to success. Who among your peopleis both able and willing? If there is no one with both qualities, is there someone youcan train, or someone who would be willing if you could overcome their fears ormake the content of the task more attractive or offer appropriate recognition andreward?Once you have identified. the task and the person you want to have perform it,the second step is to develop the task in detail as a responsibility to be delegated. Youdefine the area of responsibility, the activities that must be carried out, the resultsyou expect, and the authority necessary to fulfill the responsibility. This is all verysimilar to the procedure you use in developing performance standards. In fact, a systemof performance standards is an excellent tool for use in delegating responsibility. Youcan turn people loose in their jobs because you have told them exactly what you want, have set the achievement goals, and have trained them in the skills needed.They can take the responsibility from there and leave you free to manage.In any delegation you do the same thing. You spell out the essential content anddetailed requirements of the task, you define the limitations, and you specify theresults expected. Within these limits people will be free to do the job in their ownfashion. You will also spell out the specific authority that goes with the responsibility delegated: what kinds of decisions can be made without checking with the boss, whatmoney can be spent, what actions they are authorized to take on behalf of the bossor the enterprise, and so on. You figure all this out ahead of time, and then you takethe third step-you delegate.The third step has three parts: you delegate responsibility for the task and the resultsexpected, you delegate the authority necessary to carry it out, and you establish accountability.As we have seen, these are the three interlocking parts of delegation,and they must be spelled out clearly.When you delegate, you meet with the chosen employee-John and Susan or
whoever-in a private interview in which you describe the task, the results you
expect, and the responsibility and authority it entails. It should be an informal person to-
person discussion. You should present the new assignment in a way that will stimulate
interest and involvement: ask for ideas, make it a challenge, mention its present
and future benefits, offer rewards if appropriate, and express confidence. Take a "we"
approach, indicating your availability for support and your continuing interest in
John's or Susan's success.Promise training it it is needed. However, do not put pressure
on by ordering, threatening, or making it impossible to refuse. There must be agreement
on the employee's part to accept the delegation.
Delegation is a contract. You can not just give responsibility to people; they must
accept the responsibility. They must also accept the accountability that goes with the
responsibility. Unless you have fully given responsibility and authority and the other
person has fully accepted responsibility and accountability, true delegation has not
taken place..
It is important for your employees to know that you are sharing your responsibility
with them; you are not dumping it on them and abandoning them. You, too, are
accountable for the results. Give them plenty of chance for questions and plenty of
reassurance for lingering doubts.
If you have matched the right person with the right assignment and have communicated
it in the right way,John and Susan will be interested, pleased, motivated,
. challenged, and glad to have more responsibility. If you include them in setting goals
for the project, you will gain their commitment to achieving them.
Set checkpoints along the way for following progress. They give you the means of
keeping the employee and the assignment on target. You can modify or adjust the
assignment, correct mistakes, and give advice at critical points without taking back
the entire job. Checkpoints are your controls. If you can't set up controls, either don't
delegate the job or redesign it so that you have some other means of tracking
performance.
The fourth step in delegation is to follow up. Train your people as needed. This
is something they have never done before, so you go through the whole story: what
you want done, how you want it done, to what standard. If you don't, they will take
the easiest way to do it. When they are ready to go, communicate the new status to
everyone concerned, following channels, and make good on immediate rewards promised,
such as relieving them from other duties to make time for the new ones. Then
slip into the coaching role. Stay off their backs: Don't oversupervise and overcontrol;
let them work out their own problems if they can. If they have trouble making
decisions and keep asking you what to do, turn the questions back to them-ask them what they think. Encourage them to go it on their own. Don't let the responsibility
you have given them dribble back to you.
When employees try to dump their assignment back to you, it is called reverse
delegation. It may occur because the employee lacks confidence, doesn't really know
enough to do the job, is afraid of making a mistake, or simply does not want the
added responsibility. You need to listen to the employee and discuss the impasse, but
make it perfectly clear that the task is still the employee's responsibility to complete.
If you take back incomplete work, you will support the employee's dependence on
you. The best way to handle reverse delegation can be stated as follows: "Don't bring
me problems, bring me solutions."
Observe the checkpoints, assess progress, give feedback, and help Susan and John
reach independence in their new assignments. Then congratulate yourself on two
things: You are learning how to delegate successfully,and you are developing your
promising employees. This is genuine on-the-job training (not the magic apron type),
and you are developing genuine management skills.
whoever-in a private interview in which you describe the task, the results you
expect, and the responsibility and authority it entails. It should be an informal person to-
person discussion. You should present the new assignment in a way that will stimulate
interest and involvement: ask for ideas, make it a challenge, mention its present
and future benefits, offer rewards if appropriate, and express confidence. Take a "we"
approach, indicating your availability for support and your continuing interest in
John's or Susan's success.Promise training it it is needed. However, do not put pressure
on by ordering, threatening, or making it impossible to refuse. There must be agreement
on the employee's part to accept the delegation.
Delegation is a contract. You can not just give responsibility to people; they must
accept the responsibility. They must also accept the accountability that goes with the
responsibility. Unless you have fully given responsibility and authority and the other
person has fully accepted responsibility and accountability, true delegation has not
taken place..
It is important for your employees to know that you are sharing your responsibility
with them; you are not dumping it on them and abandoning them. You, too, are
accountable for the results. Give them plenty of chance for questions and plenty of
reassurance for lingering doubts.
If you have matched the right person with the right assignment and have communicated
it in the right way,John and Susan will be interested, pleased, motivated,
. challenged, and glad to have more responsibility. If you include them in setting goals
for the project, you will gain their commitment to achieving them.
Set checkpoints along the way for following progress. They give you the means of
keeping the employee and the assignment on target. You can modify or adjust the
assignment, correct mistakes, and give advice at critical points without taking back
the entire job. Checkpoints are your controls. If you can't set up controls, either don't
delegate the job or redesign it so that you have some other means of tracking
performance.
The fourth step in delegation is to follow up. Train your people as needed. This
is something they have never done before, so you go through the whole story: what
you want done, how you want it done, to what standard. If you don't, they will take
the easiest way to do it. When they are ready to go, communicate the new status to
everyone concerned, following channels, and make good on immediate rewards promised,
such as relieving them from other duties to make time for the new ones. Then
slip into the coaching role. Stay off their backs: Don't oversupervise and overcontrol;
let them work out their own problems if they can. If they have trouble making
decisions and keep asking you what to do, turn the questions back to them-ask them what they think. Encourage them to go it on their own. Don't let the responsibility
you have given them dribble back to you.
When employees try to dump their assignment back to you, it is called reverse
delegation. It may occur because the employee lacks confidence, doesn't really know
enough to do the job, is afraid of making a mistake, or simply does not want the
added responsibility. You need to listen to the employee and discuss the impasse, but
make it perfectly clear that the task is still the employee's responsibility to complete.
If you take back incomplete work, you will support the employee's dependence on
you. The best way to handle reverse delegation can be stated as follows: "Don't bring
me problems, bring me solutions."
Observe the checkpoints, assess progress, give feedback, and help Susan and John
reach independence in their new assignments. Then congratulate yourself on two
things: You are learning how to delegate successfully,and you are developing your
promising employees. This is genuine on-the-job training (not the magic apron type),
and you are developing genuine management skills.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Bước đầu tiên trong đoàn là lên kế hoạch. Bạn cần phải xác định nhiệm vụ có thể được giao
cho người khác, và bạn cần phải tìm ra những người bạn có khả năng và sẵn sàng
để đưa họ về. Bạn bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những điều bạn làm. Bạn có thể tìm thấy nó hữu ích để giữ một biểu đồ trong vài ngày mà bạn lưu ý hoàn toàn tất cả mọi thứ bạn làm trong
mỗi phần tư giờ. Sau đó, bạn sắp xếp các hoạt động và trách nhiệm của bạn thành các nhóm,
như thể hiện trong hình 13.2. Sau khi bạn đã làm điều này, bạn có thể sắp xếp mọi thứ cần
và có thể được giao phó trong một số loại theo thứ tự: thứ tự quan trọng, hoặc dễ dàng phân quyền,
hoặc thời gian lưu lại, và chọn một hoặc hai bạn sẽ giải quyết đầu tiên.
Tiếp theo, bạn phải xem vào những người bạn. Lựa chọn đúng người cho đúng trách nhiệm là một thành phần quan trọng trong đoàn đại biểu thành công. Hình 13.3 có thể có ích cho bạn
ở đây. Động lực và khả năng cả hai đều cần thiết để thành công. Ai trong số những người bạn
là cả hai có khả năng và sẵn sàng? Nếu không có một với cả hai phẩm chất, là có ai đó bạn
có thể đào tạo, hoặc một ai đó sẽ sẵn sàng nếu bạn có thể vượt qua nỗi sợ của họ hoặc
làm cho nội dung của nhiệm vụ hấp dẫn hơn hoặc cung cấp nhận dạng thích hợp và
thưởng?
Một khi bạn đã xác định. nhiệm vụ và những người mà bạn muốn để có thực hiện nó,
bước thứ hai là phát triển các nhiệm vụ cụ thể như một trách nhiệm được giao phó. Bạn
xác định các khu vực trách nhiệm, các hoạt động phải được thực hiện, kết quả
bạn mong đợi, và thẩm quyền cần thiết để thực hiện nhiệm. Đây là tất cả đều rất
tương tự như phẫu thuật mà bạn sử dụng trong việc phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất. Trong thực tế, một hệ thống
các tiêu chuẩn hiệu suất là một công cụ tuyệt vời để sử dụng trong việc uỷ thác trách nhiệm. Bạn
có thể biến người lỏng lẻo trong công việc của họ vì bạn đã nói với họ chính xác những gì bạn muốn, đã đặt mục tiêu thành tích, và đã huấn luyện họ trong các kỹ năng cần thiết.
Họ có thể chịu trách nhiệm từ đó và để lại cho bạn miễn phí để quản lý.
Trong bất kỳ đoàn bạn làm điều tương tự. Bạn diễn tả được các nội dung cần thiết và
yêu cầu chi tiết của công việc, bạn xác định những hạn chế, và bạn chỉ định các
kết quả mong đợi. Trong những giới hạn người sẽ được tự do làm công việc riêng của họ
thời trang. Bạn cũng sẽ diễn tả được các quyền cụ thể mà đi với trách nhiệm ủy thác: những loại quyết định có thể được thực hiện mà không cần kiểm tra với các ông chủ, những gì
tiền có thể được chi tiêu, những hành động họ được uỷ quyền để đưa vào thay cho ông chủ
hoặc các doanh nghiệp, và như vậy. Bạn hình dung tất cả điều này ra trước thời gian, và sau đó bạn lấy
các bước bạn đại biểu thứ ba.
Bước thứ ba có ba phần: bạn đại biểu trách nhiệm về nhiệm vụ và kết quả
mong đợi, bạn phân quyền cần thiết để thực hiện nó, và bạn thiết lập trách nhiệm.
Như chúng ta đã thấy, đây là ba phần lồng vào nhau của phái đoàn,
và họ phải được nêu ra rõ ràng.
Khi bạn phân quyền, bạn đáp ứng với các lựa chọn nhân viên John và Susan hay
bất cứ ai trong một cuộc phỏng vấn riêng tư mà bạn mô tả các nhiệm vụ, các kết quả mà bạn
mong đợi, và các trách nhiệm và quyền nó đòi hỏi. Nó phải là một người thức to-
thảo luận người. Bạn nên trình bày các nhiệm vụ mới trong một cách mà sẽ kích thích sự
quan tâm và tham gia của: yêu cầu cho ý kiến, làm cho nó là một thách thức, đề cập đến hiện tại
lợi ích và tương lai, cung cấp phần thưởng nếu thích hợp, và thể hiện sự tự tin. Hãy "chúng tôi"
phương pháp tiếp cận, cho thấy khả dụng của bạn để ủng hộ và quan tâm của bạn trong việc tiếp tục
đào tạo success.Promise John hay Susan của nó nó là cần thiết. Tuy nhiên, không gây áp lực
trên bằng cách ra lệnh, đe dọa, hoặc làm cho nó không thể từ chối. Có phải thoả thuận
về một phần của nhân viên để chấp nhận các phái đoàn.
Đoàn là một hợp đồng. Bạn có thể không chỉ cung cấp cho trách nhiệm cho nhân dân; họ phải
chấp nhận trách nhiệm. Họ cũng phải chấp nhận những trách nhiệm mà đi với
trách nhiệm. Trừ khi bạn đã đưa ra đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn và khác
người đã hoàn toàn chấp nhận trách nhiệm và trách nhiệm giải trình, đoàn đích thực đã không
xảy ra ..
Điều quan trọng là cho nhân viên của bạn biết rằng bạn đang chia sẻ trách nhiệm của bạn
với họ; bạn không bán phá giá nó vào họ và họ bỏ rơi. Bạn cũng vậy, là
trách nhiệm về kết quả. Cung cấp cho họ nhiều cơ hội cho các câu hỏi và rất nhiều
sự bảo đảm cho kéo dài nghi ngờ.
Nếu bạn đã xuất hiện đúng người với chuyển nhượng quyền và đã truyền đạt
nó một cách đúng đắn, John và Susan sẽ được quan tâm, hài lòng, năng
động,. thách thức, và vui mừng khi có nhiều trách nhiệm hơn. Nếu bạn sử dụng chúng trong thiết lập mục tiêu
cho dự án, bạn sẽ đạt được cam kết của họ để đạt được chúng.
Thiết lập các trạm kiểm soát dọc đường cho sau tiến bộ. Họ cung cấp cho bạn các phương tiện của
việc giữ nhân viên và phân công vào mục tiêu. Bạn có thể sửa đổi hoặc điều chỉnh
phân công, sửa chữa sai lầm, và đưa ra lời khuyên ở những điểm quan trọng mà không lấy lại
toàn bộ công việc. Trạm kiểm soát là điều khiển của bạn. Nếu bạn không thể thiết lập các điều khiển, hoặc là không
đại biểu các công việc hoặc thiết kế lại nó để bạn có một số phương tiện khác theo dõi
hiệu suất.
Bước thứ tư trong phái đoàn là để theo dõi. Đào tạo những người bạn khi cần thiết. Đây
là một cái gì đó mà họ chưa bao giờ làm trước đó, vì vậy bạn đi qua toàn bộ câu chuyện: những gì
bạn muốn làm, làm thế nào bạn muốn nó làm, những gì tiêu chuẩn. Nếu bạn không, họ sẽ đưa
những cách dễ nhất để làm điều đó. Khi họ đã sẵn sàng để đi, giao tiếp trạng thái mới để
tất cả mọi người có liên quan, các kênh sau đây, và thực hiện tốt lời hứa thưởng ngay lập tức,
chẳng hạn như làm giảm chúng từ các nhiệm vụ khác để dành thời gian cho những người mới. Sau đó
trượt vào vai trò huấn luyện. Tránh xa lưng: Đừng oversupervise và overcontrol;
cho họ làm việc ra những vấn đề riêng của họ nếu họ có thể. Nếu họ có sự cố làm cho
các quyết định và tiếp tục yêu cầu bạn phải làm gì, lần lượt các câu hỏi trở lại với họ, yêu cầu họ những gì họ nghĩ. Khuyến khích họ đi nó trên của riêng họ. Đừng để những trách nhiệm
mà bạn đã cho họ dribble lại cho bạn.
Khi nhân viên cố gắng để đổ phân công của họ lại cho bạn, nó được gọi là ngược lại
đoàn. Nó có thể xảy ra vì nhân viên thiếu tự tin, không thực sự biết
đủ để thực hiện công việc, sợ phạm sai lầm, hoặc chỉ đơn giản là không muốn
chịu trách nhiệm bổ sung. Bạn cần phải lắng nghe các nhân viên và thảo luận về tình trạng bế tắc, nhưng
làm cho nó hoàn toàn rõ ràng rằng công việc vẫn là trách nhiệm của người lao động để hoàn thành.
Nếu bạn lấy lại công việc không đầy đủ, bạn sẽ ủng hộ sự phụ thuộc của nhân viên
bạn. Cách tốt nhất để xử lý các đoàn đại biểu ngược lại có thể được phát biểu như sau: "Đừng
mang. Tôi vấn đề, mang cho tôi giải pháp"
Quan sát các điểm kiểm tra, đánh giá tiến độ, cung cấp thông tin phản hồi, và giúp Susan và John
đạt độc lập trong những nhiệm vụ mới của họ. Sau đó, chúc mừng mình vào hai
điều: Bạn đang học cách uỷ thác thành công, và bạn đang phát triển của
nhân viên đầy hứa hẹn. Đây là on-the-job đào tạo chính hãng (không phải loại tạp dề ma thuật),
và bạn đang phát triển các kỹ năng quản lý chính hãng.
cho người khác, và bạn cần phải tìm ra những người bạn có khả năng và sẵn sàng
để đưa họ về. Bạn bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những điều bạn làm. Bạn có thể tìm thấy nó hữu ích để giữ một biểu đồ trong vài ngày mà bạn lưu ý hoàn toàn tất cả mọi thứ bạn làm trong
mỗi phần tư giờ. Sau đó, bạn sắp xếp các hoạt động và trách nhiệm của bạn thành các nhóm,
như thể hiện trong hình 13.2. Sau khi bạn đã làm điều này, bạn có thể sắp xếp mọi thứ cần
và có thể được giao phó trong một số loại theo thứ tự: thứ tự quan trọng, hoặc dễ dàng phân quyền,
hoặc thời gian lưu lại, và chọn một hoặc hai bạn sẽ giải quyết đầu tiên.
Tiếp theo, bạn phải xem vào những người bạn. Lựa chọn đúng người cho đúng trách nhiệm là một thành phần quan trọng trong đoàn đại biểu thành công. Hình 13.3 có thể có ích cho bạn
ở đây. Động lực và khả năng cả hai đều cần thiết để thành công. Ai trong số những người bạn
là cả hai có khả năng và sẵn sàng? Nếu không có một với cả hai phẩm chất, là có ai đó bạn
có thể đào tạo, hoặc một ai đó sẽ sẵn sàng nếu bạn có thể vượt qua nỗi sợ của họ hoặc
làm cho nội dung của nhiệm vụ hấp dẫn hơn hoặc cung cấp nhận dạng thích hợp và
thưởng?
Một khi bạn đã xác định. nhiệm vụ và những người mà bạn muốn để có thực hiện nó,
bước thứ hai là phát triển các nhiệm vụ cụ thể như một trách nhiệm được giao phó. Bạn
xác định các khu vực trách nhiệm, các hoạt động phải được thực hiện, kết quả
bạn mong đợi, và thẩm quyền cần thiết để thực hiện nhiệm. Đây là tất cả đều rất
tương tự như phẫu thuật mà bạn sử dụng trong việc phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất. Trong thực tế, một hệ thống
các tiêu chuẩn hiệu suất là một công cụ tuyệt vời để sử dụng trong việc uỷ thác trách nhiệm. Bạn
có thể biến người lỏng lẻo trong công việc của họ vì bạn đã nói với họ chính xác những gì bạn muốn, đã đặt mục tiêu thành tích, và đã huấn luyện họ trong các kỹ năng cần thiết.
Họ có thể chịu trách nhiệm từ đó và để lại cho bạn miễn phí để quản lý.
Trong bất kỳ đoàn bạn làm điều tương tự. Bạn diễn tả được các nội dung cần thiết và
yêu cầu chi tiết của công việc, bạn xác định những hạn chế, và bạn chỉ định các
kết quả mong đợi. Trong những giới hạn người sẽ được tự do làm công việc riêng của họ
thời trang. Bạn cũng sẽ diễn tả được các quyền cụ thể mà đi với trách nhiệm ủy thác: những loại quyết định có thể được thực hiện mà không cần kiểm tra với các ông chủ, những gì
tiền có thể được chi tiêu, những hành động họ được uỷ quyền để đưa vào thay cho ông chủ
hoặc các doanh nghiệp, và như vậy. Bạn hình dung tất cả điều này ra trước thời gian, và sau đó bạn lấy
các bước bạn đại biểu thứ ba.
Bước thứ ba có ba phần: bạn đại biểu trách nhiệm về nhiệm vụ và kết quả
mong đợi, bạn phân quyền cần thiết để thực hiện nó, và bạn thiết lập trách nhiệm.
Như chúng ta đã thấy, đây là ba phần lồng vào nhau của phái đoàn,
và họ phải được nêu ra rõ ràng.
Khi bạn phân quyền, bạn đáp ứng với các lựa chọn nhân viên John và Susan hay
bất cứ ai trong một cuộc phỏng vấn riêng tư mà bạn mô tả các nhiệm vụ, các kết quả mà bạn
mong đợi, và các trách nhiệm và quyền nó đòi hỏi. Nó phải là một người thức to-
thảo luận người. Bạn nên trình bày các nhiệm vụ mới trong một cách mà sẽ kích thích sự
quan tâm và tham gia của: yêu cầu cho ý kiến, làm cho nó là một thách thức, đề cập đến hiện tại
lợi ích và tương lai, cung cấp phần thưởng nếu thích hợp, và thể hiện sự tự tin. Hãy "chúng tôi"
phương pháp tiếp cận, cho thấy khả dụng của bạn để ủng hộ và quan tâm của bạn trong việc tiếp tục
đào tạo success.Promise John hay Susan của nó nó là cần thiết. Tuy nhiên, không gây áp lực
trên bằng cách ra lệnh, đe dọa, hoặc làm cho nó không thể từ chối. Có phải thoả thuận
về một phần của nhân viên để chấp nhận các phái đoàn.
Đoàn là một hợp đồng. Bạn có thể không chỉ cung cấp cho trách nhiệm cho nhân dân; họ phải
chấp nhận trách nhiệm. Họ cũng phải chấp nhận những trách nhiệm mà đi với
trách nhiệm. Trừ khi bạn đã đưa ra đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn và khác
người đã hoàn toàn chấp nhận trách nhiệm và trách nhiệm giải trình, đoàn đích thực đã không
xảy ra ..
Điều quan trọng là cho nhân viên của bạn biết rằng bạn đang chia sẻ trách nhiệm của bạn
với họ; bạn không bán phá giá nó vào họ và họ bỏ rơi. Bạn cũng vậy, là
trách nhiệm về kết quả. Cung cấp cho họ nhiều cơ hội cho các câu hỏi và rất nhiều
sự bảo đảm cho kéo dài nghi ngờ.
Nếu bạn đã xuất hiện đúng người với chuyển nhượng quyền và đã truyền đạt
nó một cách đúng đắn, John và Susan sẽ được quan tâm, hài lòng, năng
động,. thách thức, và vui mừng khi có nhiều trách nhiệm hơn. Nếu bạn sử dụng chúng trong thiết lập mục tiêu
cho dự án, bạn sẽ đạt được cam kết của họ để đạt được chúng.
Thiết lập các trạm kiểm soát dọc đường cho sau tiến bộ. Họ cung cấp cho bạn các phương tiện của
việc giữ nhân viên và phân công vào mục tiêu. Bạn có thể sửa đổi hoặc điều chỉnh
phân công, sửa chữa sai lầm, và đưa ra lời khuyên ở những điểm quan trọng mà không lấy lại
toàn bộ công việc. Trạm kiểm soát là điều khiển của bạn. Nếu bạn không thể thiết lập các điều khiển, hoặc là không
đại biểu các công việc hoặc thiết kế lại nó để bạn có một số phương tiện khác theo dõi
hiệu suất.
Bước thứ tư trong phái đoàn là để theo dõi. Đào tạo những người bạn khi cần thiết. Đây
là một cái gì đó mà họ chưa bao giờ làm trước đó, vì vậy bạn đi qua toàn bộ câu chuyện: những gì
bạn muốn làm, làm thế nào bạn muốn nó làm, những gì tiêu chuẩn. Nếu bạn không, họ sẽ đưa
những cách dễ nhất để làm điều đó. Khi họ đã sẵn sàng để đi, giao tiếp trạng thái mới để
tất cả mọi người có liên quan, các kênh sau đây, và thực hiện tốt lời hứa thưởng ngay lập tức,
chẳng hạn như làm giảm chúng từ các nhiệm vụ khác để dành thời gian cho những người mới. Sau đó
trượt vào vai trò huấn luyện. Tránh xa lưng: Đừng oversupervise và overcontrol;
cho họ làm việc ra những vấn đề riêng của họ nếu họ có thể. Nếu họ có sự cố làm cho
các quyết định và tiếp tục yêu cầu bạn phải làm gì, lần lượt các câu hỏi trở lại với họ, yêu cầu họ những gì họ nghĩ. Khuyến khích họ đi nó trên của riêng họ. Đừng để những trách nhiệm
mà bạn đã cho họ dribble lại cho bạn.
Khi nhân viên cố gắng để đổ phân công của họ lại cho bạn, nó được gọi là ngược lại
đoàn. Nó có thể xảy ra vì nhân viên thiếu tự tin, không thực sự biết
đủ để thực hiện công việc, sợ phạm sai lầm, hoặc chỉ đơn giản là không muốn
chịu trách nhiệm bổ sung. Bạn cần phải lắng nghe các nhân viên và thảo luận về tình trạng bế tắc, nhưng
làm cho nó hoàn toàn rõ ràng rằng công việc vẫn là trách nhiệm của người lao động để hoàn thành.
Nếu bạn lấy lại công việc không đầy đủ, bạn sẽ ủng hộ sự phụ thuộc của nhân viên
bạn. Cách tốt nhất để xử lý các đoàn đại biểu ngược lại có thể được phát biểu như sau: "Đừng
mang. Tôi vấn đề, mang cho tôi giải pháp"
Quan sát các điểm kiểm tra, đánh giá tiến độ, cung cấp thông tin phản hồi, và giúp Susan và John
đạt độc lập trong những nhiệm vụ mới của họ. Sau đó, chúc mừng mình vào hai
điều: Bạn đang học cách uỷ thác thành công, và bạn đang phát triển của
nhân viên đầy hứa hẹn. Đây là on-the-job đào tạo chính hãng (không phải loại tạp dề ma thuật),
và bạn đang phát triển các kỹ năng quản lý chính hãng.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- Nếu có thể hãy giúp tôi đặt hai phòng đô
- tôi xin lỗi vì có một chút nhầm lẫn ở đâ
- Những đổi thay ấn tượng nhất từ khi bà P
- i have updated all of thing
- do you think he will be here?
- Tôi yêu ban
- chinese is a tonal language, in which me
- we are the real manufacturer of the can
- leaving it open to be sued by record com
- 我大约24岁。
- the average
- While that takes care of the watch remov
- What is your typical day like?
- Căn cứ vào các biên bản xử lý kỹ thuật n
- samsung mobile device
- Ability to use knives, choppers, peelers
- This is the more modern methodreplacing
- con vật có tai to
- This is the more modern methodreplacing
- Hợp đồng bằng văn bản
- The Effects of Service Quality, Perceive
- chu kì sống của sản phẩm
- You know, things that seemed very simple
- The Old World suppliers' problems became
