Competitor-Focused Approach. Black

Competitor-Focused Approach. Black & Decker, a U.S.-based manufacturer of hand tools, switched to a global strategy using its strengths in the arenas of cost and quality and timing and know-how. In the 1980s Black & Decker’s position was threatened by a powerful Japanese competitor, Makita. Makita’s strategy of producing and marketing globally standardized products worldwide made it into a low-cost producer and enabled it to steadily increase its world market share. Within the company, Black & Decker’s international fiefdoms combined with nationalist chau¬vinism to stifle coordination in product development and new product introductions, resulting in lost opportunities.
Then, responding to the increased competitive pressure, Black & Decker moved decisively toward globalization. It embarked on a program to coordinate new product development worldwide in order to develop core-standardized products that could be marketed globally with minimum modification. The streamlining of R&D also offered scale economies and less duplication of effort—and new products could be introduced faster. Its increased emphasis on design made it into a global leader in design management. It consolidated its advertising into two agencies worldwide in an attempt to give a more consistent image worldwide. Black & Decker also strengthened the functional organization by giving the functional manager a larger role in coordinating with the country management. Finally, Black & Decker purchased General Electric’s small appliance division to achieve world-scale economies in manufacturing, distribu¬tion, and marketing. The global strategy initially faced skepticism and resistance from country managers at Black & Decker. The chief executive officer took a visible leadership role and made some management changes to start moving the company toward globalization. These changes in strategy helped Black & Decker increase revenues and profits by as much as 50 percent in the 1990s. In order to meet further cost competition, Black & Decker’s new global restructuring project plans to reduce manufacturing costs by transferring additional power tool production from the United States and England to low-cost facilities in Mexico, China, and a new leased facility in the Czech Republic and by sourcing more manufactured items from third parties where cost advantages are available and quality can be assured. Its global restructuring plan resulted in global sales increase of 20 percent to record $5.4 billion and increased earnings of 36 percent to $5.40 per share in 2005.
A word of caution is in order. Although a company’s financial resources provides durability for its strategy, regulatory and other barriers could prove to be overwhelming even in a very promising market such as China. As presented in Global Perspective 8-2, AOL/Time Warner’s expansion into China illustrates this difficulty.
Customer-Focused Approach. Estee Lauder is one good corporate example that superbly used cost and quality, timing and know-how, strongholds, and financial resources to its advantage. Esteee Lauder has grown from a small, woman-owned cosmetics business to become one of the world’s leading manufacturers and marketers of quality skin care, makeup, fragrance, and hair-care products. Its brands include Esteee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Origins, M A C, La Mer, Bobbi Brown, and Tommy Hilfiger, among others.
How did Estee Lauder accomplish such a feat? The answer lies in its ability to reach consumers in nearly every corner of the world, in its internal strengths, and in the diversity of its portfolio of brands. Since the beginning of its international operations, the company has always conducted in-depth research to determine the feasibility and compatibility of its products with each particular market, which has led to its high- quality image. Another reason for the company’s success lies in its focus on global expansion before its competitors. Esteee Lauder’s international operations commenced in 1960. Because of its strong visibility in Europe, it served as a springboard to other

Kết quả (Việt) 1:

Đối thủ cạnh tranh, tập trung vào phương pháp tiếp cận. Black & Decker, một nhà sản xuất Hoa Kỳ của dụng cụ cầm tay, chuyển sang một chiến lược toàn cầu bằng cách sử dụng sức mạnh của nó trong các vũ đài của chi phí và chất lượng và thời gian và bí quyết. Trong thập niên 1980 Black & Decker của vị trí đã bị đe dọa bởi một đối thủ cạnh tranh Nhật bản mạnh mẽ Makita. Makita của chiến lược sản xuất và tiếp thị toàn cầu chuẩn hóa sản phẩm trên toàn thế giới đã làm cho nó vào một nhà sản xuất chi phí thấp và cho phép nó đều đặn tăng chia sẻ thị trường thế giới. Trong công ty, Black & Decker của fiefdoms quốc tế kết hợp với quốc gia chau¬vinism để dập tắt sự phối hợp trong phát triển sản phẩm và giới thiệu sản phẩm mới, dẫn đến những cơ hội bị mất.Sau đó, đáp ứng với những áp lực cạnh tranh tăng, Black & Decker di chuyển dứt khoát về toàn cầu hóa. Nó bám vào một chương trình phối hợp phát triển sản phẩm mới trên toàn thế giới để phát triển cốt lõi chuẩn hóa các sản phẩm có thể được thị trường trên toàn cầu với tối thiểu sửa đổi. Tinh giản của R & D cũng cung cấp nền kinh tế của quy mô và ít hơn sao chép của nỗ lực — và sản phẩm mới có thể được giới thiệu nhanh hơn. Nó nhấn mạnh đến tăng thiết kế đã làm cho nó vào một nhà lãnh đạo toàn cầu trong quản lý thiết kế. Nó hợp nhất quảng cáo của nó vào hai cơ quan trên toàn thế giới trong một nỗ lực để cung cấp cho một hình ảnh nhất quán hơn trên toàn thế giới. Black & Decker cũng tăng cường chức năng tổ chức bằng cách cho người quản lý chức năng một vai trò lớn hơn trong phối hợp với quản lý quốc gia. Cuối cùng, Black & Decker mua bộ phận các thiết bị nhỏ của General Electric để đạt được nền kinh tế thế giới quy mô sản xuất, distribu¬tion, và tiếp thị. Chiến lược toàn cầu ban đầu phải đối mặt với hoài nghi và sức đề kháng từ quốc gia quản lý tại Black & Decker. Giám đốc điều hành đã diễn một vai trò có thể nhìn thấy lãnh đạo và thực hiện một số thay đổi quản lý để bắt đầu di chuyển công ty về toàn cầu hóa. Những thay đổi trong chiến lược đã giúp Black & Decker tăng doanh thu và lợi nhuận bằng nhiều như 50 phần trăm trong thập niên 1990. Để đáp ứng thêm chi phí cạnh tranh, Black & Decker của toàn cầu chuyển dịch cơ cấu dự án kế hoạch mới để giảm chi phí sản xuất bằng cách chuyển giao năng lượng bổ sung công cụ sản xuất từ Hoa Kỳ và anh cơ sở chi phí thấp ở Mexico, Trung Quốc, và một cơ sở cho thuê mới tại cộng hòa Séc và tìm nguồn cung ứng nhiều hơn sản xuất sản phẩm từ bên thứ ba mà chi phí lợi thế có sẵn và chất lượng có thể được đảm bảo. Kế hoạch chuyển dịch cơ cấu toàn cầu của nó kết quả trong toàn cầu tăng bán hàng của 20 phần trăm để ghi 5.4 tỷ USD và tăng thu nhập của 36 phần trăm đến $5,40 cho mỗi cổ phần vào năm 2005.Một lời cảnh cáo là theo thứ tự. Mặc dù nguồn tài chính của công ty cung cấp độ bền cho chiến lược của mình, quy định và các rào cản có thể chứng minh được áp đảo thậm chí trong một thị trường rất hứa hẹn như Trung Quốc. Như trình bày trong quan điểm toàn cầu 8-2, AOL/Time Warner mở rộng lên cả Trung Quốc minh hoạ khó khăn này.Cách tiếp cận khách hàng tập trung. Estee Lauder là một ví dụ tốt công ty tuyệt vời sử dụng chi phí và chất lượng, thời gian và bí quyết, strongholds, và các nguồn lực tài chính để lợi thế của nó. Esteee Lauder đã phát triển từ một doanh nghiệp nhỏ, thuộc sở hữu của người phụ nữ Mỹ phẩm để trở thành một trong của thế giới nhà sản xuất hàng đầu và các nhà tiếp thị chất lượng da chăm sóc, trang điểm, nước hoa, và chăm sóc tóc sản phẩm. Thương hiệu của nó bao gồm Esteee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, nguồn gốc, M A C, La Mer, Bobbi Brown và Tommy Hilfiger, trong số những người khác.Làm thế nào Estee Lauder đã thực hiện một feat? Câu trả lời nằm trong khả năng của mình để tiếp cận người tiêu dùng trong gần như mọi góc của thế giới, các thế mạnh nội bộ và sự đa dạng của danh mục đầu tư của các thương hiệu. Từ đầu của nó hoạt động quốc tế, công ty đã luôn luôn tiến hành các nghiên cứu chuyên sâu để xác định tính khả thi và tính tương thích của sản phẩm của mình với từng thị trường cụ thể, đã dẫn đến hình ảnh cao cấp của mình. Các lý do khác cho sự thành công của công ty nằm trong tập trung vào việc mở rộng toàn cầu trước khi đối thủ cạnh tranh. Esteee Lauder quốc tế hoạt động bắt đầu vào năm 1960. Vì nhìn thấy mạnh ở châu Âu, nó phục vụ như một springboard khác

Kết quả (Việt) 2:

Đối thủ cạnh tranh, tập trung tiếp cận. Black & Decker, một nhà sản xuất Mỹ dựa trên công cụ tay, chuyển sang một chiến lược toàn cầu sử dụng thế mạnh của mình trong những vũ đài của chi phí và chất lượng và thời gian và biết-như thế nào. Trong những năm 1980 Black & Decker của vị trí bị đe dọa bởi một đối thủ cạnh tranh Nhật Bản mạnh mẽ, Makita. Chiến lược sản xuất và tiếp thị các sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu trên toàn thế giới Makita của biến nó thành một nhà sản xuất chi phí thấp và kích hoạt nó để tăng cường ổn định thị trường thế giới của nó. Trong công ty, Black & Decker của thái ấp quốc tế kết hợp với chau¬vinism dân tộc để kiềm chế phối hợp trong phát triển sản phẩm và giới thiệu sản phẩm mới, dẫn đến mất cơ hội.
Sau đó, ứng phó với áp lực cạnh tranh gia tăng, Black & Decker chuyển dứt khoát hướng toàn cầu hóa. Nó bắt tay vào một chương trình phối hợp phát triển sản phẩm mới trên toàn thế giới để phát triển sản phẩm lõi tiêu chuẩn có thể được bán trên thị trường toàn cầu với sửa đổi tối thiểu. Việc tinh giản các nền kinh tế quy mô R & D cũng được cung cấp và ít trùng lặp của các sản phẩm và nỗ lực mới có thể được giới thiệu nhanh hơn. Tăng sự nhấn mạnh vào thiết kế đã làm cho nó thành một nhà lãnh đạo toàn cầu trong quản lý thiết kế. Nó củng cố quảng cáo của mình thành hai cơ quan trên toàn thế giới trong một nỗ lực để đưa ra một hình ảnh nhất quán hơn trên toàn thế giới. Black & Decker cũng tăng cường các cơ quan chức năng bằng cách cho các chức năng quản lý một vai trò lớn hơn trong việc phối hợp với việc quản lý đất nước. Cuối cùng, Black & Decker mua bộ phận thiết bị nhỏ General Electric để đạt được nền kinh tế thế giới quy mô sản xuất, distribu¬tion, và tiếp thị. Chiến lược toàn cầu ban đầu phải đối mặt với thái độ hoài nghi và sự kháng cự của các nhà quản lý nước tại Black & Decker. Các giám đốc điều hành mất vai trò lãnh đạo có thể nhìn thấy và thực hiện một số thay đổi quản lý để bắt đầu di chuyển các công ty hướng tới toàn cầu hóa. Những thay đổi trong chiến lược đã giúp Black & Decker tăng doanh thu và lợi nhuận của nhiều như 50 phần trăm trong năm 1990. Để đáp ứng sự cạnh tranh chi phí hơn nữa, Black & Decker của dự án tái cấu trúc toàn cầu mới có kế hoạch giảm chi phí sản xuất bằng cách chuyển thêm sản xuất công cụ quyền lực từ Hoa Kỳ và Anh cho các cơ sở chi phí thấp ở Mexico, Trung Quốc, và một cơ sở cho thuê mới trong Cộng hòa Séc Cộng hòa và tìm nguồn cung ứng các mặt hàng chế tạo nhiều hơn từ các bên thứ ba có lợi thế chi phí có sẵn và chất lượng có thể được đảm bảo. Kế hoạch tái cơ cấu toàn cầu của nó dẫn đến sự gia tăng doanh số bán hàng toàn cầu của 20 phần trăm để ghi lại $ 5400000000 và tăng thu nhập của 36 phần trăm đến $ 5,40 cho mỗi cổ phiếu trong năm 2005.
Một lời cảnh báo là theo thứ tự. Mặc dù nguồn lực tài chính của một công ty cung cấp độ bền cho chiến lược của mình, quản lý và các rào cản khác có thể chứng minh được áp đảo ngay cả trong một thị trường rất hứa hẹn như Trung Quốc. Như đã trình bày trong nhận thức toàn cầu 8-2, mở rộng AOL / Time Warner vào Trung Quốc minh họa điều này khó khăn.
Phương pháp tiếp cận khách hàng, tập trung. Estee Lauder là một ví dụ tuyệt vời của công ty tốt mà sử dụng chi phí và chất lượng, thời gian và biết-như thế nào, đồn lũy, và nguồn lực tài chính để lợi thế của nó. Esteee Lauder đã phát triển từ một nhỏ, kinh doanh mỹ phẩm người phụ nữ sở hữu để trở thành một trong những nhà sản xuất và tiếp thị của chất lượng chăm sóc da, trang điểm, nước hoa, và các sản phẩm chăm sóc tóc hàng đầu thế giới. Nhãn hiệu của nó bao gồm Esteee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Origins, MAC, La Mer, Bobbi Brown, và Tommy Hilfiger, trong số những người khác.
Làm thế nào Estee Lauder thực hiện một kỳ công như vậy? Câu trả lời nằm trong khả năng của mình để đạt được người tiêu dùng ở hầu như mọi nơi trên thế giới, trong nội lực của mình, và trong sự đa dạng của danh mục đầu tư của nhãn hiệu. Kể từ khi bắt đầu các hoạt động quốc tế của mình, công ty đã luôn luôn tiến hành nghiên cứu chuyên sâu để xác định tính khả thi và khả năng tương thích của sản phẩm của mình với từng thị trường cụ thể, mà đã dẫn đến hình ảnh chất lượng cao của nó. Một lý do khác cho sự thành công của công ty nằm trong tập trung vào việc mở rộng toàn cầu trước khi đối thủ cạnh tranh của nó. Hoạt động quốc tế Esteee Lauder bắt đầu vào năm 1960. Bởi vì tầm nhìn mạnh mẽ ở châu Âu, nó phục vụ như một bàn đạp để khác