Ĺ Gather enough knowledge about a d

Ĺ Gather enough knowledge about a department’s or team’s past (from different sources!)
and the problems that occurred in it. Find out who the opinion leaders are.
Ĺ Engage in sessions to gain improvements. Put problems consistently on the agenda and discuss these in a constructive way in work progress meetings, and in individual talks with the people with whom difficulties are occurring.
Ĺ Inform employees as early as possible in face to face interactions about any radical changes that are going to happen. Let them have an active say in the ultimate design of the change. Be alert for emotions triggered by change. Give bad news in such a way that you are there to deal with the emotions it may evoke.
Ĺ Know what to do in case of crisis and traumatic events (hold-ups, accidents, layoffs and so on). Give extra time and attention to employees who have experienced traumatic events, particularly to let them talk about these events.
Ĺ Keep in touch with ill employees, prepare their return to the department or team, and invest extra time and attention in them after their return.
Ĺ In times of reorganization and merger, discuss matters periodically during work progress meetings. Ask explicitly about rumors during meetings, and comment on these as openly as possible to prevent needless worrying.
Ĺ Assist and protect your employees and offer emotional support, if needed.
Ĺ Serve as a coach, who gives employees the room they need to function properly and really listens to them, even when their concerns are a criticism of you. Apart from creating the proper conditions, this implies a stimulation of self steering and giving advice if necessary.
Ĺ Regularly interview employees about their individual activities and career and, if neces- sary, offer training, coaching or mentoring.
Ĺ Show approval for good performances and taking responsibility.

Kết quả (Việt) 1:

Ĺ thu thập đủ kiến thức về quá khứ của vùng hoặc nhóm của (từ nguồn khác nhau!)và các vấn đề xảy ra trong đó. Tìm hiểu xem các nhà lãnh đạo ý kiến là.Ĺ tham gia vào các buổi để đạt được cải tiến. Đặt vấn đề một cách nhất quán trên chương trình nghị sự và thảo luận về những trong một cách thức xây dựng công việc tiến độ cuộc họp, và trong cuộc hội đàm cá nhân với những người mà những khó khăn đang xảy ra.Ĺ thông báo nhân viên càng sớm càng tốt trong mặt đối mặt tương tác về bất kỳ thay đổi triệt để mà sẽ xảy ra. Để cho họ có một nói rằng hoạt động trong việc thiết kế cuối cùng của sự thay đổi. Là cảnh báo cho những cảm xúc được kích hoạt bằng cách thay đổi. Tin xấu cho theo cách mà bạn đang có để đối phó với những cảm xúc, nó có thể gợi lên.Ĺ biết những việc cần làm trong trường hợp khủng hoảng và sự kiện đau buồn (giữ-up, tai nạn, sa thải và vv.). Cho thêm thời gian và sự chú ý cho các nhân viên có kinh nghiệm sự kiện đau buồn, đặc biệt là để cho họ nói chuyện về những sự kiện này.Ĺ giữ liên lạc với bệnh nhân viên, chuẩn bị trở về vùng hoặc nhóm, và đầu tư thêm thời gian và sự chú ý trong đó sau khi trở về của họ.Ĺ trong thời gian tái tổ chức và sáp nhập, thảo luận về vấn đề định kỳ trong các công việc tiến độ cuộc họp. Yêu cầu một cách rõ ràng về tin đồn trong cuộc họp, và nhận xét về những công khai nhất có thể để ngăn chặn đáng lo ngại không cần thiết.Ĺ hỗ trợ và bảo vệ nhân viên của bạn và cung cấp hỗ trợ tinh thần, nếu cần thiết.Ĺ phục vụ như là một huấn luyện viên, những người cung cấp cho nhân viên phòng họ cần để hoạt động đúng và thực sự lắng nghe họ, thậm chí khi mối quan tâm của họ là một lời chỉ trích của bạn. Ngoài việc tạo ra các điều kiện thích hợp, điều này ngụ ý một sự kích thích của tự điều khiển và đưa ra lời khuyên nếu cần thiết.Ĺ thường xuyên phỏng vấn nhân viên về các hoạt động cá nhân và nghề nghiệp của họ và nếu neces sary, cung cấp đào tạo, huấn luyện hoặc hướng dẫn.Ĺ Hiển thị sự chấp thuận cho good buổi biểu diễn và chịu trách nhiệm.

Kết quả (Việt) 2:

L Thu thập đủ kiến thức về một bộ phận hay qua, đội bóng của (từ các nguồn khác nhau!)
và những vấn đề xảy ra trong đó. Tìm ra những người lãnh đạo là ai.
l Tham gia vào các buổi để đạt được những cải thiện. Đặt vấn đề nhất quán trên chương trình nghị sự và thảo luận về những một cách xây dựng cuộc họp tiến độ công việc và trong cuộc đàm phán cá nhân với những người mà những khó khăn đang xảy ra.
L Cho nhân viên càng sớm càng tốt trong mặt đối mặt tương tác về bất kỳ sự thay đổi triệt để được đi xảy ra. Hãy để họ có tiếng nói tích cực trong việc thiết kế cuối cùng của sự thay đổi. Nên cảnh giác với những cảm xúc gây ra bởi sự thay đổi. Đưa tin xấu trong một cách mà bạn đang có để đối phó với những cảm xúc đó có thể gợi lên.
Tôi biết phải làm gì trong trường hợp khủng hoảng và các sự kiện chấn thương tâm lý (hold-up, tai nạn, sa thải và do đó trên). Hãy cho thêm thời gian và sự chú ý đến những nhân viên đã có kinh nghiệm sự kiện chấn thương, đặc biệt là để cho họ nói về những sự kiện này.
L Giữ liên lạc với nhân viên bệnh, chuẩn bị trở về đến bộ phận hoặc nhóm, và đầu tư thêm thời gian và sự chú ý trong họ sau khi họ trở về .
L Trong lần tổ chức lại và sáp nhập, thảo luận về các vấn đề trong các cuộc họp định kỳ tiến độ công việc. Hãy hỏi một cách rõ ràng về những tin đồn trong các cuộc họp, và nhận xét ​​về điều này như một cách công khai càng tốt để ngăn chặn không cần lo lắng.
l Hỗ trợ và bảo vệ nhân viên của bạn và cung cấp hỗ trợ tinh thần, nếu cần thiết.
L Phục vụ như một huấn luyện viên, người cung cấp cho nhân viên các phòng cần thiết để hoạt động đúng và thực sự lắng nghe họ, ngay cả khi mối quan tâm của họ là một sự chỉ trích của các bạn. Ngoài việc tạo ra các điều kiện thích hợp, điều này hàm ý một sự kích thích tự lái và đưa ra lời khuyên nếu cần thiết.
L thường xuyên nhân viên phỏng vấn về các hoạt động cá nhân của họ và sự nghiệp, và nếu cần thiết, đào tạo cung cấp, huấn luyện hoặc tư vấn.
L Hiện chính cho buổi biểu diễn tốt và chịu trách nhiệm.