Chapter summary In this chapter, th

Chapter summary

In this chapter, the first of four chapters dedicated to approach and options for practising performance management, we can considered the concepts and practices associated with defining, measuring and managing employee and organizational results. We began by discussing the nature and importance of three concepts that are defining features of all results-based approach, namely key result areas ( KRAs), key performance indicators ( KPIs) and goals. Next, taking up themes first raised in the Introduction, we examined the basic requirements for validity and reliability in the result-based approaches in general. The latter sections of the chapter were then devoted to an examination of two of the most prominent techniques managing results, namely goal-setting for individuals and groups, and the balanced scorecard model for the strategically aligned and integrated management of results across four generic results areas: learning and development ; internal business processes ; customers ; and financial performance. As well as noting the strengtha of these approaches, in the interest of balance, we have also acknowledge possible practical and conceptual limitations. The evidence suggests that while goal-setting has enormous potential as a valid, reliable and felt-fair method of performance management, only a minority of organizations has as yet experimented with the balanced scorecard, perhaps with good reason.

Clearly, a results-based approach will have greatest relevance and potential where individual, group and / or organizationnal outcomes can be accurately specified, quantified and measured. Where this can't be readily accomplished, it may be preferable to look to one or other of the two other horizontal dimensions of work performance - that is, to behavior and competencies - as the focus of performance measurement and management or, as is more common, to an approach that balances results with behavior and / or competencies. We shall turn to these two alternative approaches in chapter 6 and 7

Kết quả (Việt) 1:

Chương tóm tắt Trong chương này, lần đầu tiên của bốn chương dành riêng để tiếp cận và các tùy chọn để hành nghề quản lý, chúng tôi có thể xem xét các khái niệm và thực tiễn liên quan đến việc xác định, đo lường và quản lý nhân viên và kết quả tổ chức. Chúng tôi bắt đầu thảo luận về thiên nhiên và tầm quan trọng của khái niệm ba xác định các tính năng của tất cả các kết quả dựa trên phương pháp tiếp cận, cụ thể là chính kết quả khu vực (KRAs), chỉ số chủ chốt hiệu suất (KPIs) và mục tiêu. Tiếp theo, đi lên chủ đề đầu tiên nêu ra trong phần giới thiệu, chúng tôi kiểm tra các yêu cầu cơ bản cho hiệu lực và độ tin cậy trong các phương pháp tiếp cận dựa trên kết quả nói chung. Các phần sau của các chương sau đó đã được dành cho một kỳ thi của hai trong số các kỹ thuật nổi bật nhất quản lý các kết quả, cụ thể là-thiết lập mục tiêu cá nhân và nhóm, và mô hình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng cho việc quản lý chiến lược liên kết và tích hợp các kết quả qua kết quả chung bốn lĩnh vực: học tập và phát triển; Các quy trình kinh doanh nội bộ; khách hàng; và hoạt động tài chính. Cũng như chú ý strengtha những cách tiếp cận, vì lợi ích của sự cân bằng, chúng tôi cũng đã thừa nhận có thể có những giới hạn thực tế và khái niệm. Các bằng chứng cho thấy rằng trong khi thiết lập mục tiêu có tiềm năng to lớn như là một giá trị, đáng tin cậy và cảm thấy công bằng phương pháp quản lý hiệu quả, chỉ là một thiểu số của các tổ chức đã chưa được thử nghiệm với Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng, có lẽ với lý do tốt. Rõ ràng, một cách tiếp cận dựa trên kết quả sẽ có mức độ phù hợp nhất và tiềm năng trong trường hợp cá nhân, nhóm và / hoặc organizationnal kết quả có thể được chính xác quy định, định lượng và đo. Trong trường hợp này không thể được dễ dàng thực hiện, có thể thích hợp hơn để nhìn vào một hay khác của hai khác ngang kích thước của hiệu suất công việc - có nghĩa là, hành vi và năng lực – như là trọng tâm của hiệu suất đo lường và quản lý, hoặc như là phổ biến hơn, với một cách tiếp cận đó cân bằng kết quả với các hành vi và / hoặc năng lực. Chúng tôi sẽ lần lượt đến các phương pháp tiếp cận thay thế hai trong chương 6 và 7

Kết quả (Việt) 2:

Tóm tắt chương

Trong chương này, lần đầu tiên trong bốn chương dành riêng để tiếp cận và lựa chọn cho thực hành quản lý hiệu quả, chúng ta có thể xem xét các khái niệm và thông lệ liên quan đến việc xác định, đo lường và quản lý nhân viên và kết quả tổ chức. Chúng tôi bắt đầu bằng việc thảo luận về bản chất và tầm quan trọng của ba khái niệm được xác định các tính năng của tất cả các phương pháp tiếp cận dựa trên kết quả, cụ thể là lĩnh vực kết quả then chốt (Kras), các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và mục tiêu. Tiếp theo, lấy đi những chủ đề đầu tiên lớn lên trong phần giới thiệu, chúng tôi kiểm tra các yêu cầu cơ bản đối với hiệu lực và độ tin cậy trong các phương pháp tiếp cận dựa trên kết quả nói chung. Các phần sau của chương này sau đó đã được dành cho một kỳ thi của hai trong số những kỹ thuật nổi bật nhất quản lý kết quả, cụ thể là thiết lập mục tiêu cho các cá nhân và các nhóm, và mô hình Bảng điểm cân bằng cho các chiến lược phù hợp và quản lý tổng hợp các kết quả trên bốn lĩnh vực kết quả chung : học tập và phát triển; quy trình kinh doanh nội bộ; khách hàng; và hoạt động tài chính. Cũng như lưu ý các strengtha của các phương pháp này, vì lợi ích của sự cân bằng, chúng ta cũng đã biết những giới hạn thực tế và khái niệm có thể. Bằng chứng cho thấy rằng trong khi thiết lập mục tiêu có tiềm năng to lớn như là một phương pháp có hiệu lực, đáng tin cậy và phớt hợp lý của quản lý hiệu quả, chỉ có một số ít các tổ chức đã như chưa thử nghiệm với các Bảng điểm cân bằng, có lẽ có lý do tốt.

Rõ ràng, một dựa trên kết quả cách tiếp cận sẽ có sự liên quan lớn nhất và tiềm năng mà cá nhân, nhóm và / hoặc kết quả organizationnal có thể được xác định một cách chính xác, định lượng và đo lường. Trường hợp này không thể dễ dàng thực hiện, nó có thể thích hợp hơn để tìm đến một hay khác của hai kích thước ngang khác thực hiện công việc - đó là, hành vi và năng - là trọng tâm của thước đo hiệu quả và quản lý hoặc, như là nhiều hơn phổ biến, một cách tiếp cận cân bằng giữa kết quả với hành vi và / hoặc năng lực. Chúng ta sẽ quay về với hai cách tiếp cận khác trong chương 6 và 7