one major factor needs to be rememb

one major factor needs to be remembered when considering approaches to manage-
ment: most of the research and writing on leadership is set in Western, and
particularly American, organisations, and addresses their concerns (Alimo-Metcalfe
and Alban-Metcalfe, 2000). Also, the majority of research studies have tended to
focus on male managers and their characteristics (Maddock, 1999; Thomas, 2003).
Therefore, before moving on, we need to return to the issue of diversity raised earlier
when discussing globalisation.
To recap, Jones et al (2000: 166–7) explain that:
Diversity is dissimilarities – differences – among people due to age, gender, race, ethnicity,
religion, sexual orientation, socioeconomic background, and capabilities/disabilities …
Diversity is not just about differences ‘among people’, however, it is also about differ-
ences between people. According to Ricks (1999: 4):
Cultural differences are the most significant and troublesome variables encountered by the
multinational company.
In terms of differences among people, the posited differences in managerial style
between men and women have attracted a great deal of attention (Loden, 1986;
Macdonald et al, 1999; Maddock, 1999; Mullins, 2002; Thomas, 2003). Davies
(1995) for example, found significant differences between masculine and feminine
approaches to management. In particular, she found that the masculine approach
valued self-esteem, abstract thinking, control and loyalty to superiors. The feminine
approach, on the other hand, valued selflessness, contextual thinking, experience and
accommodation. It is findings like these that have led writers such as Alimo-Metcalfe
(1995a, 1995b) to argue that women prefer to use a more transformational style of
leadership whilst men tend to be more transactionally-orientated. Differences in man-
agement style are not just gender-related, however, they can also come about due to
age, ethnicity, religion, or simple differences in personality (Deresky, 2000; Jones et
al, 2000). To complicate the picture, these preferences are not stable between coun-
tries and cultures. Much of the work on gender and management has tended to focus
on the USA and Europe. It is not clear, however, that men and women managers in,
for example, Japan and China have the same style preferences as their Western coun-
terparts. Indeed, as Trompenaars’ (1993) ten-year study of management in 28
countries covering 47 national cultures showed, the differences between countries is
as great as the differences within. His work showed, for example, that managers as a
whole, male and female, in Japan and China tended to fit the characteristics attrib-
uted to women managers in the West. For example, they favoured relationships as
against rules, they promoted interpersonal trust as against contracts, and they tended
to avoid rather than welcome confrontation. This, of course, confirms, Hofstede’s
(1980, 1990) earlier work on cultural differences, which showed that organisational
culture, and the values and behaviours of managers, do vary from country to country.
Arnold et al (1998) maintain that there is also sufficient evidence to show that leader
behaviour is interpreted differently in different cultures. Consequently, managerial
behaviour that might be considered supportive in one society may be seen as threaten-
ing in another. Therefore, we have to be very wary of taking work on managerial

514
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
styles and behaviour developed in one setting, and assuming it applies to all organisa-
tions and all societies.
The implications of these findings for management and leadership are significant.
Firstly, there are no universal rules for what is an effective manager or leader. An
effective manager in one country, company or situation may be less so in others.
Secondly, therefore, effectiveness is situation-dependent. In judging what is or is not
an effective approach, managers and leaders need to take into account the nature of
the organisation and the diversity of its workforce. Lastly, in training and developing
managers, there is a need to recognise that whilst there are some generic skills, com-
petences and behaviours, there will also be a need to tailor development programmes
to the person and their situation. The issue of management development will be
examined in more detail later. Before doing so, however, we will first examine the
behaviour of the managers in the ten case studies in Part 3. By establishing whether
their approach was transactional or transformational and the context convergent or
divergent, it becomes possible to judge not only the appropriateness of their behav-
iour in the situation in which they were operating, but also the usefulness of the
contextual approach to leadership.
Management and leadership in action
If we examine the case studies in Part 3, we find that managers and the context
within which they operated varied enormously. Merely analysing what managers did
in each situation, interesting though it would undoubtedly prove, is likely to generate
more heat than light. However, using the transactional–transformational and
convergent–divergent categorisations discussed above allows a clearer picture to
emerge. Taking the case studies in order:
The music industry
For most of the last 50 years, the music industry has operated under a relatively
stable set of conditions: artists made music, the big labels recorded and distributed it,
and the consumers paid for it. The big record labels recruited the artists and con-
trolled them ruthlessly, often dropping them the minute sales dipped, and took the
lion’s share of the revenues. It was often the case that artists could earn big money for
the labels and end up penniless themselves. Therefore, the industry existed in a con-
vergent state and was managed in a transactional manner. The Internet, however,
with the aid of Shawn Fanning, changed all that. Consumers are finding that they do
not have to pay for their favourite records; they can download them free from the
Internet. The power of the big labels is dependent on their controlling distribution
and collecting the sales revenues. Therefore, the industry is entering unknown terri-
tory. It is now in a divergent state; the old rules no longer apply, but the new ones
have not yet emerged. In such a situation, the key players – the labels – have two
choices: they can either try to re-establish their control by fighting Internet piracy, or
they can embrace the Internet and seek new and more innovative ways of running the
industry. At the moment, they have chosen the former, but this seems destined to fail.
No one has yet found a way of controlling the Internet, and if they did, a new Shawn
Fanning would come along and find a way round it. Consequently, though the record

Management and leadership in action
515
labels have chosen to tackle a divergent context by continuing with their transactional
approach to management, it seems unlikely to succeed.
Marconi
As GEC, Marconi was a company which had been very successful. When George
Simpson took over, however, there was great concern by the big, city investors that it
had missed out on the Internet/telecoms boom. Arnold Weinstock, in the years lead-
ing up to his retirement, had also recognised the need for change but had pursued this
through joint ventures. Under Weinstock, GEC operated in a mainly convergent con-
text and was managed in a transactional manner. When Simpson took over, he
decided to pursue transformational change through buying and selling companies. In
effect, he wanted to exchange those GEC companies who were operating in the old
economy, the majority of them, for ones operating in the new economy. This he did at
great expense. Unfortunately, the strategy failed and the company, now re-named
Marconi, went bust. When a person who has dominated a company for over 30 years
retires, a period of change and uncertainty will follow. If the retirement coincides with
the emergence of major new technologies, the level of uncertainty will be consider-
able. Therefore, George Simpson took over GEC at a time when it was operating in a
divergent context. He made the assumption, as did the people who controlled the
majority of the company’s shares, that it needed to be transformed. His transforma-
tional style of management was a far cry from that advocated by Kotter (1990),
however, as shown in Table 16.2. He did not attempt to motivate and inspire GEC’s
staff by the power of his vision. Instead, he chose to sell the companies that employed
them. As transformational leadership goes, it appeared to be a very uncreative and
mechanical example. It also proved to be spectacularly unsuccessful.
Oticon
This was a company that was being left behind as the rules of the game in its industry
were being changed by technological advances. In effect, it was a company operating
in an increasingly divergent context but which was run on transactional lines. The
company was transformed by an inspired Chief Executive, Lars Kolind. He was an
archetypical transformational leader who, through his vision and ability to inspire
and motivate others, transformed Oticon. However, it should be noted that, for the
first two years of his appointment, he operated within the same transactional mould
as his predecessors. It was only then that he recognised the limitations of continuing
to attempt to improve incrementally an organisation that was out of step with its
environment and competitors. He did not attempt to sell the company or acquire
other companies. Instead, he changed the internal organisation of the company, not to
align it with the external environment, but in an attempt to change that as well, by
changing the rules of the game in his industry. Kolind’s transformational leadership,
especially his vision of a new Oticon and his ability to inspire others, was clearly
appropriate to the divergent needs of the comp

Kết quả (Việt) 1:

một nhân tố chính cần phải được ghi nhớ khi xem xét phương pháp tiếp cận để quản lý-
ment: hầu hết các nghiên cứu và viết về lãnh đạo nằm ở phía tây, và
đặc biệt là Mỹ, tổ chức, và địa chỉ các mối quan tâm của họ (Alimo-Metcalfe
và Alban-Metcalfe, 2000). Ngoài ra, phần lớn các nghiên cứu có xu hướng
tập trung vào quản lý tỷ và đặc điểm của họ (Maddock, 1999; Thomas, 2003).
Vì vậy, trước khi di chuyển, chúng ta cần phải trở về vấn đề của sự đa dạng lớn lên trước đó
khi thảo luận về toàn cầu hóa.
để recap, Jones et al (2000: 166-7) giải thích rằng:
đa dạng là dissimilarities-sự khác biệt-trong số những người do tuổi tác, giới tính, chủng tộc, sắc tộc,
tôn giáo, khuynh hướng tình dục, nền kinh tế xã hội, và khả năng/Khuyết tật...
Sự đa dạng là không chỉ là về sự khác biệt 'trong số những người', Tuy nhiên, nó là cũng khoảng khác nhau-
ences giữa con người. Theo Ricks (1999:4):
khác biệt văn hóa là nhất đáng kể và phiền hà biến gặp phải bởi các
công ty đa quốc gia.
trong điều khoản của sự khác biệt giữa người, sự khác biệt posited trong phong cách quản lý
giữa nam giới và phụ nữ đã thu hút rất nhiều sự chú ý (Loden, 1986;
Macdonald et al, 1999; Maddock, 1999; Mullins, 2002; Thomas, 2003). Davies
(1995) ví dụ, tìm thấy sự khác biệt đáng kể giữa nam tính và nữ tính
phương pháp tiếp cận để quản lý. Đặc biệt, cô thấy rằng cách tiếp cận Nam tính
có giá trị lòng tự trọng, tư duy trừu tượng, kiểm soát và lòng trung thành với cấp trên. Nữ tính
cách tiếp cận, mặt khác, có giá trị selflessness, theo ngữ cảnh suy nghĩ, kinh nghiệm và
chỗ ở. Nó là phát hiện như thế này đã dẫn các nhà văn như Alimo-Metcalfe
(1995a, 1995b) để tranh luận rằng phụ nữ thích sử dụng một phong cách hơn transformational
lãnh đạo trong khi người đàn ông có xu hướng transactionally hơn định hướng. Sự khác biệt trong người đàn ông-
agement phong cách là không chỉ giới tính-liên quan, Tuy nhiên, họ cũng có thể trở về do
tuổi, sắc tộc, tôn giáo, hoặc đơn giản khác biệt trong tính cách (Deresky, 2000; Jones et
al, 2000). Phức tạp hình ảnh, các tùy chọn là không ổn định giữa coun-
cố và nền văn hóa. Phần lớn nghiên cứu về giới tính và quản lý có xu hướng tập trung
trên Hoa Kỳ và châu Âu. Nó là không rõ ràng, Tuy nhiên, rằng quản lý người đàn ông và phụ nữ,
ví dụ, Nhật bản và Trung Quốc có sở thích phong cách tương tự như của coun Tây-
terparts. Thật vậy, như là Trompenaars' (1993) 10 năm nghiên cứu quản lý trong 28
quốc gia bao gồm 47 nền văn hóa quốc gia cho thấy, sự khác biệt giữa các quốc gia là
như tuyệt vời như sự khác biệt trong vòng. Công việc của mình cho thấy, ví dụ, mà quản lý như một
toàn bộ, Nam và nữ, ở Nhật bản và Trung Quốc có xu hướng để phù hợp với đặc điểm attrib-
uted cho phụ nữ người quản lý ở phía tây. Ví dụ, họ ưa thích mối quan hệ như
chống lại quy tắc, họ thúc đẩy sự tin tưởng giữa các cá nhân như chống lại hợp đồng, và họ có xu hướng
để tránh chứ không phải là hoan nghênh cuộc đối đầu. Điều này, tất nhiên, xác nhận, Hofstede của
(1980, 1990) trước đó làm việc trên sự khác biệt văn hóa, trong đó cho thấy rằng tổ chức
văn hóa, và các giá trị và hành vi của người quản lý, thay đổi từ quốc gia để quốc gia.
Arnold et al (1998) duy trì rằng đó cũng là đủ bằng chứng để hiển thị lãnh đạo đó
hành vi được giải thích một cách khác nhau trong nền văn hóa khác nhau. Do đó, quản lý
hành vi có thể được coi là hỗ trợ trong một xã hội có thể được nhìn thấy như đe dọa-
ing ở khác. Do đó, chúng ta cần phải rất thận trọng trong việc làm việc quản lý

514
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
phong cách và hành vi đã phát triển trong một thiết lập, và giả sử nó áp dụng cho tất cả organisa-
tions và tất cả xã hội.
tác động của những phát hiện này để quản lý và lãnh đạo là đáng kể.
thứ nhất, không có không có quy tắc phổ quát cho những gì là một người quản lý hiệu quả hoặc lãnh đạo. Một
hiệu quả quản lý ở một quốc gia, công ty hoặc tình hình có thể ít như vậy trong những người khác.
thứ hai, do đó, hiệu quả là phụ thuộc vào tình hình. Xét xử những gì là hay là không
một cách tiếp cận hiệu quả, quản lý và lãnh đạo cần phải đưa vào tài khoản tính chất của
tổ chức và sự đa dạng của lực lượng lao động của nó. Cuối cùng, trong đào tạo và phát triển
quản lý, một cần phải nhận ra rằng trong khi có một số kỹ năng chung, com-
petences và hành vi, cũng sẽ có một nhu cầu để chỉnh chương trình phát triển
người và tình hình của họ. Vấn đề phát triển quản lý sẽ
kiểm tra chi tiết hơn sau này. Trước khi làm như vậy, Tuy nhiên, chúng ta sẽ lần đầu tiên xem xét các
hành vi của các nhà quản lý trong các nghiên cứu trường hợp mười trong phần 3. Bằng cách thiết lập cho dù
của cách tiếp cận được giao dịch hoặc transformational và bối cảnh hội tụ hay
khác nhau, nó trở thành có thể để đánh giá không chỉ thích hợp của behav của họ-
iour trong tình hình trong đó họ hoạt động, nhưng cũng tính hữu dụng của các
cách tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo.
quản lý và lãnh đạo trong hành động
nếu chúng ta xem xét các nghiên cứu trường hợp trong phần 3, chúng tôi thấy rằng người quản lý và bối cảnh
trong đó họ hoạt động khác nhau rất nhiều. Chỉ đơn thuần là phân tích quản lý những gì đã làm
trong mỗi tình huống, thú vị mặc dù nó sẽ chắc chắn chứng minh, có khả năng tạo ra
thêm nhiệt hơn ánh sáng. Tuy nhiên, sử dụng các giao dịch-transformational và
hội tụ-khác nhau categorisations thảo luận ở trên cho phép một hình ảnh rõ ràng hơn để
nổi lên. Tham gia các nghiên cứu trường hợp theo thứ tự:
ngành công nghiệp âm nhạc
đối với hầu hết 50 năm qua, ngành công nghiệp âm nhạc đã hoạt động dưới một tương đối
ổn định tập hợp các điều kiện: nghệ sĩ thực hiện âm nhạc, các nhãn lớn ghi lại và phân phối nó,
và người tiêu dùng trả tiền cho nó. Hãng thu âm lớn tuyển dụng các nghệ sĩ và côn-
trolled họ nhẫn tâm tàn, thường thả chúng bán hàng phút nhúng, và lấy các
chia sẻ của sư tử của lợi nhuận. Nó thường là trường hợp nghệ sĩ có thể kiếm được tiền lớn cho
nhãn và kết thúc lên giải tự. Vì vậy, ngành công nghiệp tồn tại trong một con-
vergent nhà nước và được quản lý một cách giao dịch. Internet, Tuy nhiên,
với sự trợ giúp của Shawn Fanning, thay đổi tất cả đó. Người tiêu dùng đang tìm kiếm mà họ làm
không phải trả tiền cho các hồ sơ yêu thích của họ; họ có thể tải chúng miễn phí từ các
Internet. Sức mạnh của các nhãn lớn là phụ thuộc vào phân phối kiểm soát của họ
và thu thập doanh thu bán hàng. Vì vậy, ngành công nghiệp đang bước vào không rõ terri-
tory. Nó là bây giờ trong trạng thái khác nhau; Các quy tắc cũ không còn áp dụng, nhưng những cái mới
đã không được nổi lên. Trong tình huống như vậy, các cầu thủ chủ chốt-các nhãn-có hai
lựa chọn: họ có thể hoặc cố gắng để tái thiết lập kiểm soát của họ bằng cách chiến đấu sao chép lậu Internet, hoặc
họ có thể ôm hôn Internet và tìm kiếm những cách mới và sáng tạo hơn chạy các
ngành công nghiệp. Tại thời điểm này, họ đã chọn trước đây, nhưng điều này có vẻ như mệnh để fail.
không có ai đã được tìm thấy một cách để kiểm soát Internet, và nếu họ đã làm, Shawn mới
Fanning sẽ đến cùng và tìm thấy một cách quanh nó. Do đó, mặc dù hồ sơ

quản lý và lãnh đạo trong hành động
515
nhãn đã chọn để giải quyết một bối cảnh khác nhau bằng cách tiếp tục với các giao dịch
cách tiếp cận để quản lý, có vẻ như không thành công.
Marconi
như GEC, Marconi là một công ty mà đã rất thành công. Khi George
Simpson đã qua, Tuy nhiên, có rất quan tâm bởi các nhà đầu tư thành phố lớn, mà nó
đã bỏ ra về sự bùng nổ Internet/viễn thông. Arnold Weinstock, ở tuổi dẫn-
ing đến nghỉ hưu, cũng đã công nhận sự cần thiết cho sự thay đổi nhưng có theo đuổi này
thông qua các liên doanh. Theo Weinstock, GEC hoạt động tại một côn chủ yếu là hội tụ-
văn bản và được quản lý một cách giao dịch. Khi Simpson đã qua, ông
quyết định theo đuổi transformational thay đổi thông qua mua và bán công ty. Ở
có hiệu lực, ông muốn trao đổi những công ty GEC hoạt động tại cũ
nền kinh tế, phần lớn của họ, cho những người hoạt động trong nền kinh tế mới. Điều này ông đã làm tại
chi phí lớn. Thật không may, các chiến lược không thành công và công ty, bây giờ tái đặt tên
Marconi, đã đi phá sản. Khi một người đã thống trị một công ty cho hơn 30 năm
như, một khoảng thời gian của sự thay đổi và không chắc chắn sẽ làm theo. Nếu các quỹ hưu trí trùng với
sự nổi lên của các công nghệ mới, mức độ của sự không chắc chắn sẽ xem xét-
thể. Vì vậy, George Simpson đã qua GEC tại một thời điểm khi nó hoạt động trong một
bối cảnh khác nhau. Ông đã thực hiện các giả định, như đã làm những người kiểm soát các
đa số cổ phần của công ty, mà nó cần thiết để được chuyển đổi. Transforma của mình-
tế phong cách quản lý là một khóc xa từ đó ủng hộ bởi Kotter (1990),
Tuy nhiên, như hiển thị trong bảng 16.2. Ông đã không cố gắng để thúc đẩy và truyền cảm hứng của GEC
nhân viên bởi sức mạnh của tầm nhìn của ông. Thay vào đó, ông đã chọn để bán các công ty mà sử dụng
chúng. Như lãnh đạo transformational đi, nó dường như là một rất uncreative và
cơ khí ví dụ. Nó cũng đã chứng tỏ là ngoạn mục không thành công.
Oticon
đây là một công ty bị bỏ lại đằng sau như các quy tắc của trò chơi trong ngành công nghiệp của nó
đã được thay đổi bởi công nghệ tiên tiến. Trong thực tế, nó là một công ty hoạt động
trong một bối cảnh khác nhau ngày càng nhưng mà chạy trên giao dịch dòng. Các
công ty được chuyển bởi một lấy cảm hứng từ Giám đốc điều hành, Lars Kolind. Ông là một
nguyên lãnh đạo transformational người, thông qua tầm nhìn của mình và khả năng truyền cảm hứng cho
và thúc đẩy những người khác, chuyển Oticon. Tuy nhiên, nó phải lưu ý rằng, cho các
hai năm đầu của ông được bổ nhiệm, ông hoạt động trong cùng một khuôn mẫu giao dịch
như người tiền nhiệm. Nó đã chỉ sau đó rằng ông công nhận những hạn chế của tiếp tục
để cố gắng cải thiện từng bước một tổ chức đã ra khỏi bước với của nó
môi trường và đối thủ cạnh tranh. Ông đã không cố gắng để bán công ty hoặc có được
các công ty khác. Thay vào đó, ông đã thay đổi tổ chức nội bộ của công ty, không đến
sắp xếp nó với môi trường bên ngoài, nhưng trong một nỗ lực để thay đổi điều đó là tốt, bởi
thay đổi các quy tắc của trò chơi trong ngành công nghiệp của mình. Kolind của lãnh đạo transformational,
đặc biệt là tầm nhìn của ông một Oticon mới và khả năng của mình để truyền cảm hứng cho những người khác, là rõ ràng
thích hợp cho các nhu cầu khác nhau của comp