The Analytical Mind-SetLiterally, a

The Analytical Mind-Set
Literally, analysis means to “let loose” (from the Greek ana, meaning “up” and lyein, meaning “loosen”). Analysis loosens up complex phenomena by breaking them into component parts—by decomposing them.

Analysis happens everywhere—in context (industry analysis), with relationships (360-degree assessments), and so on. But it is especially related to organization. You simply can’t get organized without analysis, especially in a large company. Good analysis provides a language for organizing; it allows people to share an understanding of what is driving their efforts; it provides measures for performance. And organizational structure itself is fundamentally analytic—it is a means of decomposition to establish the division of labor. Just look at any organization chart, with all the boxes neatly lined up.

Picture the modern manager in an office in a tall building, looking down on the grid of the city below and across at the offices of companies in other buildings. From this perspective, the manager does not see individual people so much as systems of organization, power, and communication. Turning around, that manager is surrounded by the plush paraphernalia of his or her own company, the fruits of many people’s tireless work on structures and systems and techniques. All of this represents analysis in the conventional sense: order and decomposition. How is such a manager to escape the analytic mind-set?

We prefer a different question: How is the manager to get truly inside the analytic mind-set, beyond the superficialities of obvious analysis, into the essential meanings of structures and systems? The key to analyzing effectively, in our view, is to get beyond conventional approaches in order to appreciate how analysis works and what effect it has on the organization.

Consider three related tasks, one simple, one complicated, one complex. Building a pleasure boat can be relatively straightforward—it’s about such things as the ratio of displacement to length. Building an aircraft carrier is far more complicated, involving the coordination of all kinds of subsystems and supply networks. Yet even here the component parts can be readily understood and the necessary behaviors made rather predictable. But a decision on whether or not to deploy that aircraft carrier can be truly complex: Who is to say with any certainty what is the right thing to do, or even what is the best thing under the circumstances?

Making that kind of complex decision means standing above shallow analysis and easy technique—just running the numbers—and going deeper into the analytic mind-set. You have to take into account soft data, including the values underlying such choices. Deep analysis does not seek to simplify complex decisions, but to sustain the complexity while maintaining the organization’s capacity to take action. That was the great power of Winston Churchill’s rhetoric during World War II. His simple expressions captured the complexity that was Great Britain and the war in which it was engaged.

We have come across examples of deep analysis from managers participating in our own program who were being forced into obvious decisions by shallow analyses: Close the plant, speed up a slow project. After studying the analytic mind-set during the second module of our program, they went back to their jobs and probed more deeply. They analyzed the analyses of others—where these people were coming from, what data and assumptions they were using. They dug out other sorts of information that didn’t make it into the conventional analyses and found limitations in the techniques used. Most important, they recognized biases in their own thinking. As a result, they saw things differently, encouraged others to change course, and helped resolve problems. Was this analysis or reflection? It was reflective analysis.

The problem for many managers today, as well as the business schools that train them, is not a lack of analysis but too much of it—at least, too much conventional analysis. This is exemplified by that popular metaphor in finance of the tennis player who watches the scoreboard while missing the ball (much like the marketer who studies the crowd while missing the sale). The trick in the analytic mind-set is to appreciate scores and crowds while watching the ball.

Kết quả (Việt) 1:

Phân tích tâm-SetPhân tích có nghĩa là để "để cho lỏng lẻo" (từ tiếng Hy Lạp ana, có nghĩa là "lên" và lyein, có nghĩa là "nới lỏng"). Phân tích loosens lên hiện tượng phức tạp bằng cách phá vỡ chúng thành các thành phần — bằng cách phân hủy chúng.Phân tích xảy ra ở khắp mọi nơi-trong bối cảnh (phân tích ngành công nghiệp), với các mối quan hệ (360 độ đánh giá), và như vậy. Nhưng nó đặc biệt là liên quan đến tổ chức. Bạn chỉ đơn giản là không thể được tổ chức mà không cần phân tích, đặc biệt là trong một công ty lớn. Phân tích tốt một ngôn ngữ cung cấp cho các tổ chức; nó cho phép mọi người để chia sẻ sự hiểu biết về những gì là lái xe cho những nỗ lực của họ; khách sạn cung cấp các biện pháp để thực hiện. Và cơ cấu tổ chức riêng của mình là về cơ bản phân tích — nó là một phương tiện phân hủy để thành lập các bộ phận của lao động. Chỉ cần nhìn vào bất kỳ tổ chức, với tất cả các hộp gọn gàng xếp hàng.Hình ảnh người quản lý hiện đại trong một văn phòng trong một tòa nhà cao, nhìn xuống trên lưới điện của thành phố dưới đây và trên tại trụ sở công ty tại các tòa nhà khác. Từ quan điểm này, người quản lý không thấy cá nhân người quá nhiều như các hệ thống của tổ chức, sức mạnh và giao tiếp. Xoay quanh, quản lý được bao quanh bởi các vật liệu sang trọng của công ty riêng của mình, các loại trái cây của rất nhiều người không mệt mỏi làm việc trên cấu trúc và hệ thống và kỹ thuật. Tất cả điều này đại diện cho các phân tích trong ý nghĩa thông thường: trật tự và phân hủy. Làm thế nào là một người quản lý để thoát khỏi tâm-Set phân tích?Chúng tôi thích một câu hỏi khác nhau: làm thế nào là quản lý để có được thật sự bên trong phân tích tâm-Set, ngoài superficialities phân tích rõ ràng, thành ý nghĩa khái quát của cấu trúc và hệ thống? Chìa khóa để phân tích hiệu quả, trong xem của chúng tôi là để có được vượt ra ngoài các phương pháp thông thường để đánh giá cao cách phân tích hoạt động và những gì có hiệu lực nó có trên tổ chức.Xem xét ba liên quan đến nhiệm vụ, một đơn giản, một phức tạp, một phức tạp. Xây dựng một chiếc thuyền niềm vui có thể là tương đối đơn giản-đó là về những thứ như tỷ lệ trọng lượng rẽ nước chiều dài. Xây dựng một tàu sân bay được thêm rất nhiều phức tạp, liên quan đến sự phối hợp của tất cả các loại cung cấp mạng và hệ thống phụ. Tuy nhiên thậm chí ở đây các phụ tùng có thể dễ dàng hiểu và hành vi cần thiết thực hiện khá dự đoán được. Nhưng một quyết định có hay không để triển khai tàu sân bay mà có thể được thực sự phức tạp: ai là để nói với bất kỳ sự chắc chắn những gì đúng để làm, hoặc thậm chí là điều tốt nhất trong các trường hợp là gì?Làm cho rằng loại quyết định phức tạp có nghĩa là đứng ở trên cạn phân tích và kỹ thuật dễ dàng — chỉ cần chạy các số — và đi sâu vào phân tích tâm-Set. Bạn phải đưa vào tài khoản dữ liệu mềm, bao gồm cả giá trị cơ bản như sự lựa chọn. Sâu phân tích không tìm cách để đơn giản hóa quyết định phức tạp, nhưng để duy trì sự phức tạp trong khi duy trì năng lực của tổ chức thực hiện hành động. Đó là sức mạnh tuyệt vời của hùng biện của Winston Churchill trong chiến tranh thế giới thứ hai. Biểu thức đơn giản của ông chiếm được sự phức tạp đã là Great Britain và cuộc chiến mà trong đó nó đã được tham gia.Chúng tôi đã đi qua những ví dụ về phân tích sâu sắc từ quản lý tham gia vào chương trình của chúng tôi những người đã bị buộc vào các quyết định rõ ràng bằng cách phân tích nông: đóng cửa nhà máy, tốc độ lên một dự án chậm. Sau khi nghiên cứu tâm-Set phân tích trong các phân hệ thứ hai của chương trình, họ đi lại cho công việc của họ và được thăm dò sâu hơn. Họ phân tích phân tích của những người khác-những người này ở đâu đến từ, những gì dữ liệu và giả định họ sử dụng. Họ đào ra các loại khác của thông tin đó không làm cho nó vào phân tích thông thường và tìm thấy những hạn chế trong các kỹ thuật được sử dụng. Quan trọng nhất, họ nhận ra thành kiến trong tư duy của họ. Kết quả là, họ thấy những điều khác nhau, khuyến khích những người khác để thay đổi khóa học và giúp giải quyết vấn đề. Đã phân tích hoặc phản ánh này? Nó đã là phản chiếu phân tích.Vấn đề đối với nhiều nhà quản lý ngày nay, cũng như các trường kinh doanh Đào tạo cho họ, không phải là thiếu phân tích, nhưng quá nhiều của nó-ít nhất, quá nhiều phân tích thông thường. Điều này exemplified bởi đó ẩn dụ phổ biến trong tài chính của vợt người đồng hồ các scoreboard trong khi thiếu bóng (giống như các nhà tiếp thị những người nghiên cứu về đám đông trong khi mất việc bán). The trick ở tâm-Set phân tích là để đánh giá cao điểm và đám đông trong khi xem bóng.

Kết quả (Việt) 2:

Các phân tích Mind-Set
Nghĩa đen, phân tích có nghĩa là "thả lỏng" (từ tiếng Hy Lạp ana, có nghĩa là "lên" và lyein, có nghĩa là "nới lỏng"). Phân tích nới lỏng lên hiện tượng phức tạp bằng cách phá vỡ chúng thành phần các bộ phận bằng cách phân hủy chúng.

Phân tích xảy ra bối cảnh ở khắp mọi nơi trong (phân tích ngành công nghiệp), với các mối quan hệ (đánh giá 360 độ), và như vậy. Nhưng nó đặc biệt có liên quan đến tổ chức. Bạn chỉ đơn giản là không thể có được tổ chức mà không cần phân tích, đặc biệt là trong một công ty lớn. Phân tích tốt cung cấp một ngôn ngữ cho tổ chức; nó cho phép mọi người chia sẻ sự hiểu biết về những gì đang lái xe những nỗ lực của họ; nó cung cấp các biện pháp để thực hiện. Và cơ cấu tổ chức riêng của mình về cơ bản là phân tích-nó là một phương tiện để phân hủy thành lập phân công lao động. Chỉ cần nhìn vào bất kỳ biểu đồ tổ chức, với tất cả các hộp gọn gàng xếp hàng.

Hình ảnh người quản lý hiện đại trong một văn phòng trong một tòa nhà cao tầng, nhìn xuống trên lưới điện của thành phố bên dưới và qua tại trụ sở của công ty trong các tòa nhà khác. Từ quan điểm này, người quản lý không nhìn thấy người cá nhân quá nhiều như các hệ thống của tổ chức, quyền lực, và truyền thông. Xoay quanh, quản lý được bao quanh bởi các vật liệu sang trọng của công ty riêng của mình, hoặc những thành quả của việc không mệt mỏi của nhiều người trên các cấu trúc và các hệ thống và kỹ thuật. Tất cả điều này đại diện cho phân tích theo nghĩa thông thường: trật tự phân hủy. Làm thế nào là một người quản lý đó để thoát khỏi sự phân tích tâm-bộ?

Chúng tôi muốn có một câu hỏi khác: Làm thế nào là người quản lý để có được thực sự trong tâm trí-bộ phân tích, ngoài superficialities phân tích rõ ràng, vào những ý nghĩa quan trọng của cấu trúc và hệ thống? Chìa khóa để phân tích hiệu quả, theo quan điểm của chúng tôi, là để vượt ra khỏi cách tiếp cận thông thường để đánh giá cao cách làm việc phân tích và những gì nó có hiệu lực vào tổ chức.

Hãy xem xét ba nhiệm vụ liên quan, một đơn giản, một phức tạp, phức tạp. Xây dựng một thuyền niềm vui có thể tương đối đơn giản, đó là về những thứ như tỷ lệ chuyển theo chiều dài. Xây dựng một tàu sân bay là xa phức tạp hơn, có sự phối hợp của tất cả các loại hệ thống con và mạng lưới cung cấp. Tuy nhiên, ngay cả ở đây các bộ phận cấu thành có thể dễ dàng hiểu và hành vi cần thiết làm thay thể dự đoán được. Nhưng một quyết định về việc có hay không triển khai mà tàu sân bay có thể được thực sự phức tạp: Ai có thể nói với bất kỳ một cách chắc chắn là điều phải làm là gì, hoặc ngay cả những gì là tốt nhất trong các trường hợp?

Làm rằng loại phương tiện quyết định phức tạp đứng trên phân tích cạn và dễ dàng kỹ thuật-chỉ chạy những con số và đi sâu hơn vào tâm-bộ phân tích. Bạn phải đưa vào tài khoản dữ liệu mềm mại, bao gồm cả những giá trị bên lựa chọn như vậy. Phân tích sâu sắc không tìm cách đơn giản hóa các quyết định phức tạp, nhưng để duy trì sự phức tạp trong khi duy trì năng lực của tổ chức để hành động. Đó là sức mạnh tuyệt vời của lời nói của Winston Churchill trong Thế chiến II. Biểu thức đơn giản của ông bắt sự phức tạp đó là Vương quốc Anh và các cuộc chiến tranh, trong đó nó được tham gia.

Chúng tôi đã đi qua các ví dụ về phân tích sâu sắc từ các nhà quản lý tham gia chương trình của chúng tôi những người đã bị buộc phải quyết định rõ ràng bằng cách phân tích cạn: Đóng nhà máy, tốc độ lập một dự án chậm. Sau khi nghiên cứu phân tích tâm đặt trong các mô-đun thứ hai của chương trình của chúng tôi, họ quay trở lại với công việc của họ và thăm dò sâu hơn. Họ đã phân tích các phân tích của người khác-nơi mà những người này đã đến từ, những dữ liệu và giả định họ đang sử dụng. Họ đào ra các loại thông tin khác mà không làm cho nó vào phân tích thông thường và tìm thấy những hạn chế trong các kỹ thuật được sử dụng. Quan trọng nhất, họ nhận ra những thành kiến trong suy nghĩ của riêng mình. Kết quả là, họ đã nhìn thấy những điều khác nhau, khuyến khích những người khác để thay đổi khóa học, và giúp giải quyết vấn đề. Đã phân tích này hoặc phản ánh? Đó là phân tích phản xạ.

Các vấn đề đối với nhiều nhà quản lý hiện nay, cũng như các trường kinh doanh đào tạo họ, không phải là một thiếu phân tích, nhưng quá nhiều của nó, ít nhất, quá nhiều phân tích thông thường. Điều này được minh chứng bằng mà ẩn dụ phổ biến về tài chính của người chơi quần vợt người xem bảng điểm trong khi thiếu bóng (giống như các nhà tiếp thị người nghiên cứu các đám đông trong khi thiếu các bán). Các trick trong tâm-bộ phân tích là để đánh giá điểm số và các đám đông trong khi xem bóng.