A different approach to understandi

A different approach to understanding leadership is transformational leadership, which
focuses on the leader’s role at a strategic level, so there is a concentration on the one
leader at the top of the organisaton. There is a wide range of literature in this vein, most
of it written in the 1980s. Since that time the academic literature may have moved on but
the image of the transformational leader still remains widely attractive. While this is a
different approach it links back to our original three questions about leadership.
Transformational leadership shows elements of the trait approach, as leaders are seen
to ‘have’ charisma, which sets them apart as extraordinary and exceptional, and they are
also seen to use a set of ‘ideal’ behaviours, with the assumption in many writings that
this is the ‘best’ approach.
The leader is usually characterised as a hero, although Steyrer (1998) proposes that
there are other charismatic types such as the father figure, the saviour and the king. Such
leaders appear to know exactly what they are doing and how to ‘save’ the organisation
from its present predicament (and consequently such leadership is found more often
when organisations are in trouble). Leaders involve followers by generating a high level
of commitment, partly due to such leaders focusing on the needs of followers and
expressing their vision in such a way that it satisfies these needs. They communicate high
expectations to followers and also the firm belief that followers will be able to achieve
these goals. In this way the leader promotes self-confidence in the followers and they are
motivated to achieve more than they ordinarily expect to achieve. In terms of
behaviours, perhaps the most important is the vision of the future that the leader offers
and that he or she communicates this and dramatises this to the followers. Such leaders
are able to help the followers make sense of what is going on and why as well as what
needs to be done in the future. It is from this perspective that the distinction between
management and leadership is often made. Bennis and Nanus (1985), for example, suggest leadership is path finding while management is path following; and that leadership
is about doing the right thing whereas management is about doing things right. Kotter
(1990) identified leaders as establishing a direction (whereas managers plan and budget);
leaders align people with the vision (whereas managers organise things); leaders motivate and inspire (whereas managers control and solve problems); and leaders encourage
change (whereas managers encourage order and predictability). Other writers analysing
leadership from this perspective include Tichy and Devanna (1986) and Bass (1985), and
there is a wide research base to support the findings. The approach does have a great
strength in taking followers’ needs into account and seeking to promote their selfconfidence and potential, and the idea of the knight in shining armour is very attractive
and potentially exciting – Tichy and Devanna, for example, present the process of such
leadership as a three-act drama. However, in spite of the emphasis on process there is
also an emphasis on leadership characteristics which harks back to the trait approach to
leadership, which has been characterised as elitist. There is also the ethical concern of
one person wielding such power over others.
Maybe we should ask whether organisations really require such leaders. A very different conception of leadership is now offered as an alternative, partly a reaction to the
previous approach, and partly a response to a changing environment. This is termed
empowering or post-heroic leadership, and could be described as the currently favoured
ideal way to lead.

Kết quả (Việt) 1:

Một cách tiếp cận khác nhau để hiểu biết lãnh đạo là lãnh đạo transformational, màtập trung vào vai trò của lãnh đạo ở mức độ chiến lược, do đó, có một tập trung vào một trong nhữngnhà lãnh đạo ở phía trên của organisaton. Đó là một loạt các văn học trong tĩnh mạch này, hầu hếtnó viết trong thập niên 1980. Kể từ thời điểm đó các tài liệu học tập có thể đã di chuyển trên nhưnghình ảnh của các nhà lãnh đạo transformational vẫn hấp dẫn rộng rãi. Trong khi đây là mộtphương pháp tiếp cận khác nhau, nó liên kết lại cho chúng tôi bản gốc ba câu hỏi về lãnh đạo.Transformational lãnh đạo cho thấy các yếu tố của các phương pháp đặc điểm, như các nhà lãnh đạo được nhìn thấy' có ' uy tín, trong đó đặt chúng ngoài bất thường và đặc biệt, và họ đangcũng thấy sử dụng một tập hợp các hành vi 'lý tưởng', với giả định trong nhiều tác phẩm đóđây là phương pháp 'tốt nhất'.Các nhà lãnh đạo thường được đặc trưng như một anh hùng, mặc dù Steyrer (1998) đề xuất rằngcó những loại khác lôi cuốn như cha con, vị cứu tinh và là vua. Như vậynhà lãnh đạo xuất hiện để biết chính xác những gì họ đang làm và làm thế nào để 'cứu' tổ chứctừ tình trạng khó khăn hiện tại của nó (và do đó lãnh đạo như vậy được tìm thấy thường xuyên hơnkhi tổ chức đang gặp rắc rối). Nhà lãnh đạo liên quan đến những người theo bằng cách tạo ra một mức độ caocam kết, một phần là do các nhà lãnh đạo tập trung vào các nhu cầu của những người theo vàthể hiện tầm nhìn của họ trong một cách nó thỏa mãn những nhu cầu này. Họ giao tiếp caomong đợi những người theo và cũng là niềm tin vững chắc rằng theo tôi sẽ có thể đạt đượccác mục tiêu này. Bằng cách này các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự tự tin trong những người theo và họđộng lực để đạt được nhiều hơn họ thường hy vọng sẽ đạt được. Trong điều khoản củahành vi, có lẽ quan trọng nhất là tầm nhìn về tương lai mà cung cấp cho các nhà lãnh đạovà rằng ông hoặc bà ấy liên lạc này và dramatises này để những người theo. Các nhà lãnh đạo như vậycó thể giúp những người theo ý nghĩa của những gì đang xảy ra trên và tại sao cũng như những gìcần phải được thực hiện trong tương lai. Nó là từ quan điểm này là sự khác biệt giữaquản lý và lãnh đạo thường được thực hiện tại đây. Bennis và Nanus (1985), ví dụ, đề nghị lãnh đạo là con đường tìm kiếm trong khi quản lý là đường dẫn sau; và rằng lãnh đạolà về làm việc trong khi quản lý là về làm việc ngay. Kotter(1990) xác định các nhà lãnh đạo như thiết lập một hướng (trong khi quản lý lập kế hoạch và ngân sách);nhà lãnh đạo sắp xếp những người có tầm nhìn (trong khi người quản lý tổ chức điều); nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng (trong khi người quản lý kiểm soát và giải quyết vấn đề); và khuyến khích các nhà lãnh đạothay đổi (trong khi quản lý khuyến khích đặt hàng và dự đoán). Các nhà văn khác phân tíchCác lãnh đạo từ quan điểm này bao gồm Tichy và Devanna (1986) và Bass (1985), vàcó một nghiên cứu rộng là cơ sở để hỗ trợ các kết quả. Phương pháp tiếp cận có một tuyệt vờisức mạnh trong việc theo nhu cầu vào tài khoản và tìm cách để thúc đẩy selfconfidence của họ và tiềm năng, và ý tưởng của các hiệp sĩ trong sáng giáp là rất hấp dẫnvà có khả năng thú vị-Tichy và Devanna, ví dụ: trình bày quá trình như vậylãnh đạo là một bộ phim hành động 3. Tuy nhiên, mặc dù với sự nhấn mạnh vào quá trình đó làcũng nhấn mạnh vào đặc điểm lãnh đạo mà harks lại đặc điểm phương pháp tiếp cận đểlãnh đạo, mà đã được đặc trưng như là elitist. Chỗ ở này cũng có mối quan tâm đạo đức củamột trong những người cầm quyền lực như vậy hơn những người khác.Có lẽ chúng ta nên hỏi liệu tổ chức thực sự yêu cầu các nhà lãnh đạo như vậy. Một quan niệm rất khác nhau của lãnh đạo bây giờ được cung cấp như là một thay thế, một phần là một phản ứng với cácphương pháp tiếp cận trước, và một phần là một phản ứng với môi trường thay đổi. Điều này được gọi làlãnh đạo trao quyền cho hay anh hùng hậu, và có thể được mô tả như là ưa thích hiện naycách lý tưởng để lãnh đạo.

Kết quả (Việt) 2:

Một cách tiếp cận khác nhau để hiểu lãnh đạo là lãnh đạo chuyển đổi, trong đó
tập trung vào vai trò của nhà lãnh đạo ở cấp chiến lược, vì vậy có một sự tập trung vào một
lĩnh ở hàng trên cùng của organisaton. Có một loạt các tài liệu trong tĩnh mạch này, hầu hết
của nó được viết vào những năm 1980. Kể từ thời điểm đó các tài liệu học thuật có thể đã di chuyển về nhưng
hình ảnh của nhà lãnh đạo chuyển đổi vẫn còn rộng rãi hấp dẫn. Trong khi đây là một
cách tiếp cận khác nhau nó liên kết trở lại của chúng tôi ban đầu ba câu hỏi về vai trò lãnh đạo.
Lãnh đạo Transformational cho thấy các yếu tố của phương pháp tính trạng, các nhà lãnh đạo được nhìn thấy
để 'có' uy tín, trong đó đặt chúng ra xa nhau như phi thường và đặc biệt, và họ
cũng thấy sử dụng một tập hợp các hành vi "lý tưởng", với giả định trong nhiều bài viết rằng
đây là phương pháp "tốt nhất".
các nhà lãnh đạo thường được mô tả như là một anh hùng, mặc dù Steyrer (1998) đề xuất rằng
có nhiều loại khác lôi cuốn khác như cha con số, vị cứu tinh và nhà vua. Như
các nhà lãnh đạo xuất hiện để biết chính xác những gì họ đang làm và làm thế nào để 'cứu' tổ chức
từ tình trạng khó khăn hiện tại của nó (và do đó lãnh đạo như vậy được tìm thấy thường xuyên hơn
khi tổ chức đang gặp rắc rối). Lãnh đạo liên quan đến tín đồ bằng cách tạo ra một mức độ cao
của sự cam kết, một phần do lãnh đạo như vậy tập trung vào nhu cầu của người theo và
thể hiện tầm nhìn của họ trong một cách mà nó đáp ứng những nhu cầu này. Họ giao tiếp cao
mong đợi của những người theo và cũng là niềm tin vững chắc rằng những người theo sẽ có thể đạt được
những mục tiêu này. Bằng cách này, các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự tự tin trong những người theo và họ là
động lực để đạt được nhiều hơn họ thường mong đợi để đạt được. Trong điều kiện của
hành vi, có lẽ quan trọng nhất là tầm nhìn của tương lai mà các nhà lãnh đạo Mời
và rằng anh ta hoặc cô thông tin này và dramatises này để những người theo. Lãnh đạo như vậy
có thể giúp những người theo ý nghĩa của những gì đang xảy ra và tại sao cũng như những gì
cần phải được thực hiện trong tương lai. Đó là từ quan điểm này rằng sự phân biệt giữa
quản lý và lãnh đạo thường được thực hiện. Bennis và nanus (1985), ví dụ, đề nghị lãnh đạo là con đường phát hiện trong khi quản lý là con đường sau đây; và lãnh đạo mà
là làm điều đúng đắn trong khi quản lý là làm những điều đúng. Kotter
(1990) đã xác định các nhà lãnh đạo như thiết lập một hướng (trong khi kế hoạch quản lý và ngân sách);
lãnh đạo sắp xếp những người có tầm nhìn (trong khi các nhà quản lý tổ chức điều); nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng (trong khi các nhà quản lý kiểm soát và giải quyết vấn đề); và các nhà lãnh đạo khuyến khích
thay đổi (trong khi các nhà quản lý khuyến khích tự và khả năng dự báo). Những tác giả khác phân tích
lãnh đạo từ quan điểm này bao gồm Tichy và Devanna (1986) và Bass (1985), và
có một cơ sở nghiên cứu rộng để hỗ trợ các phát hiện. Cách tiếp cận không có một lớn
mạnh trong việc nhu cầu đi theo mình vào tài khoản và tìm cách thúc đẩy selfconfidence và tiềm năng của họ, và ý tưởng của các hiệp sĩ trong sáng giáp là rất hấp dẫn
và có khả năng thú vị - Tichy và Devanna, ví dụ, trình bày quá trình như
lãnh đạo như là một bộ phim hành động ba. Tuy nhiên, bất chấp sự nhấn mạnh vào quá trình đó là
cũng nhấn mạnh vào đặc điểm mà lãnh đạo hất về phía sau với cách tiếp cận đặc điểm để
lãnh đạo, đã được mô tả như là tinh hoa. Ngoài ra còn có các mối quan tâm về đạo đức của
một người cầm quyền đó hơn những người khác.
Có lẽ chúng ta nên hỏi liệu các tổ chức thực sự yêu cầu lãnh đạo như vậy. Một quan niệm rất khác nhau của lãnh đạo hiện nay được cung cấp như là một thay thế, một phần là do phản ứng với các
phương pháp trước đó, và một phần là một phản ứng với môi trường thay đổi. Điều này được gọi là
quyền năng hoặc lãnh đạo sau anh hùng, và có thể được mô tả như là hiện đang được
cách lý tưởng để lãnh đạo.