Once a software team leaves the fam

Once a software team leaves the familiarity of waterfall and other traditional project management styles they often feel the pain of "how do I structure my work?" Fortunately, agile development uses four clear delivery vehicles to bring structure to any agile project: user stories, sprints, epics, and versions. By working with these vehicles, software teams are able to organize their work such that they can respond to customer feedback and change from the original plan of the project without feeling like the walls have crumbled around them.

The ability to change and adapt future plans based on current insights is a hallmark of agility. In this article, we'll look at how these four delivery vehicles keep programs agile.

Getting granular: user stories

In an agile framework, user stories are the smallest units of work. The goal of a user story is to deliver a particular value back to the customer. Note that "customers" don't have to be external end users in the traditional sense: they can also be internal customers or colleagues within your organization who depend on your team. User stories are a few sentences in simple language that outline the desired outcome. They don't go into detailed requirements.
User stories are often written using the following template:

As a , I want so that I .
Let's use a website as a simple example to create a user story.

As a customer, I want to be able to create an account so that I can see the purchases I made in the last year to help me budget for next year.
User stories are sketched out by the product owner, then the full product team collectively decide the more detailed requirements. These are the granular pieces of work that help define the implementation items for the story and the upcoming sprint. In the above example, there are a set of tasks required to make the account feature work: database changes, new server logic, as well as new user interface components. These tasks should be fleshed out during estimation of the user story and linked in the team's issue tracker.

Fixed development cadence: sprints

In scrum, teams forecast to complete a set of user stories during a fixed time period, known as a sprint. Generally speaking, sprints are one, two, or four weeks long. It's up to the team to determine the length of a sprint–we recommend starting with two weeks. That's long enough to get something accomplished, but not so long that the team isn't getting regular feedback. Once a sprint cadence is determined, the team perpetually operates on that cadence. Fixed length sprints reinforce estimation skills and predict the future velocity for the team as they work through the backlog.

Two important things to recognize about sprints:

Once a team forecasts a set of user stories for the sprint, and the sprint is started, the scrum master is in charge of fending off changes to the user stories. This keeps the team focused and combats "scope creep" (when a team adds work to the sprint after the sprint starts). Adding work mid-sprint compromises the team's ability to forecast and estimate accurately.
At the end of each sprint, the team is required to deliver a working piece of software. In scrum, that's called a potentially shippable increment (PSI). The product owner ultimately decides when the PSI gets released to customers, but the work should be complete enough to be suitable for release at the end of the sprint.
A great tool for any scrum team are burndown charts. They clearly track progress throughout the sprint with "work remaining" on the Y axis, and "time" on the X axis. Burndown charts are a powerful motivator for the team, and they keep everyone focused during a sprint. Above all, these charts provide supporting data in discussions about the progress of a sprint.

A great tool for any scrum team are burndown charts.
Note: Sprints are only a part of the scrum framework. Kanban teams, by contrast, work on the next item in the backlog as capacity permits. No forecasting is required.

Stepping up: epics

Epics are significantly larger bodies of work. Epics are feature-level work that encompasses many user stories. Using the above example, an epic might be the entire account management feature and the ability to see previous purchases.

Unlike sprints, scope change in epics is a natural aspect of agile development. Epics are almost always delivered over a set of sprints. As a team learns more about an epic through development and customer feedback, user stories will be added and removed to optimize the team's release time. This is the unique freedom a product owner gets with an agile framework, because he or she can focus on ensuring the development team is working on the most important things.

Burndown charts can also be used to visualize epics, which keep teams motivated and the executive stakeholders informed. A good epic burndown chart shows the agile nature of development. It's clear ho

Kết quả (Việt) 1:

Một khi một nhóm phần mềm lá quen của thác nước và dự án truyền thống phong cách quản lý họ thường cảm thấy đau đớn của "làm thế nào tôi làm cấu trúc công việc của tôi?" May mắn thay, phát triển nhanh nhẹn sử dụng bốn rõ ràng giao phương tiện để mang lại cấu trúc cho bất kỳ dự án nhanh nhẹn: người sử dụng những câu chuyện, chạy nước rút, sử thi và phiên bản. Bằng cách làm việc với những phương tiện, phần mềm đội có khả năng tổ chức công việc của họ như vậy mà họ có thể trả lời phản hồi của khách hàng và thay đổi từ kế hoạch ban đầu của dự án mà không có cảm giác như các bức tường có sụp đổ xung quanh họ.Khả năng thay đổi và điều chỉnh kế hoạch tương lai dựa trên những hiểu biết hiện tại là một dấu hiệu của sự nhanh nhẹn. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ xem xét làm thế nào những chiếc xe bốn giao giữ chương trình nhanh nhẹn. Nhận được chi tiết: câu chuyện người dùngTrong một khuôn khổ nhanh nhẹn, câu chuyện người dùng là các đơn vị nhỏ nhất của công việc. Mục tiêu của một câu chuyện sử dụng là để cung cấp một giá trị cụ thể lại cho khách hàng. Lưu ý rằng "khách" không phải là người dùng kết thúc bên ngoài theo nghĩa truyền thống: họ cũng có thể là nội bộ khách hàng hoặc đồng nghiệp trong tổ chức của bạn phụ thuộc vào nhóm của bạn. Câu chuyện người dùng là một vài câu trong ngôn ngữ đơn giản phác thảo kết quả mong muốn. Họ không đi vào chi tiết yêu cầu.Người sử dụng những câu chuyện thường được viết bằng cách sử dụng các mẫu sau:Như là một , Tôi muốn do đó tôi .Hãy sử dụng một trang web như là một ví dụ đơn giản để tạo ra một câu chuyện người sử dụng.Là một khách hàng, tôi muốn để có thể tạo một tài khoản vì vậy mà tôi có thể thấy việc mua bán tôi thực hiện trong cuối năm để giúp tôi ngân sách cho năm tới.Người sử dụng những câu chuyện được phác thảo bởi người sở hữu sản phẩm, sau đó nhóm đầy đủ các sản phẩm tập thể quyết định yêu cầu chi tiết hơn. Đây là các phần chi tiết của công việc đó giúp xác định các khoản mục thực hiện cho những câu chuyện và sắp tới sprint. Trong ví dụ trên, có một tập hợp các tác vụ cần thiết để thực hiện các tính năng tài khoản làm việc: cơ sở dữ liệu thay đổi, mới server logic, cũng như các thành phần giao diện người dùng mới. Những công việc này nên được fleshed ra trong dự toán của các câu chuyện người dùng và liên kết của nhóm nghiên cứu vấn đề theo dõi. Cố định phát triển cadence: chạy nước rútScrum, đội thời để hoàn thành một tập hợp các câu chuyện người dùng trong một khoảng thời gian cố định, gọi là một nước rút. Nói chung, chạy nước rút là một, hai hoặc bốn tuần dài. It's up to đội để xác định chiều dài của sprint – chúng tôi khuyên bạn nên bắt đầu với hai tuần. Đó là đủ lâu để có được một cái gì đó thực hiện, nhưng không lâu rằng đội tuyển không phải là nhận được phản hồi thường xuyên. Khi một cadence sprint được xác định, đội bóng vĩnh viễn hoạt động trên rằng cadence. Chạy nước rút của chiều dài cố định củng cố kỹ năng tính toán và dự đoán vận tốc trong tương lai cho đội tuyển khi họ làm việc thông qua các backlog.Hai điều quan trọng để nhận ra về chạy nước rút:Một khi một đội bóng dự báo một tập hợp các người dùng câu chuyện cho sprint, và nước rút được bắt đầu, scrum master là phụ trách chống thay đổi đối với những câu chuyện người sử dụng. Này giữ các đội tập trung và trận "phạm vi leo" (khi một đội thêm công việc cho sprint sau khi bắt đầu chạy nước rút). Thêm công việc giữa sprint thỏa hiệp của nhóm nghiên cứu khả năng thời và ước tính chính xác.Vào cuối mỗi sprint, nhóm nghiên cứu là cần thiết để cung cấp một mảnh làm việc của phần mềm. Ở scrum, đó gọi là một shippable có khả năng tăng (PSI). Chủ sở hữu sản phẩm cuối cùng quyết định khi PSI được phát hành cho khách hàng, nhưng các công việc cần được hoàn thành, đủ để phù hợp với phiên bản cuối của sprint.Một công cụ tuyệt vời cho bất kỳ đội scrum là bảng xếp hạng burndown. Họ rõ ràng theo dõi sự tiến bộ trong suốt sprint với "công việc còn lại" trên trục Y và "thời gian" trên trục X. Burndown bảng xếp hạng là một động lực mạnh mẽ cho đội, và họ giữ tất cả mọi người tập trung trong một nước rút. Trên tất cả các bảng xếp hạng cung cấp các dữ liệu hỗ trợ trong cuộc thảo luận về sự tiến bộ của sprint. Một công cụ tuyệt vời cho bất kỳ đội scrum là bảng xếp hạng burndown. Lưu ý: Các chạy nước rút là chỉ là một phần của khuôn khổ scrum. Kanban đội, ngược lại, làm việc trên các mục tiếp theo trong các backlog như khả năng cho phép. Không có dự báo là cần thiết. Đẩy mạnh: sử thiSử thi là lớn hơn đáng kể các cơ quan làm việc. Sử thi là công việc tính năng cấp bao gồm nhiều câu chuyện người sử dụng. Sử dụng ví dụ trên, một sử thi có thể là tính năng quản lý toàn bộ tài khoản và khả năng nhìn thấy mua trước.Không giống như chạy nước rút, phạm vi thay đổi trong sử thi là một khía cạnh tự nhiên của sự phát triển nhanh nhẹn. Sử thi hầu như luôn luôn được cung cấp trên một tập chạy nước rút. Khi một đội học nhiều hơn về một sử thi thông qua thông tin phản hồi của khách hàng và phát triển, câu chuyện người dùng sẽ được thêm vào và gỡ bỏ để tối ưu hóa thời gian phát hành của nhóm nghiên cứu. Đây là sự tự do duy nhất một chủ sở hữu sản phẩm được với một khuôn khổ nhanh nhẹn, vì anh ta hoặc cô ta có thể tập trung vào việc đảm bảo đội ngũ phát triển đang làm việc trên những điều quan trọng nhất.Bảng xếp hạng của Burndown cũng có thể được sử dụng để hình dung sử thi, Giữ cho các đội năng động và các bên liên quan chấp hành thông báo. Một biểu đồ tốt burndown sử thi cho thấy bản chất nhanh nhẹn phát triển. Rõ ràng là ho

Kết quả (Việt) 2:

Khi một nhóm phần mềm lá sự quen thuộc của thác nước và phong cách quản lý dự án truyền thống khác, họ thường cảm thấy nỗi đau của "làm thế nào để tôi xây dựng công việc của tôi?" May mắn thay, phát triển nhanh sử dụng bốn xe giao rõ ràng để mang lại cơ cấu cho bất kỳ dự án nhanh nhẹn: câu chuyện người dùng, chạy nước rút, sử thi, và các phiên bản. Bằng cách làm việc với những chiếc xe này, các đội phần mềm có khả năng tổ chức công việc của họ như vậy mà họ có thể đáp ứng với thông tin phản hồi của khách hàng và sự thay đổi từ kế hoạch ban đầu của dự án mà không cảm thấy giống như các bức tường đã sụp đổ xung quanh.

Khả năng thay đổi và thích ứng với các kế hoạch trong tương lai dựa trên những hiểu biết hiện nay là một dấu hiệu của sự nhanh nhẹn. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét làm thế nào những bốn xe giao giữ các chương trình nhanh nhẹn.

Bắt dạng hạt: câu chuyện người dùng

trong một khuôn khổ nhanh nhẹn, câu chuyện người dùng là các đơn vị nhỏ nhất của công việc. Mục tiêu của một câu chuyện người dùng là cung cấp một giá trị cụ thể lại cho khách hàng. Lưu ý rằng "khách hàng" không phải là người sử dụng cuối ngoài theo nghĩa truyền thống: họ cũng có thể là khách hàng nội bộ hoặc các đồng nghiệp trong tổ chức của bạn phụ thuộc vào nhóm của bạn. Câu chuyện người dùng một vài câu trong ngôn ngữ đơn giản mà vạch ra những kết quả mong muốn. Họ không đi vào chi tiết các yêu cầu.
Câu chuyện tài thường được viết bằng cách sử dụng mẫu sau đây:

Là một, Tôi muốn vì vậy mà tôi .
Hãy sử dụng một trang web như là một ví dụ đơn giản để tạo ra một câu chuyện người dùng.

Là một khách hàng, tôi muốn để có thể tạo ra một tài khoản để tôi có thể thấy việc mua bán tôi thực hiện trong những năm cuối cùng để giúp tôi ngân sách cho năm tiếp theo.
Ký câu chuyện được phác thảo ra bởi các chủ sở hữu sản phẩm, sau đó nhóm sản phẩm đầy đủ quyết định chung các yêu cầu chi tiết hơn. Đây là những mảnh hạt của công việc đó giúp xác định các mục thực hiện cho những câu chuyện và chạy nước rút sắp tới. Trong ví dụ ở trên, có một tập hợp các công việc cần thiết để thực hiện các công việc tính năng tài khoản: thay đổi cơ sở dữ liệu, máy chủ mới logic, cũng như các thành phần giao diện người dùng mới. Những nhiệm vụ này nên được gọt giũa ra trong dự toán của câu chuyện người dùng và liên kết trong theo dõi vấn đề của đội.

Phát triển cố định nhịp: chạy nước rút

trong cuộc đánh nhau, các đội dự báo sẽ hoàn thành một tập hợp các câu chuyện của người dùng trong một khoảng thời gian cố định, gọi là chạy nước rút. Nói chung, chạy nước rút dài một, hai hoặc bốn tuần. Nó thuộc vào đội tuyển để xác định độ dài của một chạy nước rút, chúng tôi khuyên bạn nên bắt đầu với hai tuần. Đó là thời gian đủ dài để có được một cái gì đó thực hiện, nhưng không lâu rằng đội bóng đang không nhận được thông tin phản hồi thường xuyên. Khi một nhịp chạy nước rút được xác định, nhóm vĩnh viễn hoạt động trên nhịp đó. Chạy nước rút chiều dài cố định củng cố kỹ năng lập dự toán và dự đoán vận tốc tương lai cho đội bóng khi họ làm việc thông qua các công việc tồn đọng.

Hai điều quan trọng để nhận về chạy nước rút:

Khi có đội bóng dự báo một tập hợp các câu chuyện người dùng để chạy nước rút, và chạy nước rút được bắt đầu, các cuộc đánh nhau tổng phụ trách chống đỡ được những thay đổi trong câu chuyện người dùng. Điều này sẽ giúp các đội tập trung và chống lại sự "phạm vi creep" (khi một nhóm nghiên cứu cho biết thêm việc để chạy nước rút sau khi nước rút bắt đầu). Thêm công việc giữa sprint thỏa hiệp khả năng của đội ngũ dự báo và ước tính một cách chính xác.
Vào cuối của mỗi nước rút, nhóm nghiên cứu là cần thiết để cung cấp một mảnh làm việc của phần mềm. Trong cuộc đánh nhau, mà được gọi là tăng khả năng shippable (PSI). Chủ sở hữu sản phẩm cuối cùng quyết định khi PSI được phát hành cho khách hàng, nhưng công việc là đủ hoàn chỉnh để phù hợp với phát hành vào cuối năm chạy nước rút.
Một công cụ tuyệt vời cho bất cứ đội scrum là các biểu đồ burndown. Họ theo dõi sự tiến bộ rõ ràng trong suốt nước rút với "công việc còn lại" trên trục Y, và "thời gian" trên trục X. Bảng xếp hạng burndown là một động lực mạnh mẽ cho đội bóng, và họ giữ mọi người tập trung trong thời gian chạy nước rút. Trên tất cả, các biểu đồ cung cấp dữ liệu hỗ trợ trong các cuộc thảo luận về sự tiến bộ của một nước rút.

Một công cụ tuyệt vời cho bất cứ đội scrum là các biểu đồ burndown.
Lưu ý: Sprints chỉ là một phần trong khuôn khổ cuộc đánh nhau. Đội Kanban, ngược lại, làm việc trên các mục tiếp theo trong việc tồn đọng như giấy phép công suất. Không dự báo được yêu cầu.

Đẩy mạnh: sử thi

Sử thi là những vật thể lớn hơn đáng kể của công việc. Sử thi là những công việc năng cấp mà bao gồm nhiều câu chuyện người dùng. Sử dụng ví dụ trên, một sử thi có thể là toàn bộ tính năng quản lý tài khoản và khả năng nhìn thấy mua trước đó.

Không giống như chạy nước rút, phạm vi thay đổi trong sử thi là một khía cạnh tự nhiên của sự phát triển nhanh nhẹn. Sử thi gần như luôn luôn được phân phối qua một bộ chạy nước rút. Là một nhóm học thêm về một sử thi thông qua phản hồi của khách hàng và phát triển, những câu chuyện người dùng sẽ được bổ sung và loại bỏ để tối ưu hóa thời gian phát hành của nhóm nghiên cứu. Đây là tự do duy nhất một chủ sở hữu sản phẩm được với một khung nhanh, bởi vì họ có thể tập trung vào việc đảm bảo các nhóm phát triển đang làm việc trên những điều quan trọng nhất.

Bảng xếp hạng burndown cũng có thể được sử dụng để hình dung sử thi, mà giữ đội thúc đẩy và điều hành các bên liên quan thông báo. Một biểu đồ burndown sử thi tốt cho thấy bản chất nhanh nhẹn của sự phát triển. Rõ ràng ho