When Chief Executive Lawrence Weinb

When Chief Executive Lawrence Weinbach interviews people seeking to work for Unisys Corp., he doesn't just want them smart. He wants them smarter than he is. He's happy to acknowledge it, too. ''(My aim is) hiring people smarter than I am and giving them plenty of room to operate and make a difference,'' said Weinbach, 59. ''I don't want everyone from the same cookie cutter. You have to tolerate eccentricities in really bright people.'' It wasn't always that way at Unisys. In September 1997, Weinbach was named CEO of Unisys, the troubled computer hardware, software and services giant that was created when Burroughs Corp. and Sperry Corp. merged in1986. His first day, he noticed that no one looked him in the eye. No one smiled. Later, he opened a door for a young woman carrying a computer and picked up a piece of paper she'd dropped. When he got back to his office, he was surprisedto find a batch of messages on his desk thanking him for the gesture. Employees weren't used to such kind treatment from management. Weinbach realized morale at the company needed major rebuilding -and quickly. He knew he had to convince workers that they had an important role to play in pulling the company back together. It was a perfect challenge for someone who says he ''always sees the glass half-full.'' His strategies have helped Unisys leap back to the top of the information services world in barely two years. In 1994, sales had slipped 40% - from $ 10 billion in 1990 to $ 6 billion. Under Weinbach, sales went from static to solid, growing from $ 6.6 billion in1997 to more than $ 7.2 billion in 1998. During the same period the company went from a net loss of $ 854 million to a profit of $ 387 million. In just one year, Unisys had retired half its $ 2.3 billion debt, a year earlier than planned. It was one of the most dramatic revivals of a computer company in the industry's history. How did he do it? Weinbach knows that the best way to keep a business strong is to make sure that communication stays open. So he swung into action. In his first three months at Unisys he traveled around the globe twice to meetwith 12,000 employees, a third of the work force. He told workers that he believed the best ideas for improving the company would come from the people inthe front lines - them. To help flatten out bureaucracy, Weinbach gave everyone his e-mail address andinstructed employees to e-mail him directly. Weinbach convinced the workers there would be no retribution for sharing theirviews, and the messages came in with names attached. Weinbach wanted employees to feel they could always count on him to be accessible and honest. He told them he would answer every communication. If he liked something, he'd tell them. If he disagreed with them, they could count onbeing told why. ''What they appreciated were thoughtful answers, showing (that) I was listening,'' he said recently. Quickly, Weinbach was deluged with 2,000 e-mails. He answered each one personally. Weinbach still gets between 50 and 100 e-mails daily, and answers them personally or through direct reports. To let employees know how much he appreciates their input, he often posts comments on the Unisys intranet if theyapply to everyone. He started a monthly newsletter to employees and takes questions during internal television broadcasts. To make sure he isn't misunderstood, Weinbach tries to keep his responses to the point and free from jargon. This skill helped him win the Excellence in Communications Leadership Award from the International Association of Business Communicators this year. Too many business leaders don't really understand the value of those they workwith, Weinbach says. ''Success really is about relationships with people,'' he said. ''If they trust you, people will do anything for you. You have to earn their trust by following through, and I've kept my commitments.'' Weinbach tries to treat everyone he meets with respect and politeness, ''justlike I'd like to be treated,'' he said. When talking to employees, whether they work in the mail room or design the company's largest computers, he listens carefully to everyone. When he joined Unisys, Weinbach saw that turnover was a huge problem. In addition to watching valuable knowledge walk out the door, he saw that the company was losing money every time it had to train someone new. Weinbach decided to make Unisys a more attractive place to work. He beefed up the 401(k) retirement program and provided a discounted stock purchase program.He put together disparate training programs under one umbrella and called it Unisys University to help employees feel as if they were even more a part of the company. ''It isn't about 'we' and 'they'; it is about 'us,' '' Weinbach said. ''Leadership is about motivating people so they want to follow you,'' he said. ''You can't take yourself too seriously, because it's the people on the line who do the work.'' To help attract new talent, Weinbach launched an ad campaign to remake the stodgy image of the company. Again, he asked for employee comment. Employees had taken his words about teamwork to heart: He received 4,500 ideas. The memorable ads depicted Unisys employees with computer screens for heads, thinking about their customers even when they weren't working. The images appeared on the cover of the 1998 annual report - along with the heads of real,smiling workers. The ad campaign sparked interested inquiries from around the world. Attracting workers to Unisys wasn't enough, though. Weinbach also knew right away that he'd need to attract more customers. He set out to improve communications with existing clients and net some new ones. He visited 100 customers in his first three months. ''I learned more than I ever could have sitting behind my desk,'' he said. Because 80% of Unisys employees talk with customers, Weinbach has tried to train workers to be good listeners as well. He has them listen to calls taken by more experienced workers, and leaves them a checklist of questions to make sure the customer's needs are met. Richard Measelle, former managing partner of accounting firm Arthur Andersen &Co., notes that Weinbach studies up on whatever topic he needs to tackle. ''Heis a voracious consumer of information with a good grasp of detail.'' On Weinbach's second day on the job, he put quality that on display, presenting the board of directors with a one-year operating plan. ''The board was shocked,'' reported Chief Financial Officer Robert Brust. Weinbach believes long meetings are a waste of time. To keep them short and sweet, he has those involved write one-page memos in advance about the topics they'll cover. ''It is much harder to write one page than 10,'' Weinbach commented. ''By knowing the essence of what we're going to talk about, I can give it some thought and we can cover the material much faster.''

Kết quả (Việt) 1:

Khi Giám đốc điều hành Lawrence Weinbach phỏng vấn những người tìm kiếm để làm việc cho công ty Unisys, ông không chỉ muốn chúng thông minh. Anh ta muốn thông minh hơn hơn anh ta. Ông là hạnh phúc để xác nhận nó, quá. ''(My AIM is) tuyển dụng những người thông minh hơn hơn tôi và cho họ rất nhiều phòng để hoạt động và làm cho một sự khác biệt,'' nói Weinbach, 59. "Tôi không muốn tất cả mọi người từ cùng một bánh quy. Bạn phải chịu đựng eccentricities ở những người thực sự sáng. " Nó không phải luôn luôn là như vậy tại Unisys. Tháng 9 năm 1997, Weinbach được đặt tên là CEO của Unisys, gặp rắc rối máy tính phần cứng, phần mềm và dịch vụ khổng lồ đã được tạo ra khi Burroughs Corp và công ty Sperry sáp nhập in1986. Ngày đầu tiên của mình, ông nhận thấy rằng không có ai nhìn anh trong mắt. Không ai cười. Sau đó, ông mở một cửa cho một phụ nữ trẻ mang theo một máy tính và chọn lên một mảnh giấy cô đã giảm xuống. Khi ông nhận trở lại văn phòng của ông, ông là surprisedto tìm thấy một loạt các tin nhắn trên bàn làm việc của mình cám ơn anh ta cho cử chỉ. Nhân viên không được sử dụng để điều trị loại như vậy từ quản lý. Weinbach nhận ra tinh thần tại công ty cần lớn xây dựng lại - và nhanh chóng. Ông biết ông phải thuyết phục nhân viên mà họ đã có một vai trò quan trọng trong công ty kéo trở lại với nhau. Đó là một thách thức hoàn hảo cho một người nói ông '' luôn luôn nhìn thấy kính nửa đầy đủ." Chiến lược của mình đã giúp Unisys nhảy quay lại đầu trang của thế giới dịch vụ thông tin trong chỉ hai năm. Năm 1994, doanh số bán hàng đã trượt 40% - từ $ 10 tỷ năm 1990 đến 6 tỷ USD. Theo Weinbach, bán hàng đã đi từ tĩnh đến vững chắc, phát triển từ 6.6 tỉ in1997 để hơn 7.2 tỷ USD vào năm 1998. Trong giai đoạn cùng một công ty đã đi từ một mất mát net với 854 triệu đô la lợi nhuận với 387 triệu đô la. Chỉ trong một năm, Unisys đã nghỉ hưu một nửa các khoản nợ $ 2.3 tỷ của nó, một năm trước đó hơn dự kiến. Nó là một trong revivals Ấn tượng nhất của một công ty máy tính trong lịch sử của ngành công nghiệp. Làm thế nào ông làm điều đó? Weinbach biết rằng cách tốt nhất để giữ cho một doanh nghiệp mạnh là để đảm bảo rằng thông tin liên lạc được mở. Vì vậy, ông đu vào hành động. Trong ba tháng đầu tiên của mình tại Unisys ông đi du lịch trên khắp thế giới hai lần để meetwith 12.000 nhân viên, một phần ba của lực lượng lao động. Ông nói với nhân viên rằng ông tin rằng những ý tưởng tốt nhất cho việc cải thiện công ty sẽ đến từ những người trong đường phía trước - họ. Để giúp làm phẳng ra quan liêu, Weinbach đã cung cấp cho tất cả mọi người của mình địa chỉ e-mail andinstructed nhân viên để e-mail trực tiếp cho anh ta. Weinbach thuyết phục các công nhân sẽ có không có sự trừng phạt cho việc chia sẻ theirviews, và các tin nhắn đến ở với tên kèm theo. Weinbach muốn nhân viên cảm thấy họ luôn luôn có thể tin cậy vào anh ta để được có thể truy cập và trung thực. Ông nói với họ ông sẽ trả lời mọi giao tiếp. Nếu ông thích một cái gì đó, người đã nói với họ. Nếu ông không đồng ý với họ, họ có thể truy cập onbeing cho biết lý do tại sao. '' Họ đánh giá cao những gì đã là trả lời chu đáo, đang hiện (trong đó) tôi đã nghe,'' ông mới. Một cách nhanh chóng, Weinbach đã được deluged với 2.000 e-mail. Ông trả lời mỗi một cá nhân. Weinbach vẫn được giữa 50 và 100 e-mail hàng ngày, và trả lời họ cá nhân hoặc qua các báo cáo trực tiếp. Để cho nhân viên biết bao nhiêu ông đánh giá cao đầu vào của họ, ông thường bài viết ý kiến trên Unisys intranet nếu theyapply để tất cả mọi người. Ông bắt đầu một bản tin hàng tháng cho nhân viên và diễn câu hỏi trong nội bộ truyền hình phát sóng. Để đảm bảo rằng ông không phải là hiểu lầm, Weinbach cố gắng giữ cho phản ứng của ông đến độ và miễn phí từ biệt ngữ. Kỹ năng này giúp anh giành chiến thắng sự xuất sắc trong giao tiếp lãnh đạo giải thưởng từ Hiệp hội giao tiếp kinh doanh quốc tế năm nay. Quá nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thực sự không hiểu giá trị của các họ workwith, Weinbach nói. '' Thành công thực sự là về mối quan hệ với những người,"ông nói. '' Nếu họ tin tưởng bạn, mọi người sẽ làm bất cứ điều gì cho bạn. Bạn phải kiếm được niềm tin của họ bằng cách sau đây thông qua, và tôi đã giữ cam kết của tôi. " Weinbach cố gắng để điều trị tất cả mọi người Anh gặp với sự tôn trọng và lịch sự, '' justlike tôi muốn được điều trị,"ông nói. Khi nói chuyện với nhân viên, cho dù họ làm việc tại Phòng thư hoặc thiết kế của công ty máy tính lớn nhất, ông nghe một cách cẩn thận để tất cả mọi người. Khi ông tham gia Unisys, Weinbach thấy doanh thu mà là một vấn đề lớn. Ngoài việc xem có giá trị kiến thức đi bộ ra cửa, ông thấy rằng công ty đã mất tiền mỗi khi nó đã phải đào tạo một ai đó mới. Weinbach quyết định làm cho Unisys một nơi hấp dẫn hơn để làm việc. Ông beefed lên chương trình hưu trí 401 (k) và cung cấp một chương trình giảm giá mua cổ phiếu. Ông đặt lại với nhau khác nhau đào tạo chương trình dưới một umbrella và gọi nó là Unisys đại học để giúp nhân viên cảm thấy như thể họ đã là nhiều hơn là một phần của công ty. "Nó không phải là về 'chúng tôi' và 'họ'; It's about 'chúng tôi,' '' Weinbach nói. '' Lãnh đạo là về động cơ thúc đẩy người vì vậy họ muốn theo bạn,"ông nói. '' Bạn không thể dùng chính mình quá nghiêm trọng, bởi vì nó là những người trên dòng làm việc.'' Để giúp thu hút tài năng mới, Weinbach tung ra một chiến dịch quảng cáo để remake stodgy hình ảnh của công ty. Một lần nữa, ông yêu cầu cho nhân viên nhận xét. Nhân viên đã thực hiện lời nói của ông về làm việc theo nhóm để trái tim: ông đã nhận được những ý tưởng 4.500. Mô tả quảng cáo đáng nhớ Unisys nhân viên với màn hình máy tính cho người đứng đầu, suy nghĩ về khách hàng của họ ngay cả khi họ không làm việc. Những hình ảnh xuất hiện trên trang bìa của báo cáo thường niên năm 1998 - cùng với những người đứng đầu của real, mỉm cười người lao động. Chiến dịch quảng cáo gây ra quan tâm đến yêu cầu từ trên khắp thế giới. Thu hút người lao động để Unisys là không đủ, mặc dù. Weinbach cũng biết ngay lập tức rằng ông sẽ cần phải thu hút thêm nhiều khách hàng. Ông đặt ra để cải thiện liên lạc với khách hàng hiện tại và net một số những cái mới. Ông truy cập 100 khách trong ba tháng đầu tiên của mình. '' Tôi học được nhiều hơn tôi bao giờ có thể có ngồi phía sau bàn làm việc của tôi,"ông nói. Bởi vì 80% của Unisys nhân viên nói chuyện với khách hàng, Weinbach đã cố gắng để đào tạo công nhân phải thính giả tốt là tốt. Ông đã cho họ nghe cuộc gọi thực hiện bởi các công nhân có kinh nghiệm, và làm cho họ một danh sách kiểm tra các câu hỏi để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Richard Measelle, cựu luật sư của kế toán công ty Arthur Andersen & Co, ghi chú rằng nghiên cứu Weinbach lên về chủ đề bất cứ điều gì ông cần phải giải quyết. '' Heis một người tiêu dùng tham ăn của thông tin với một nắm tốt về chi tiết." Trên Weinbach của ngày thứ hai công việc, ông đặt chất lượng đó trưng bày, trình bày hội đồng quản trị với một 1 năm hoạt động kế hoạch. '' Hội đồng quản trị đã bị sốc,'' báo cáo Chief Financial Officer Robert Brust. Weinbach tin dài cuộc họp là một sự lãng phí thời gian. Để giữ cho chúng ngắn và ngọt, ông có những tham gia viết một trang ghi nhớ trước về các chủ đề họ sẽ bao gồm. '' Nó là nhiều khó khăn hơn để viết một trang hơn 10,'' Weinbach nhận xét. '' Biết những tinh túy của những gì chúng ta nói về, tôi có thể cung cấp cho nó một vài suy nghĩ và chúng tôi có thể bao gồm các vật liệu nhanh hơn nhiều."

Kết quả (Việt) 2:

Khi phỏng vấn Giám đốc điều hành Lawrence Weinbach người tìm cách làm việc cho Unisys Corp., ông không muốn họ chỉ thông minh. Ngài muốn họ thông minh hơn anh ta. Anh ấy là hạnh phúc để thừa nhận nó, quá. '' (Mục tiêu của tôi là) thuê người thông minh hơn tôi và đem lại cho họ rất nhiều phòng để hoạt động và tạo sự khác biệt, '' Weinbach, 59. nói '' Tôi không muốn tất cả mọi người từ các cookie cutter cùng. Bạn phải chịu đựng sự lập dị trong những người thực sự tươi sáng. "" Nó không phải luôn luôn như vậy tại Unisys. Vào tháng Chín năm 1997, Weinbach được đặt tên là CEO của Unisys, phần cứng máy tính đang gặp khó khăn, phần mềm và dịch vụ khổng lồ được tạo ra khi Burroughs Corp và Sperry Corp sáp nhập in1986. Ngày đầu tiên của mình, ông nhận thấy rằng không có ai nhìn vào mắt anh. Không ai cười. Sau đó, ông mở một cánh cửa cho một người phụ nữ trẻ mang theo một máy tính và nhặt một mảnh giấy cô ta đánh rơi. Khi anh trở về văn phòng của mình, ông đã tìm thấy surprisedto một loạt các tin nhắn trên bàn của mình, cảm tạ Ngài cho các cử chỉ. Nhân viên không được sử dụng để điều trị loại đó từ quản lý. Weinbach nhận ra tinh thần tại công ty cần xây dựng lại chính -và một cách nhanh chóng. Anh biết anh đã phải thuyết phục công nhân là họ đã có một vai trò quan trọng trong việc kéo các công ty lại với nhau. Đó là một thách thức hoàn hảo cho những người nói rằng ông '' luôn thấy kính đầy một nửa. '' Chiến lược của ông đã giúp Unisys nhảy trở lại trên cùng của các dịch vụ thông tin thế giới trong gần hai năm. Năm 1994, doanh số bán hàng đã giảm 40% - từ $ 10 tỷ trong năm 1990 đến $ 6 tỉ USD. Dưới Weinbach, doanh số bán hàng đã đi từ tĩnh sang rắn, tăng từ $ 6600000000 in1997 đến hơn $ 7,2 tỷ trong năm 1998. Trong cùng thời gian này công ty đã đi từ một lỗ ròng $ 854,000,000 để lợi nhuận là $ 387,000,000. Chỉ trong một năm, Unisys đã nghỉ hưu một nửa của mình 2300000000 $ nợ, một năm sớm hơn so với kế hoạch. Đó là một trong những cuộc phục hưng mạnh mẽ nhất của một công ty máy tính trong lịch sử của ngành công nghiệp. Làm sao anh ta làm điều đó? Weinbach biết rằng cách tốt nhất để giữ cho một doanh nghiệp mạnh là để đảm bảo rằng thông tin liên lạc vẫn mở. Vì vậy, ông đong đưa vào hoạt động. Trong ba tháng đầu tiên của mình tại Unisys, Ngài đi khắp nơi trên thế giới hai lần để meetwith 12.000 nhân viên, một phần ba lực lượng lao động. Ông nói với nhân viên rằng ông tin rằng những ý tưởng tốt nhất để cải thiện công ty sẽ đến từ những người inthe đường phía trước - chúng. Để giúp làm phẳng ra quan liêu, Weinbach đã cho địa chỉ e-mail của mình tất cả mọi nhân viên andinstructed e-mail cho anh ta trực tiếp. Weinbach thuyết phục người lao động sẽ không có sự trừng phạt cho việc chia sẻ theirviews, và các thông điệp đến với tên gắn liền. Weinbach muốn nhân viên cảm thấy họ luôn luôn có thể dựa vào anh ta để có thể truy cập và trung thực. Ông nói với họ rằng ông sẽ trả lời mọi thông tin liên lạc. Nếu anh ấy thích gì, anh muốn nói với họ. Nếu ông không đồng ý với họ, họ có thể đếm onbeing nói lý do tại sao. '' Những gì họ đánh giá cao là câu trả lời chu đáo, thể hiện (mà) tôi đã được nghe, '' ông nói gần đây. Nhanh chóng, Weinbach bị ngập lụt với 2.000 e-mail. Ông trả lời mỗi một cá nhân. Weinbach vẫn được giữa 50 và 100 địa chỉ e-mail hàng ngày, và trả lời chúng tiếp hoặc thông qua các báo cáo trực tiếp. Để cho nhân viên biết bao nhiêu ông đánh giá cao đóng góp của họ, ông thường xuyên đăng tải các bình luận trên mạng nội bộ Unisys nếu theyapply để tất cả mọi người. Ông bắt đầu một bản tin hàng tháng cho nhân viên và có các câu hỏi trong chương trình phát sóng truyền hình nội bộ. Để chắc chắn rằng ông không hiểu lầm, Weinbach cố gắng để giữ cho câu trả lời của mình đến điểm và miễn phí từ chuyên ngành. Kỹ năng này giúp anh giành chiến thắng xuất sắc trong giải thưởng Truyền thông Leadership từ Hiệp hội quốc tế của các Truyền thông kinh doanh trong năm nay. Quá nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự hiểu được giá trị của những người mà họ workwith, Weinbach nói. '' Thành công thực sự là về mối quan hệ với mọi người, '' ông nói. '' Nếu họ tin tưởng bạn, người ta sẽ làm bất cứ điều gì cho bạn. Bạn phải kiếm được sự tin tưởng của họ bằng cách làm theo thông qua, và tôi đã giữ cam kết của mình. '' Weinbach cố gắng xử với mọi người anh gặp sự tôn trọng và lịch sự với, '' justlike Tôi muốn được điều trị, '' ông nói. Khi nói chuyện với nhân viên, dù họ làm việc ở phòng thư hoặc thiết kế các máy tính lớn nhất của công ty, ông lắng nghe cẩn thận để tất cả mọi người. Khi gia nhập Unisys, Weinbach thấy rằng doanh thu là một vấn đề rất lớn. Ngoài việc xem đi bộ kiến ​​thức có giá trị ra khỏi cửa, ông thấy rằng công ty đã mất tiền mỗi khi nó đã phải đào tạo người mới. Weinbach quyết định làm cho Unisys một nơi hấp dẫn hơn để làm việc. Ông tăng tính 401 (k) Chương trình hưu trí và cung cấp một sự mua cổ phiếu giảm giá program.He đặt cùng các chương trình đào tạo khác nhau dưới một chiếc ô và gọi đó là Đại học Unisys để giúp nhân viên cảm thấy như thể họ thậm chí còn nhiều hơn một phần của công ty. '' Đây không phải là về "chúng ta" và "họ"; đó là về 'chúng ta' ',' Weinbach nói. '' Lãnh đạo là thúc đẩy mọi người để họ muốn theo bạn, '' ông nói. '' Bạn không thể mất chính mình quá nghiêm trọng, bởi vì đó là những người trên dòng người làm công việc này. '' Để giúp thu hút nhân tài mới, Weinbach phát động một chiến dịch quảng cáo để làm lại hình ảnh tẻ nhạt của công ty. Một lần nữa, ông đã hỏi nhân viên nhận xét. Nhân viên đã lấy lời nói của ông về làm việc theo nhóm để tim: Ông đã nhận được 4.500 ý tưởng. Những quảng cáo đáng nhớ miêu tả nhân viên Unisys với màn hình máy tính cho người đứng đầu, suy nghĩ về khách hàng của họ ngay cả khi họ đã không làm việc. Những hình ảnh xuất hiện trên trang bìa của báo cáo thường niên năm 1998 - cùng với người đứng đầu thực sự, công nhân mỉm cười. Các chiến dịch quảng cáo gây thắc mắc quan tâm từ khắp nơi trên thế giới. Thu hút người lao động để Unisys đã không đủ, mặc dù. Weinbach cũng biết ngay rằng anh ấy sẽ cần phải thu hút nhiều khách hàng hơn. Ông đặt ra để cải thiện thông tin liên lạc với khách hàng hiện tại và lưới một vài cái mới. Ông đã đến thăm 100 khách hàng trong ba tháng đầu tiên của mình. '' Tôi đã học được nhiều hơn bao giờ tôi có thể ngồi phía sau bàn của tôi, '' ông nói. Bởi vì 80% nhân viên của Unisys nói chuyện với khách hàng, Weinbach đã cố gắng để đào tạo nhân viên để được nghe tốt là tốt. Ông đã cho họ nghe các cuộc gọi được thực hiện bởi nhân viên có kinh nghiệm hơn, và để lại cho họ một danh sách các câu hỏi để đảm bảo nhu cầu của khách hàng đều được đáp ứng. Richard Measelle, cựu đối tác quản lý của công ty kế toán Arthur Andersen & Co., Ghi chú rằng Weinbach nghiên cứu lên trên bất cứ chủ đề anh ta cần phải giải quyết. '' HEI một người tiêu dùng tham ăn của thông tin với một nắm bắt tốt các chi tiết. '' Vào ngày thứ hai trong công việc Weinbach, ông đặt chất lượng mà trưng bày, giới thiệu ban giám đốc với một kế hoạch hành một năm. '' Hội đồng đã bị sốc, '' báo cáo Giám đốc tài chính Robert Brust. Weinbach tin cuộc họp dài là một sự lãng phí thời gian. Để giữ chúng ngắn và ngọt ngào, anh ấy có những người viết tham gia một trang ghi nhớ trước về chủ đề họ sẽ giới thiệu. '' Đây là khó khăn hơn nhiều để viết một trang hơn 10, '' Weinbach nhận xét. '' Khi biết được bản chất của những gì chúng ta sẽ nói về, tôi có thể cung cấp cho nó một số suy nghĩ và chúng tôi có thể bao gồm các vật liệu nhanh hơn nhiều. ''