CHAPTER 8: Making Human Resources W

CHAPTER 8: Making Human Resources Work for You: Best Practices in Nonprofit Human Capital Management

By James Weinberg, Founder and CEO, and Cassie Scarano, President and Cofounder, Commongood Careers

Introduction
The war for talent is more competitive than ever and the opportunities facing organizations that successfully attract, manage, and develop talent are huge.
Successful companies have known for decades that getting the most out of your people, or your “human capital,” is the most important lever to drive organizational success. Being strategic and integrating best practices in the area of human capital management will make your organization stronger, and stronger organizations have greater impact.
Although human capital management refers to a broad array of systems, processes, and philosophies that need to align in order to ensure organizational success, one critical component is effective recruiting and hiring. This chapter will describe some best practices in this area and provide tips for integrating these into your work.
Critical Skills and Competencies
Investment in human capital management requires a recognition that people are your organization’s most valuable resource and the first step is ensuring that the right people are brought on board in the right roles at the right time. Recruiting and hiring isn’t rocket science, but there are definitely some important best practices to integrate as you build your organization. In this chapter, we will share some of the most actionable ideas in three key areas:
1. Planning to hire
2. Attracting and selecting great people to work at your organization
3. Compensating new staff appropriately Let’s get started!
Planning to Hire: Building a Competency Model
Do any of these situations sound familiar?
• A grant comes through and you have to start running a new program in three weeks, but you have no staff for it.
• One of your strongest employees just announced that she is relocating across the country, leaving in four weeks.
• Your organization has ten positions open, but no one is managing the hiring process, so résumés are piling up.
Our best advice: slow down. Making a bad hire is much more costly than operating without a hire for a few more weeks. In fact, it has been estimated that a bad hire can cost an organization between two and five times that position’s annual salary. For example, one organization was so anxious to fill a program assistant position that they hired one of the first candidates they met, without utilizing a thorough hiring process. Six months later, the position was vacant again, the supervisor was frustrated and had lost countless hours trying to “make it work,” the program had suffered from lack of attention, and the organization had to go through another hiring process. Developing a strategic hiring plan that incorporates adequate preparation will minimize the possibility that your organization will incur the financial and emotional costs of making a bad hire.
Get started by conducting an assessment of your organization. What are the major needs of the organization, what functional roles are required to meet those, what expertise do you already have on staff, and which needs are not being met? Most people have a natural tendency to hire for the exact same position that is being vacated—this can be a mistake. As organizations change and grow over time, other staff members develop additional competencies, and what was needed in the past is most likely not what is needed for the future.
As you are scoping roles, make sure that they are realistic, appealing, and strategic. Avoid lumping too many different types of responsibilities into one position—what we call the “kitchen-sink” position because (a) it will be hard to find strong candidates who are competent in that combination of skills; (b) the job will be too much for one person; and (c) most likely, the person will not be successful in at least one of their roles. Instead, think creatively about how to get your needs met. One organization realized that their needs didn’t require a full-time, senior level finance position—and their budget couldn’t support such a position—so they outsourced bookkeeping to one firm and brought on a part-time consultant to act as chief financial officer. This solution elevated the level of expertise in that functional area significantly while saving them a considerable amount every year.
The most effective hiring processes are built around a competency model. This is a predetermined set of experiences, hard and soft skills, and competencies that will make a candidate successful in a particular role. Building a competency model will focus your entire hiring process on the requirements of the position and will help to avoid common mistakes like hiring too quickly, hiring someone you like, hiring someone just like the last person in the role, or getting part way through a hiring process only to realize that what you need in the role is different from what you are looking for.
In order to determine the competencies required, ask the people who know the position best—managers, direct reports, others in similar positions—what three to five competencies are most important to ensure success in the role, then compile and prioritize their responses.









Table 8.1: Sample Competency Models 
Planning the Hiring Process
Now that you know what you are looking for, it’s time to plan the process you are going to use to evaluate candidates against required competencies. Remember that the best predictor of future success is past accomplishment, so any hiring process should allow candidates multiple opportunities to provide evidence of how they have successfully demonstrated the required competencies in past situations. As you narrow down your pool of candidates and proceed through the stages of the hiring process, you will delve deeper and deeper into the backgrounds of fewer and fewer candidates, until you find the right fit. For most positions, the following process is recommended (a detailed description of each stage follows later in this chapter):
1. Application review
2. Phone screen
3. Initial in-person interview
4. Follow-up interview(s)
5. Reference and background checking
6. Offer negotiation and hiring
Each of these stages should integrate the four tenets of an effective hiring process:
Clarity = everyone involved knows exactly what you want
Consistency = every candidate participates in the same process
Equity = every candidate is treated equally
Legality = the process is nondiscriminatory (see Ensuring Legal Compliance sidebar)
Now that you have your process designed, it’s time to think about how you are going to assess candidates at every stage. Any assessment tool (see Exhibit 8.1) should clearly reflect the components of the competency model and should be kept as simple as possible while focusing attention squarely on the required competencies.

Extract
Ensuring Legal Compliance
Many of the tools and processes we outline in this chapter are not only best practices, but they will ensure that your hiring process is legal. Hiring can be a very complex process from a legal standpoint. In general, all hiring practices must be based on Bona Fide Occupational Qualifications (BFOQ)—those qualifications required to perform a job safely and efficiently and that are reasonably necessary to the operation of your business. Federal law states that hiring decisions can only be based on these qualifications and cannot be discriminatory.
That means that when interviewing, you should remember this simple rule: if you don’t need to know it to evaluate whether or not this person can effectively do their job, don’t ask it. Do you need to know if they are married or have kids? No. So don’t ask it. Instead say, “This position requires some overnight travel. Would that be a problem for you?”
These guidelines will help ensure the legality of your hiring practices:
Stage Considerations
Planning Identify the core competencies and requirements of the position.
Develop a job description that clearly details the position requirements. Outline and stick to a process that is standardized across all candidates and focuses only on BFOQs.
Screening and Interviewing Ask only questions that directly relate to position requirements.
Unless it is clearly a BFOQ, avoid asking any questions that relate to: marital status, age, religion, race, sexual orientation, national origin, citizenship, disability, education, or arrests and convictions.
If you are unsure about the legality of a question, err on the side of caution and do not ask it.
Documentation Make sure that all notes taken or comments made about candidates are directly job-related; they can be subpoenaed as evidence.
Remember, any one party can sue any other at any time for any reason—your preparation and documentation may determine the outcome of such a suit.
Visit the U.S. Equal Employment Opportunity Commission’s website to learn more about preventing discriminatory hiring practices: www.eeoc.gov/abouteeo/over-view_laws.html. Visit www.shrm.org/hrresources/ stresources to learn about the laws governing your state. Visit www.legalrecords.findlaw.com/ss/search_index.jsp to find local employment lawyers and firms.
Attracting and Selecting Great People
Now that you have clear competencies and a consistent, equitable, and legal process in place to screen candidates, it is time to start working on attracting quality candidates. To attract great talent, you will need a compelling job description. A job description is, at heart, a marketing tool: it must engage potential candidates by communicating the opportunities available through the position, as well as outline the requirements so job seekers can determine their fit.
A strong job description generally consists of the following components:
1. Title: Keep it short, concise, descriptive of the position, and widely recognizable.
2. Organizational

Kết quả (Việt) 1:

Chương 8: Làm nguồn nhân lực làm việc cho bạn: thực tiễn trong phi lợi nhuận quản lý nhân lực vốn tốt nhấtBởi James Weinberg, người sáng lập và giám đốc điều hành, và Cassie Scarano, chủ tịch và Cofounder, Commongood nghề nghiệpGiới thiệuChiến tranh tài năng là cạnh tranh hơn hơn bao giờ hết và cơ hội đối mặt với tổ chức mà thành công thu hút, quản lý, và phát triển tài năng là rất lớn.Công ty đã biết đến trong nhiều thập niên rằng nhận được nhiều nhất của người dân của bạn, hoặc "vốn con người của bạn," là đòn bẩy quan trọng nhất để lái xe tổ chức thành công. Là chiến lược và tích hợp các thực hành tốt nhất trong lĩnh vực quản trị nhân lực vốn sẽ làm cho tổ chức của bạn mạnh mẽ hơn và mạnh mẽ hơn các tổ chức có tác động lớn hơn.Mặc dù quản trị nhân lực vốn dùng để chỉ một mảng rộng của hệ thống, quy trình, và triết lý cần phải sắp xếp để đảm bảo tổ chức thành công, một thành phần quan trọng là hiệu quả tuyển dụng và tuyển dụng. Chương này sẽ mô tả một số thực tiễn tốt nhất trong lĩnh vực này và cung cấp lời khuyên cho việc tích hợp chúng vào công việc của bạn.Quan trọng kỹ năng và năng lựcĐầu tư vào con người capital management quản lý yêu cầu một sự công nhận rằng người là nguồn tài nguyên có giá trị nhất của tổ chức bạn và bước đầu tiên đảm bảo rằng các quyền con người được đưa lên tàu trong vai trò bên phải vào đúng thời điểm. Tuyển dụng và tuyển dụng không phải là tên lửa khoa học, nhưng có chắc chắn một số thực tiễn tốt nhất quan trọng để tích hợp như bạn xây dựng tổ chức của bạn. Trong chương này, chúng tôi sẽ chia sẻ một số ý tưởng hữu dụng nhất trong ba lĩnh vực chính:1. kế hoạch cho thuê2. thu hút và chọn người lớn để làm việc tại tổ chức của bạn3. bồi thường nhân viên mới một cách thích hợp để bắt đầu!Lập kế hoạch để cho thuê: xây dựng một mô hình khả năngLàm bất kỳ những tình huống này âm thanh quen thuộc?• A grant đi qua và bạn phải bắt đầu chạy một chương trình mới trong ba tuần, nhưng bạn có không có nhân viên cho nó.• Một trong nhân viên mạnh nhất của bạn vừa công bố rằng cô di chuyển trên khắp đất nước, để lại trong bốn tuần.• Các tổ chức của bạn có mười vị trí mở, nhưng không có ai quản lý quá trình tuyển dụng, do đó, đăng xi măng đất lên.Lời khuyên tốt nhất của chúng tôi: chậm. Làm cho một thuê xấu là tốn kém nhiều hơn so với hoạt động mà không có một thuê cho một vài tuần nữa. Trong thực tế, nó đã được ước tính rằng một thuê xấu có thể chi phí một tổ chức giữa hai và năm lần mức lương hàng năm của vị trí đó. Ví dụ, một tổ chức lo lắng vì vậy để điền vào một vị trí trợ lý chương trình rằng họ thuê một trong các ứng cử viên đầu tiên họ gặp nhau, mà không cần sử dụng một quá trình tuyển dụng kỹ lưỡng. Sáu tháng sau đó, vị trí là bỏ trống một lần nữa, người quản lý đã thất vọng và đã mất vô số giờ cố gắng để "làm cho nó làm việc", chương trình bị thiếu sự chú ý, và tổ chức đã phải trải qua một quá trình tuyển dụng. Phát triển một kế hoạch chiến lược tuyển dụng mà kết hợp chuẩn bị đầy đủ sẽ giảm thiểu khả năng tổ chức của bạn sẽ phải chịu các chi phí tài chính và tình cảm làm cho một thuê xấu.Bắt đầu bởi tiến hành một đánh giá về tổ chức của bạn. Những gì là thiếu nhu cầu của tổ chức, những gì vai trò chức năng được yêu cầu để đáp ứng với những người, kiến thức chuyên môn làm bạn đã có trên nhân viên, và nhu cầu mà không được đáp ứng? Hầu hết mọi người có xu hướng tự nhiên cho thuê cho vị trí tương tự chính xác được troáng-điều này có thể là một sai lầm. Như tổ chức thay đổi và phát triển theo thời gian, các nhân viên phát triển năng lực bổ sung, và những gì cần thiết trong quá khứ là rất có thể không cần thiết cho tương lai.Như bạn đang phạm vi vai trò, hãy chắc chắn rằng họ là thực tế, hấp dẫn và chiến lược. Tránh lumping quá nhiều loại khác nhau của trách nhiệm vào một vị trí — những gì chúng tôi gọi vị trí "chìm nhà bếp" vì (a) nó sẽ được khó khăn để tìm ứng cử viên mạnh mẽ những người có thẩm quyền trong đó kết hợp các kỹ năng; (b) công việc sẽ là quá nhiều cho một người; và (c) hầu hết khả năng, những người sẽ không được thành công trong ít nhất một vai trò của họ. Thay vào đó, suy nghĩ sáng tạo về làm thế nào để có được nhu cầu của bạn đáp ứng. Một tổ chức nhận ra nhu cầu của họ đã không yêu cầu một vị trí toàn thời gian, cao cấp tài chính cấp — và ngân sách của họ không thể hỗ trợ một vị trí như vậy-như vậy họ bên ngoài sổ sách kế toán cho một công ty và đưa vào một nhà tư vấn bán thời gian để hành động như giám đốc tài chính. Giải pháp này cao cấp chuyên môn trong đó khu vực chức năng đáng kể trong khi tiết kiệm cho họ đáng kể một số tiền hàng năm.Quy trình tuyển dụng hiệu quả nhất được xây dựng xung quanh một mô hình khả năng. Đây là một tập hợp xác định trước các kinh nghiệm, cứng và mềm kỹ năng và năng lực đó sẽ làm cho một ứng cử viên thành công trong một vai trò riêng biệt. Xây dựng một mô hình khả năng sẽ tập trung toàn bộ quá trình tuyển dụng của bạn vào các yêu cầu của các vị trí và sẽ giúp đỡ để tránh những sai lầm phổ biến như thuê quá nhanh, thuê một ai đó bạn thích, thuê một ai đó chỉ thích người cuối cùng trong vai trò, hoặc nhận được một phần con đường thông qua một quá trình tuyển dụng chỉ để nhận ra rằng những gì bạn cần trong vai trò là khác nhau từ những gì bạn đang tìm kiếm.Để xác định năng lực cần thiết, yêu cầu những người người biết vị trí tốt nhất-quản lý, báo cáo trực tiếp, những người khác ở các vị trí tương tự-năng lực 3-5 những gì là quan trọng nhất để đảm bảo thành công trong vai trò, sau đó biên dịch và ưu tiên các phản ứng của họ.Bảng 8.1: Mẫu Competency mô hình Lập kế hoạch trình tuyển dụngBây giờ mà bạn biết những gì bạn đang tìm kiếm, đó là thời gian để lên kế hoạch trình bạn sẽ sử dụng để đánh giá các ứng cử viên chống lại yêu cầu năng lực. Hãy nhớ rằng dự đoán tốt nhất của sự thành công trong tương lai là quá khứ hoàn thành, do đó, bất kỳ quá trình tuyển dụng nên cho phép ứng cử viên nhiều cơ hội để cung cấp bằng chứng về làm thế nào họ đã thành công chứng minh năng lực cần thiết trong những tình huống trong quá khứ. Khi bạn thu hẹp xuống hồ bơi của bạn của ứng viên và tiến hành thông qua các giai đoạn của quá trình tuyển dụng, bạn sẽ nghiên cứu sâu hơn và sâu hơn vào các nguồn gốc của ứng cử viên ít hơn và ít hơn, cho đến khi bạn tìm thấy phù hợp với đúng. Đối với hầu hết các vị trí, sau quá trình khuyến khích (một mô tả chi tiết của từng giai đoạn theo sau đó trong chương này):1. áp dụng đánh giá2. điện thoại màn hình3. Ban đầu ở người phỏng vấn4. theo dõi interview(s)5. tham khảo và nền kiểm tra6. cung cấp đàm phán và tuyển dụngMỗi người trong số những giai đoạn nên tích hợp những giáo lý bốn của một quá trình tuyển dụng hiệu quả:Rõ ràng = tất cả mọi người tham gia biết chính xác những gì bạn muốnNhất quán = mỗi ứng cử viên tham gia vào quá trìnhVốn chủ sở hữu = mỗi ứng cử viên đối xử bình đẳngTính hợp pháp = trình là nondiscriminatory (xem đảm bảo tuân thủ pháp luật bên)Bây giờ bạn có của bạn quá trình thiết kế, đó là thời gian để suy nghĩ về cách bạn sẽ đánh giá các ứng cử viên tại mỗi công đoạn. Bất kỳ công cụ đánh giá (xem triển lãm 8.1) rõ ràng nên phản ánh các thành phần của mô hình khả năng và nên được giữ càng đơn giản càng tốt trong khi tập trung sự chú ý vuông vào năng lực cần thiết. ExtractEnsuring Legal ComplianceMany of the tools and processes we outline in this chapter are not only best practices, but they will ensure that your hiring process is legal. Hiring can be a very complex process from a legal standpoint. In general, all hiring practices must be based on Bona Fide Occupational Qualifications (BFOQ)—those qualifications required to perform a job safely and efficiently and that are reasonably necessary to the operation of your business. Federal law states that hiring decisions can only be based on these qualifications and cannot be discriminatory.That means that when interviewing, you should remember this simple rule: if you don’t need to know it to evaluate whether or not this person can effectively do their job, don’t ask it. Do you need to know if they are married or have kids? No. So don’t ask it. Instead say, “This position requires some overnight travel. Would that be a problem for you?”These guidelines will help ensure the legality of your hiring practices:Stage ConsiderationsPlanning Identify the core competencies and requirements of the position.Develop a job description that clearly details the position requirements. Outline and stick to a process that is standardized across all candidates and focuses only on BFOQs.Screening and Interviewing Ask only questions that directly relate to position requirements.Unless it is clearly a BFOQ, avoid asking any questions that relate to: marital status, age, religion, race, sexual orientation, national origin, citizenship, disability, education, or arrests and convictions.If you are unsure about the legality of a question, err on the side of caution and do not ask it. Documentation Make sure that all notes taken or comments made about candidates are directly job-related; they can be subpoenaed as evidence. Remember, any one party can sue any other at any time for any reason—your preparation and documentation may determine the outcome of such a suit.Visit the U.S. Equal Employment Opportunity Commission’s website to learn more about preventing discriminatory hiring practices: www.eeoc.gov/abouteeo/over-view_laws.html. Visit www.shrm.org/hrresources/ stresources to learn about the laws governing your state. Visit www.legalrecords.findlaw.com/ss/search_index.jsp to find local employment lawyers and firms.Attracting and Selecting Great PeopleNow that you have clear competencies and a consistent, equitable, and legal process in place to screen candidates, it is time to start working on attracting quality candidates. To attract great talent, you will need a compelling job description. A job description is, at heart, a marketing tool: it must engage potential candidates by communicating the opportunities available through the position, as well as outline the requirements so job seekers can determine their fit.A strong job description generally consists of the following components:1. Title: Keep it short, concise, descriptive of the position, and widely recognizable.2. Organizational