This strategic shift was a response

This strategic shift was a response to three things: this globalization of the world economy, the global nature of many if IBM’s customers, who were themselves shifting toward a global integration strategy, and the emergence of fierce competition from enterprises in emerging markets such as China and India. Take India as an example; in the 1990s a trio of Indian outsourcing firms- Tata Consulting Services, Infosys, and Wipro- started to take share away from IBM in its core information technology services business. The Indians enjoyed an advantaged based on a large supply of highly educated but relatively inexpensive engineering and managerial talent. IBM believed that to compete, it had to adopt the low-cost model being pioneered in India. So in the mid-2000s, it bought Daksh, an Indian firm that was a smaller version of India’s big three information technology services firms. IBM has invested heavily in its Indian unit, building it into a large global business with leading market share that now competes effectively on cost and quality against its Indian rivals. While Palmisano notes that the original motivation for expanding in India was to gain access to low-cost labor, he now argues that the skill bas in India is just as important, if not, more so. IBM can find a large supply of highly skilled people in India who can staff its global services operations and move seamlessly around the world. It doesn’t hurt that most Indians have a good command of the English language, which has become the de facto language of business in much of the world.
Looking forward, Palmisano stresses that IBM is still fairly early in its journey to become a fully integrated global enterprise. The big thrust going forward will be on developing the human capital of the enterprise helping to produce mangers and engineers who see themselves global professionals and global citizens, who are able to move effortlessly around the world, and do business effectively in wide range of nations contexts.

Kết quả (Việt) 1:

Sự thay đổi chiến lược này là một phản ứng để ba điều: này toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới, bản chất toàn cầu của nhiều nếu khách hàng của IBM, người mình đã chuyển hướng tới một chiến lược hội nhập toàn cầu, và sự nổi lên của các cạnh tranh khốc liệt từ doanh nghiệp mới nổi thị trường như Trung Quốc và Ấn Độ. Có Ấn Độ như là một ví dụ; trong thập niên 1990 một bộ ba của gia công phần mềm Ấn Độ công ty-dịch vụ tư vấn Tata, Infosys, và Wipro - bắt đầu có phần từ IBM trong kinh doanh dịch vụ cốt lõi thông tin công nghệ của mình. Người da đỏ rất thích một advantaged dựa trên một nguồn cung cấp lớn của học vấn cao nhưng tương đối rẻ tiền kỹ thuật và quản lý tài năng. IBM tin rằng để cạnh tranh, nó phải áp dụng các mô hình chi phí thấp được đi tiên phong trong Ấn Độ. Do đó, vào giữa những năm 2000, nó mua Daksh, một công ty Ấn Độ là một phiên bản nhỏ hơn của công nghệ thông tin lớn của Ấn Độ ba dịch vụ công ty. IBM đã đầu tư mạnh vào đơn vị Ấn Độ, xây dựng nó thành một doanh nghiệp toàn cầu lớn với chia sẻ thị trường hàng đầu thế giới bây giờ cạnh tranh có hiệu quả về chi phí và chất lượng chống lại các đối thủ Ấn Độ. Trong khi Palmisano ghi chú rằng động lực ban đầu cho mở rộng ở Ấn Độ là để đạt được quyền truy cập vào lao động rẻ, ông bây giờ lập luận rằng bas kỹ năng ở Ấn Độ là chỉ là quan trọng, nếu không, nhiều hơn như vậy. IBM có thể tìm thấy một nguồn cung cấp lớn của những người có tay nghề cao ở Ấn Độ có thể nhân viên hoạt động dịch vụ toàn cầu của nó và di chuyển liên tục trên toàn thế giới. Nó không đau mà hầu hết Ấn Độ có một thành thạo Anh ngữ, đã trở thành ngôn ngữ trên thực tế của các doanh nghiệp trong hầu hết thế giới.Nhìn về phía trước, Palmisano nhấn mạnh rằng IBM là vẫn còn khá sớm trong cuộc hành trình của mình để trở thành một doanh nghiệp toàn cầu tích hợp đầy đủ. Lực đẩy lớn đi về phía trước sẽ phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp giúp để sản xuất chủ và kỹ sư người thấy mình chuyên nghiệp toàn cầu và công dân toàn cầu, những người có thể di chuyển dễ dàng trên toàn thế giới, và làm kinh doanh có hiệu quả trong các phạm vi rộng của bối cảnh quốc gia.

Kết quả (Việt) 2:

Thay đổi chiến lược này là một phản ứng ba điều: toàn cầu hóa này của nền kinh tế thế giới, tính chất toàn cầu của nhiều nếu khách hàng của IBM, người đã tự chuyển hướng tới một chiến lược hội nhập toàn cầu, và sự xuất hiện của cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ. Đi Ấn Độ là một ví dụ; trong những năm 1990 một bộ ba của outsourcing của Ấn Độ firms- Tata Consulting Services, Infosys, và Wipro- bắt đầu để có chia sẻ đi từ IBM trong kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin cốt lõi của nó. Người Ấn Độ rất thích một lợi thế dựa trên một nguồn cung cấp lớn có học vấn cao nhưng tương đối ít tốn kém kỹ thuật và tài năng quản lý. IBM tin rằng để cạnh tranh, nó đã phải áp dụng mô hình chi phí thấp được đi tiên phong ở Ấn Độ. Vì vậy, trong giữa những năm 2000, nó đã mua Daksh, một công ty của Ấn Độ đó là một phiên bản nhỏ hơn của ba công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn của Ấn Độ. IBM đã đầu tư mạnh trong đơn vị của Ấn Độ, xây dựng nó thành một doanh nghiệp lớn toàn cầu với thị phần hàng đầu mà bây giờ cạnh tranh có hiệu quả về chi phí và chất lượng với các đối thủ của Ấn Độ. Trong khi Palmisano lưu ý rằng các động lực ban đầu để mở rộng ở Ấn Độ đã tiếp cận được với chi phí lao động thấp, bây giờ ông lập luận rằng bas kỹ năng ở Ấn Độ chỉ là quan trọng, nếu không, nhiều hơn như vậy. IBM có thể tìm thấy một nguồn cung cấp lớn của người có tay nghề cao ở Ấn Độ có thể nhân viên hoạt động dịch vụ toàn cầu của mình và di chuyển liên tục trên toàn thế giới. Nó không đau mà hầu hết người Ấn Độ có một chỉ huy tốt của ngôn ngữ tiếng Anh, mà đã trở thành de facto ngôn ngữ kinh doanh trong nhiều trên thế giới.
Nhìn về phía trước, Palmisano của IBM nhấn mạnh rằng vẫn còn khá sớm trong cuộc hành trình của mình để trở thành một đầy đủ doanh nghiệp tích hợp toàn cầu. Các lực đẩy lớn sắp tới sẽ là phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp đỡ để sản xuất máng cỏ và kỹ sư người nhìn thấy bản thân các chuyên gia toàn cầu và các công dân toàn cầu, những người có thể di chuyển dễ dàng trên toàn thế giới, và làm ăn có hiệu quả trong phạm vi rộng của các quốc gia bối cảnh .