11 Competency-based HRM Competency-based HRM là về việc sử dụng các khái niệm về năng lực và kết quả phân tích năng lực để thông báo và hoàn thiện quy trình thực hiện quản ment, tuyển dụng và lựa chọn, phát triển nhân viên và khen thưởng nhân viên. Ngôn ngữ đã thống trị nhiều suy nghĩ và thực hành nhân sự trong những năm gần đây. Các khái niệm về năng lực đã đạt được mức độ này của sự nổi bật vì nó là cơ bản về hiệu suất. Mansfield (1999) định nghĩa năng lực là "một đặc trưng nằm hiểu của một người mà kết quả trong việc thực hiện có hiệu quả hoặc cấp trên. Rankin (2002) mô tả năng lực như "định nghĩa của kỹ năng và hành vi tổ chức mong đợi nhân viên của họ để thực hành trong công việc của họ và giải thích rằng: năng lực đại diện cho ngôn ngữ của hiệu suất. Họ có thể nói lên cả các kết quả mong đợi từ những nỗ lực của một cá nhân và cách thức mà các hoạt động này được thực hiện. Bởi vì tất cả mọi người trong tổ chức có thể học nói ngôn ngữ này, năng lực cung cấp một phổ biến, phương tiện phổ hiểu rõ các mô tả thực hiện dự kiến trong nhiều bối cảnh khác nhau. Nhân lực dựa trên chủ yếu dựa trên các khái niệm về hành vi và kỹ năng nical như được định nghĩa trong Phần đầu tiên của chương này. Nhưng nó cũng liên quan chặt chẽ với việc sử dụng các bằng cấp quốc gia và Scotland Dạy nghề (NVQs / SNVQs) cũng như xem xét trong phần đầu tiên. Những năm phần tiếp theo của chương tập trung vào các ứng dụng và sử dụng năng lực hành vi và kỹ thuật thuộc các nhóm sau đây: ● khung năng lực; ● lý do cho việc sử dụng năng lực; ● sử dụng năng lực; ● hướng dẫn về sự phát triển của khung năng lực; ● phím để thành công trong việc sử dụng năng lực này. Phần cuối cùng mô tả các khái niệm liên quan đến trí tuệ cảm xúc. LOẠI NĂNG LỰC Ba loại năng lực là năng lực hành vi, các chính competen- kỹ thuật và NVQs và SNVQs. năng lực hành vi năng lực hành vi xác định kỳ vọng hành vi, tức là các loại hành vi yêu cầu phải cung cấp kết quả dưới những tiêu đề như làm việc tập thể, giao tiếp, lãnh đạo và ra quyết định. Chúng đôi khi được gọi là "kỹ năng mềm". Năng lực hành vi thường được đặt ra trong một khung năng lực. Cách tiếp cận năng lực hành vi lần đầu tiên được chủ trương của McClelland (1973). Ông khuyến cáo việc sử dụng các đánh giá dựa trên tiêu chuẩn. Tiêu chí tham khảo hoặc xác nhận là quá trình phân tích các khía cạnh quan trọng của hành vi phân biệt giữa hoạt động hiệu quả và kém hiệu quả. Tuy nhiên, các nhân vật hàng đầu trong việc xác định và phổ biến các khái niệm về năng lực ở Mỹ và các nơi khác đã Boyatzis (1982). Ông đã tiến hành nghiên cứu thành lập mà không có yếu tố đơn lẻ mà là một loạt các yếu tố phân biệt thành công từ việc thực hiện không thành công. Những yếu tố này bao gồm phẩm chất cá nhân, động lực, kinh nghiệm và đặc điểm hành vi. Boyatzis xác định năng lực như:. 'Khả năng tồn tại trong một con người mà dẫn đến hành vi đáp ứng nhu cầu công việc trong phạm vi các thông số của các tổ chức môi trường và điều đó lần lượt, mang lại kết quả mong muốn' The 'cụm' của lực ông đã xác định được mục tiêu và quản lý hành động, chỉ đạo cấp dưới, quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo. Ông đã thực hiện một sự phân biệt giữa năng lực ngưỡng, đó là những năng lực cơ bản cần thiết để làm một công việc, và năng lực thực hiện, trong đó phân biệt giữa hiệu suất cao và thấp. Năng lực kỹ thuật năng lực kỹ thuật xác định những gì mọi người có hiểu biết và có thể làm được (kiến thức và kỹ năng) để thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả. Họ đều liên quan đến vai trò chung chung (nhóm công việc tương tự), hoặc vai trò cá nhân (như 'năng lực vai trò cụ thể "). Thuật ngữ" năng lực kỹ thuật "đã được áp dụng khá gần đây để tránh sự nhầm lẫn đã tồn tại giữa các điều khoản' năng lực ' và 'thẩm quyền'. Petency đồng, như đã đề cập ở trên, là những hành vi, trong khi thẩm quyền theo quy định của Woodruffe (1990) là: "Một khái niệm công việc liên quan trong đó đề cập đến lĩnh vực công tác mà người có thẩm quyền. Người có thẩm quyền tại nơi làm việc là những người đáp ứng mong đợi mance quả thực hiện của họ. ' Những năng lực này đôi khi được gọi là "kỹ năng cứng". Các thuật ngữ năng lực kỹ thuật và năng lực có liên quan chặt chẽ mặc dù sau này có một ý nghĩa đặc biệt và hạn chế hơn khi áp dụng cho NVQs / SNVQs, như được thảo luận dưới đây. NVQ / SNVQ lực Khái niệm về thẩm quyền đã được hình thành ở Anh như một phần cơ bản của quá trình phát triển các tiêu chuẩn cho NVQs / SNVQs. Những chỉ định tiêu chuẩn tối thiểu để đạt được các nhiệm vụ và các hoạt động tập thể hiện theo những cách mà có thể được quan sát và đánh giá nhằm xác nhận. Một yếu tố của thẩm quyền trong ngôn ngữ NVQ là một mô tả về một cái gì đó mà mọi người trong khu vực làm việc cho nên có thể làm được. Họ được đánh giá trên là có thẩm quyền hoặc chưa được thẩm quyền. Không có nỗ lực được thực hiện để đánh giá mức độ thẩm quyền. NĂNG LỰC khuôn khổ Khung năng lực chứa các định nghĩa của tất cả các năng lực hành vi sử dụng trong toàn bộ hoặc một phần của một tổ chức. Nó cung cấp cơ sở cho việc sử dụng các năng lực trong các lĩnh vực như tuyển dụng, phát triển nhân viên và khen thưởng. Các 2003/4 lực và khảo sát trí tuệ cảm xúc thành lập là 49 công trình khung được đánh giá có tổng cộng 553 đề năng lực. Có lẽ, nhiều người trong số những chồng chéo. Số lượng phổ biến nhất của lực lên tám. Competency tiêu đề Các tiêu đề năng lực bao gồm trong khuôn khổ của 20 phần trăm hoặc nhiều hơn của các tổ chức để cuộc điều tra được thể hiện trong Bảng 11.1. Bảy đầu tiên trong số này được sử dụng trong hơn 50 phần trăm số người được hỏi. Bảng 11.1 Tỷ lệ tiêu đề năng lực khác nhau Competency hướng định nghĩa Summary% sử dụng định hướng đội Khả năng làm việc đồng khi mổ và linh hoạt với các thành viên khác của đội bóng với một sự hiểu biết đầy đủ về vai trò để được chơi như một thành viên trong nhóm. 85 Truyền thông Khả năng giao tiếp rõ ràng và thuyết phục, bằng miệng hoặc bằng văn bản. 73 người quản lý Khả năng quản lý và phát triển nhân sự và được sự tin tưởng và hợp tác của họ để đạt được kết quả. 67 khách hàng tập trung Các tập thể dục chăm sóc không ngừng chăm lo lợi ích của khách hàng bên ngoài và nội bộ để đảm bảo rằng những mong muốn, nhu cầu và mong đợi của họ được đáp ứng hoặc vượt quá. 65 Kết quả định hướng Những mong muốn nhận được những điều thực hiện tốt và khả năng thiết lập và đạt được mục tiêu đầy thách thức, tạo ra các biện pháp của chính xuất sắc và liên tục tìm cách cải thiện hiệu suất. 59 Giải quyết vấn đề Khả năng phân tích tình huống, vấn đề chẩn đoán, xác định các vấn đề quan trọng, thiết lập và đánh giá khóa học thay thế của hành động và sản xuất một giải pháp hợp lý, thiết thực và chấp nhận được. 57 Kế hoạch và tổ chức Các khả năng quyết định các khóa học của hành động, đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các hành động sẽ có sẵn và lập kế hoạch chương trình công việc cần thiết để đạt được một kết quả cuối cùng được xác định. 51 kỹ năng kỹ thuật hữu của kiến thức, sự hiểu biết và chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. 49 lãnh đạo Khả năng truyền cảm hứng cho các cá nhân để cung cấp cho các sản phẩm tốt nhất của họ để đạt được một kết quả mong muốn và duy trì các mối quan hệ hiệu quả với các cá nhân và các nhóm như một toàn thể. 43 kinh doanh nhận thức Năng lực liên tục để xác định và tìm hiểu cơ hội kinh doanh, hiểu được nhu cầu và ưu tiên của các tổ chức kinh doanh và không ngừng tìm kiếm các phương pháp để đảm bảo rằng tổ chức này ngày càng trở nên kinh doanh như thế nào. 37 Quyết định công suất để đưa ra quyết định âm thanh, thiết thực, hiệu quả đối phó với các vấn đề và được dựa trên phân tích kỹ lưỡng và chẩn đoán. 37 Thay đổi định hướng Khả năng quản lý và chấp nhận thay đổi. 33 tiếp Bảng 11.1 tiếp tục phát triển những người khác Sự ham muốn và năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các thành viên của nhóm nghiên cứu của mình, cung cấp thông tin phản hồi, hỗ trợ, động viên và huấn luyện. 33 Ảnh hưởng và thuyết phục Khả năng thuyết phục người khác đồng ý hay để có một quá trình hành động. 33 Sáng kiến Năng lực phải hành động một cách độc lập và chịu trách nhiệm cho hành động của mình. 29 kỹ năng Interpersonal Khả năng tạo ra và duy trì các mối quan hệ mở và xây dựng với những người khác, để đáp ứng cách hữu ích để yêu cầu của họ và phải nhạy cảm với nhu cầu của họ. 29 Định hướng chiến lược công suất để có một lâu dài và xem có tầm nhìn xa về sự định hướng để được theo sau trong tương lai. 29 Sáng tạo Khả năng có nguồn gốc thực hành mới, khái niệm và ý tưởng. 26 Thông tin quản lý Khả năng có nguồn gốc và sử dụng thông tin một cách hiệu quả. 26 Chất lượng tập trung Sự tập trung vào việc cung cấp chất lượng và cải tiến liên tục. 24 Sự tự tin và quyết đoán Niềm tin vào chính mình và đứng lên bảo vệ quyền của mình. 24 Tự phát triển Quản lý học tập và phát triển của chính mình. 22 Quản lý Quản lý tài nguyên, người, chương trình và dự án. 20 LÝ DO ĐỂ SỬ DỤNG LỰC Hai lý do chính cho các tổ chức sử dụng năng lực, như thành lập bởi Miller et al (2001) lần đầu tiên được, mà việc áp dụng các năng lực để thẩm định, đào tạo và nhân các quá trình khác sẽ giúp tăng hiệu suất của người lao động; và thứ hai, đó là năng lực cung cấp một phương tiện của việc khớp nối các giá trị của công ty để các yêu cầu của họ có thể được thể hiện trong chính sách nhân sự và mọi người dễ hiểu bởi các cá nhân và các nhóm trong tổ chức. . Các nguyên nhân khác bao gồm việc sử dụng các năng lực như một phương tiện để đạt được sự thay đổi văn hóa và nâng cao trình độ kỹ năng HIỂM CỦA LỰC Các Miller et al nghiên cứu phát hiện ra rằng sử dụng lao động thông qua các phương pháp khác nhau để các bộ phận của lực lượng lao động được bảo hiểm bởi khả năng: ● 22 phần trăm bao phủ toàn bộ lực lượng lao động với một bộ duy nhất hoặc khung năng lực cốt lõi (sửa đổi trong hơn 10 phần trăm người sử dụng lao bởi sự kết hợp của Additi
đang được dịch, vui lòng đợi..