n most large corporations the manag

n most large corporations the managers are not the owners, and so managers may be tempted to act in ways that are not in the best interests of shareholders. For example, they might buy luxurious corporate jets or overindulge in expense-account dinners. They might shy away from attractive but risky projects because they are worried more about the safety of their jobs than the potential for superior profits. They might engage in empire-building, adding unnecessary capacity or employees. Such problems can arise because the managers of the firm, who are hired as agents of the owners, may
have their own axes to grind. Therefore they are called agency problems.
These agency problems can sometimes lead to outrageous behavior. For example,
when Dennis Kozlowski, the CEO of Tyco, threw a $2 million 40th birthday bash for
his wife, he charged half of the cost to the company. This of course was an extreme
case of an agency conflict, as well as being illegal. In normal business dealings, agency
problems commonly arise whenever managers think just a little less hard about spend-
ing money that is not their own.
Think of the company's net revenue as a pie that is divided among a number of claimants. These include the management and the work force as well as the lenders and shareholders who put up the money to establish and maintain the business. The government is a claimant, too, since it gets to tax the profits of the enterprise. It is
common to hear these claimants called stakeholders in the firm. Each has a stake in
the firm. The stakeholders' interests may not coincide.
these stakeholders are bound together in a complex web of contracts and under-
standings. For example, when banks lend money to the firm, they insist on a formal contract stating the rate of interest and repayment dates, perhaps placing restrictions on dividends or additional borrowing. Similarly, large companies have carefully worked out personnel policies that establish employees' rights and responsibilities. But you can't devise written rules to cover every possible future event. So the written contracts are supplemented by understandings. For example, managers understand that in retuni for a fat salary they are expected to work hard and not spend the firm's money on unwarranted personal luxuries.
What enforces these understandings? Is it realistic to expect managers always to act on behalf of the shareholders? The shareholders can't spend their lives watching through binoculars to check that managers are not shirking or dissipating company funds on the latest executive jet.
A closer look reveals several arrangements that help to ensure that the shareholders and managers are working toward common goals.
Compensation Plans Managers are spurred on by incentive schemes that produce big returns if shareholders gain but are valueless if they do not. For example, Larry Ellison, CEO of the business software giant Oracle Corporation, received total compensation for 2007 estimated at between S60 and $70 million. Only a small fraction ($l million) of that amount was salary, however. A larger amount, a bit more than $6 million, was bonus and incentive pay, and the lion's share was in the form of stock and option grants. Those options will be worthless if Oracle's share price falls from its 2007 level but will be highly valuable if the price rises. Moreover, as founder of Oracle, Ellison holds over I billion shares in the firm. No one can say for certain how hard Ellison would have worked with a different compensation package. But one thing is clear: He has a huge personal stake in the success of the firm—and in increasing its market value.
Well-designed compensation schemes encourage management to maximize shareholder wealth. But swine schemes are not well designed, and in these cases, poorly performing managers may receive large windfall gains, For example, during Robert Nardelli's roughly 6-year tenure as CEO of Home Depot, the stock price fell by more than 20% while shares of its rival, Lowe's, more than doubled. When Nardelli was ousted in January 2007, he received a farewell compensation package of about $210 million. Needless to say, shareholders were not impressed by the board's generosity.

Kết quả (Việt) 2:

n tập đoàn lớn nhất các nhà quản lý không phải là chủ sở hữu, và vì vậy các nhà quản lý có thể bị cám dỗ để hành động theo cách mà không phải là lợi ích tốt nhất của các cổ đông. Ví dụ, họ có thể mua máy bay phản lực của công ty sang trọng hay overindulge trong bữa ăn tối chi phí tài khoản. Họ có thể nhút nhát từ dự án hấp dẫn nhưng đầy rủi ro vì họ lo lắng hơn về sự an toàn của công việc của họ hơn so với tiềm năng lợi nhuận cao. Họ có thể tham gia vào xây dựng đế chế, thêm năng lực hoặc nhân viên không cần thiết. Vấn đề này có thể xảy ra bởi vì các nhà quản lý của công ty, những người được thuê làm đại lý của chủ sở hữu, có thể
có trục riêng của họ để xay. Vì vậy chúng được gọi là vấn đề cơ quan.
Những vấn đề cơ quan đôi khi có thể dẫn đến hành vi thái quá. Ví dụ,
khi Dennis Kozlowski, Giám đốc điều hành của Tyco, ném thứ 40 bữa tiệc sinh nhật 2 triệu $ cho
vợ ông, ông trả một nửa chi phí cho công ty. Điều này tất nhiên là một cực đoan
trường hợp của một cuộc xung đột cơ quan, cũng như là bất hợp pháp. Trong giao dịch kinh doanh bình thường, cơ quan
các vấn đề thường xảy ra bất cứ khi nào các nhà quản lý nghĩ rằng chỉ cần một chút ít khó khăn về spend-
ing tiền đó không phải là của riêng của họ.
Hãy nghĩ về doanh thu thuần của công ty như một chiếc bánh được phân chia giữa một số nước có yêu sách. Chúng bao gồm việc quản lý và lực lượng lao động cũng như người cho vay và cổ đông đã bỏ ra tiền để thiết lập và duy trì hoạt động. Chính phủ là một nguyên đơn, quá, vì nó được đánh thuế lợi nhuận của các doanh nghiệp. Nó là
phổ biến để nghe các bên tranh chấp được gọi là các bên liên quan trong công ty. Mỗi người có cổ phần trong
công ty. Lợi ích của các bên liên quan có thể không trùng khớp.
Các bên liên quan được gắn kết với nhau trong một mạng lưới phức tạp của hợp đồng và thiếu việc
xếp hạng. Ví dụ, khi các ngân hàng cho vay tiền cho các công ty, họ nhấn mạnh vào một hợp đồng chính thức nêu rõ tỷ lệ ngày lãi và trả nợ, có lẽ cách đặt các hạn chế đối với cổ tức hoặc vay bổ sung. Tương tự như vậy, các công ty lớn đã cẩn thận làm việc ra các chính sách nhân sự thiết lập các quyền và trách nhiệm của người lao động. Nhưng bạn không thể đưa ra quy định bằng văn bản để trang trải mọi sự kiện có thể trong tương lai. Vì vậy, các hợp đồng bằng văn bản được bổ sung bằng sự hiểu biết. Ví dụ, các nhà quản lý hiểu rằng trong retuni cho một lương chất béo họ dự kiến sẽ làm việc chăm chỉ và không tiêu tiền của công ty xa xỉ cá nhân không chính đáng.
Những gì thực thi những hiểu biết? Liệu có thực tế để mong đợi các nhà quản lý luôn phải hành động thay mặt cho các cổ đông? Các cổ đông không thể dành cả cuộc đời của họ xem qua ống nhòm để kiểm tra xem các nhà quản lý không được trốn tránh, tiêu hao quỹ công ty trên máy bay phản lực điều hành mới nhất.
Một cái nhìn gần hơn cho thấy một số các thỏa thuận nhằm giúp đảm bảo rằng các cổ đông và các nhà quản lý đang làm việc hướng tới mục tiêu chung.
Bồi thường Kế hoạch quản lý được thúc đẩy bởi các chương trình khuyến khích sản xuất lợi nhuận lớn nếu các cổ đông được nhưng là vô giá trị nếu họ không. Ví dụ, Larry Ellison, Giám đốc điều hành của các doanh nghiệp phần mềm khổng lồ Oracle Corporation, đã nhận được tổng số tiền bồi thường cho năm 2007 ước tính khoảng giữa S60 và 70 triệu $. Chỉ một phần nhỏ ($ l triệu) của số tiền đó là tiền lương, tuy nhiên. Một số lượng lớn hơn, nhiều hơn một chút so với $ 6 triệu, là tiền thưởng và khuyến khích trả tiền, và thị phần lớn là ở các hình thức tài trợ chứng khoán và lựa chọn. Những tùy chọn này sẽ là vô giá trị nếu giá cổ phiếu của Oracle rơi từ mức năm 2007 nhưng sẽ rất có giá trị nếu giá tăng. Hơn nữa, là người sáng lập của Oracle, Ellison đã nắm giữ hơn tôi tỷ cổ phiếu trong công ty. Không ai có thể nói chắc chắn như thế nào cứng Ellison đã làm việc với một gói bồi thường khác nhau. Nhưng có một điều rõ ràng là:. Ông có một cổ phần cá nhân rất lớn trong sự thành công của công ty và gia tăng của giá trị thị trường
phương án bồi thường được thiết kế tốt khuyến khích quản lý để tối đa hóa sự giàu có của cổ đông. Nhưng đề án lợn không được thiết kế tốt, và trong những trường hợp này, các nhà quản lý kém hiệu quả có thể nhận được lợi ích được hưởng lợi lớn, Ví dụ, trong khoảng 6 năm nhiệm kỳ của Robert Nardelli như Giám đốc điều hành của Home Depot, giá cổ phiếu đã giảm hơn 20% trong khi cổ phiếu các đối thủ của nó, Lowe, tăng hơn gấp đôi. Khi Nardelli đã bị lật đổ trong tháng 1 năm 2007, ông đã nhận được một gói bồi thường chia tay khoảng 210 triệu $. Không cần phải nói, các cổ đông không được ấn tượng bởi sự hào phóng của hội đồng quản trị.