It is clear that leadership has a s

It is clear that leadership has a significant impact on salesperson job stress. Sales force control systems and leadership style are particularly important. Low levels of role ambiguity and role conflict are most likely when sales force control systems achieve the appropriate balance between behavioral‐based and outcome‐based (p. 268) orientations. The basic objective is to ensure that salespeople understand the specific behavioral and outcome expectations for performing their job. An effective blend of transactional and transformational leadership styles can also have a significant impact. The use of rewards and punishments (transactional leadership) to clarify job expectations and direct salesperson behavior in conjunction with creating a supportive and trusting climate (transformational leadership) helps salespeople address ambiguity and conflict in their job situations.
Sales organizations also need to determine the proper balance between formalization and flexibility in their structure and policies. One key decision trade‐off is the span of control and level of supervision. The objective is to determine the span of control that will provide the desired level of both sales manager supervision and salesperson empowerment. Sales organization policies need to be scrutinized and revised to ensure the right balance between direction and discretion. Different areas are likely to require different types of policies. For example, ethical policies might be more formalized with specific expectations and little salesperson discretion, as this should result in a more ethical climate and less role stress. Account management policies, in contrast, might provide a basic process framework, but allow salespeople considerable flexibility in the activities used at each stage of this process to develop and maintain account relationships.
Another key organizational aspect driving role stress is the organization's culture. Fostering a strong culture in which the organization's beliefs and values are widely shared by its members should lead to less role stress. In particular, an organization that promotes open communication, a professional attitude, an employee focus, and a customer orientation will find that its salespeople will experience less role stress. Thus the organization must develop and encourage two‐way communication in the organization, so that salespeople are informed but also are given ample opportunity to voice their concerns. Furthermore, training should focus on professionalism in the sales force, as well as actions salespeople should be taking to put the customer first. Finally, the organization needs to engage in activities (e.g. financial and non‐financial rewards) that communicate to its employees that they are valued. Together, these initiatives should help develop a culture that is conducive to less role stress.
The individual factors have somewhat more direct implications. Sales organizations can focus on hiring salespeople less likely to suffer from job stress. One approach is to use psychological tests to identify and then hire applicants who score high in locus of control and self‐efficacy. Another possibility is to hire only experienced salespeople. If this is not desired or possible and inexperienced salespeople are hired, mentor programs might be used. The experienced salespeople can mentor new hires and transfer their insights about how to handle ambiguous and conflicting situations most effectively.
The management implications discussed to this point represent an attempt to create an environment intended to limit or reduce role stress for the entire sales (p. 269) force. Sales managers must also be attuned to specific salespeople experiencing high levels of job stress that are having especially negative consequences. Closer supervision with continuous communication and frequent feedback can help identify salespeople suffering from job stress. Although the appropriate sales management actions depend on each salesperson's situation, coaching and sales training programs can be tailored to the specific needs of individual salespeople and are effective approaches to reducing job stress to a manageable level.
10.4 Directions for Future Research
Over the past three decades, we have learned a great deal about job stress in the sales force. Nevertheless, much remains to be learned. Faced with ever‐increasing demands in a progressively more complex sales environment, salespeople are turning to new technologies to cope. Research is needed to understand the effect of these technologies on salespeople's job stress. For instance, are advanced communication technologies making life less stressful for salespeople or are they actually generating more stress? Such technologies enable salespeople to more easily keep in contact with customers, but consequently they can make it difficult for salespeople to separate work from personal life. Is the relationship between stress and technology impacted by the salesperson's age or even generational group? Perhaps younger salespeople, familiar with the latest technology, are more adept at using technology and thus it creates less stress for them as opposed to those who are not accustomed to using the latest technology. How do we manage the stress associated with this technology?
The impact creating an entrepreneurial sales force may have on salesperson job stress is an area in need of investigation. As organizations create structural changes to compete in today's turbulent competitive environment, there has been a call for a more entrepreneurial organization, and in particular a more entrepreneurial sales force (The Sales Educators 2006). To cope with today's ever‐changing environment, leading‐edge firms are becoming more flexible and adaptable, which creates greater uncertainty. Entrepreneurship by its nature is about creating change—it is disruptive (The Sales Educators 2006). With the fluid roles and uncertainty created by fostering an entrepreneurial sales force, there is ample opportunity for increased role stress. We could benefit from more clearly understanding the dynamics between salesperson entrepreneurial behavior and job stress.
As teamwork continues to play an increasingly vital role in sales organizations, its effects on job stress are little known. Salespeople work as members of teams both formally and informally and within and outside the organization. Teamwork (p. 270) enhances the opportunity for uncertainty and conflicting roles as salespeople try to understand and meet the expectations of different role partners. What type of effect does teamwork have on job stress? How can any negative effects of teamwork on job stress be minimized?
There has been limited research investigating environmental influences on salesperson role stress. Russ et al. (1998) found that positive critical sales events lowered role ambiguity, but had no effect on role conflict. However, negative critical sales events increased both role ambiguity and role conflict. The authors defined a critical sales event as one that is out of the ordinary, and gave facing a significant new competitor as an example of a negative critical sales event. Given this lack of research on the environment, it may be a fruitful area for further research. In their book Achieve Sales Excellence, Stevens and Kinni (2007) point out that salespeople must be easily accessible. Do the demands of the market for greater accessibility generate greater salesperson stress? Does being easily accessible to one customer diminish the salesperson's ability to be easily accessible to another? If so, what impact does this have on role conflict for salespeople trying to effectively meet the needs of multiple demanding customers? How does any resulting stress impact customer relationships? Could these demands, along with the competitive environment, result in greater ethical conflict?
Today's sales force often includes multiple generations (e.g. boomers, generation X, generation Y) who bring differing values, attitudes, and interpersonal styles to the workplace. What are the effects of generational differences on role stress across organizational members as salespeople work with others within the organization? While generational differences may cause stress in teamwork, the relationship between salesperson job stress and teamwork dynamics in general needs further investigation. Moreover, does role stress result from salespeople working with customers across different generations? Given that different generations tend to operate under different value sets, could conflict between salespeople and customers of different generations result, ultimately impacting job stress?
There is an increasing need for sales specialists, and salespeople are being required to possess in‐depth specialized knowledge. Undoubtedly such knowledge can assist the salesperson in creating customer value. Little is known regarding how the demands to provide additional value beyond the basic product or service affect salesperson job stress. Salespeople add value in many ways, including serving as advocates for customers to ensure their desired results. In doing so, conflicts may arise. As much as 50–60 percent of a salesperson's time is spent resolving customer problems caused or left unresolved by the salesperson's company (Stevens and Kinni 2007). Are these conflicts between the salesperson's desire to satisfy the customer and the problems caused by the salesperson's company creating undue stress? Which types of conflict are likely to result in the greatest stress?
There are several different approaches (e.g. stimulus response, mental states, need satisfaction, problem solving, consultative) to personal selling. Furthermore, (p. 271) some salespeople practice adaptive selling in which they alter their sales messages and behaviors during a sales presentation or as they encounter unique sales situations and customers. We do not know, however, how

Kết quả (Việt) 1:

Nó là rõ ràng rằng lãnh đạo có một tác động đáng kể về nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Lực lượng bán hàng hệ thống điều khiển và phong cách lãnh đạo là đặc biệt quan trọng. Mức thấp của xung đột mơ hồ và vai trò trong vai trò là nhiều khả năng khi lực lượng bán hàng hệ thống điều khiển đạt được sự cân bằng thích hợp giữa behavioral‐based và outcome‐based (p. 268) định hướng. Mục tiêu cơ bản là để đảm bảo rằng nhân viên bán hàng hiểu hành vi cụ thể và kết quả mong đợi để thực hiện công việc của họ. Một sự pha trộn hiệu quả của phong cách lãnh đạo transformational và giao dịch cũng có thể có một tác động đáng kể. Việc sử dụng của phần thưởng và hình phạt (lãnh đạo giao dịch) để làm rõ những kỳ vọng của công việc và hành vi của nhân viên bán hàng trực tiếp kết hợp với việc tạo ra một khí hậu ủng hộ và tin tưởng (lãnh đạo transformational) giúp nhân viên bán hàng địa chỉ mơ hồ và mâu thuẫn trong tình huống công việc của họ.Bán hàng tổ chức cũng cần phải xác định sự cân bằng thích hợp giữa formalization và tính linh hoạt trong cấu trúc và chính sách của họ. Một trong những quyết định quan trọng trade‐off là khoảng kiểm soát và mức độ giám sát. Mục tiêu là để xác định khoảng kiểm soát sẽ cung cấp mức mong muốn của cả hai giám sát quản lý bán hàng và trao quyền cho nhân viên bán hàng. Chính sách tổ chức bán hàng cần phải được thuần giám sát và sửa đổi để đảm bảo sự cân bằng quyền giữa hướng và theo quyết định. Lĩnh vực khác nhau có khả năng để yêu cầu loại khác nhau của chính sách. Ví dụ, đạo đức chính sách có thể được hơn chính thức hóa với sự mong đợi cụ thể và ý kiến nhân viên bán hàng nhỏ, như điều này nên kết quả trong một môi trường đạo Đức hơn và ít căng thẳng vai trò. Các chính sách quản lý tài khoản, ngược lại, có thể cung cấp một khuôn khổ quá trình cơ bản, nhưng cho phép nhân viên bán hàng đáng kể linh hoạt trong các hoạt động được sử dụng ở từng giai đoạn của quá trình này để phát triển và duy trì mối quan hệ tài khoản.Một khía cạnh quan trọng của tổ chức lái xe vai trò căng thẳng là văn hóa của tổ chức. Bồi dưỡng một nền văn hóa mạnh mẽ trong đó niềm tin của tổ chức và các giá trị được chia sẻ rộng rãi bởi các thành viên nên dẫn đến ít căng thẳng vai trò. Đặc biệt, một tổ chức khuyến khích giao tiếp cởi mở, một thái độ chuyên nghiệp, một nhân viên tập trung, và một định hướng khách hàng sẽ tìm thấy rằng các nhân viên bán hàng sẽ kinh nghiệm ít căng thẳng vai trò. Do đó tổ chức phải phát triển và khuyến khích giao tiếp two‐way trong tổ chức, do đó, rằng nhân viên bán hàng được thông báo nhưng cũng được đưa ra nhiều cơ hội để sự quan tâm của họ. Hơn nữa, đào tạo nên tập trung vào tính chuyên nghiệp trong lực lượng bán hàng, cũng như nhân viên bán hàng hành động nên dùng để đặt khách hàng đầu tiên. Cuối cùng, tổ chức cần phải tham gia vào các hoạt động (ví dụ như tài chính và phần thưởng non‐financial) mà giao tiếp với nhân viên của mình rằng họ là có giá trị. Cùng với nhau, những sáng kiến sẽ giúp phát triển một nền văn hóa đó là lợi cho ít căng thẳng vai trò.Các yếu tố cá nhân có tác động trực tiếp hơi hơn. Bán hàng tổ chức có thể tập trung vào việc thuê nhân viên bán hàng ít có khả năng bị công việc căng thẳng. Một cách tiếp cận là sử dụng bài kiểm tra tâm lý để xác định và sau đó thuê ứng viên điểm cao trong locus của kiểm soát và self‐efficacy. Một khả năng khác là thuê chỉ có kinh nghiệm nhân viên bán hàng. Nếu điều này là không mong muốn hoặc có thể, và thiếu kinh nghiệm, nhân viên bán hàng được thuê, chương trình cố vấn có thể được sử dụng. Các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm có thể cố vấn thuê mới và chuyển những hiểu biết của họ về làm thế nào để xử lý tình huống mơ hồ và mâu thuẫn có hiệu quả nhất.Những tác động quản lý thảo luận đến thời điểm này đại diện cho một nỗ lực để tạo ra một môi trường nhằm mục đích hạn chế hoặc giảm bớt vai trò căng thẳng cho lực lượng bán hàng toàn bộ (trang 269). Bán hàng quản lý cũng phải được hài hòa với nhân viên bán hàng cụ thể gặp mức độ cao của công việc căng thẳng đang có hậu quả đặc biệt là tiêu cực. Các giám sát gần gũi hơn với thông tin liên lạc liên tục và thường xuyên thông tin phản hồi có thể giúp xác định nhân viên bán hàng bị công việc căng thẳng. Mặc dù các hành động thích hợp quản lý bán hàng phụ thuộc vào tình hình của mỗi nhân viên bán hàng, chương trình đào tạo huấn luyện và bán hàng có thể được phù hợp với nhu cầu cụ thể của nhân viên bán hàng cá nhân và các phương pháp hiệu quả để giảm công việc căng thẳng đến một mức độ quản lý.10.4 hướng dẫn nghiên cứu trong tương laiTrong ba thập kỷ qua, chúng tôi đã học được rất nhiều về công việc căng thẳng trong lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, phần còn lại để được học. Phải đối mặt với ever‐increasing nhu cầu trong một môi trường dần dần phức tạp hơn bán hàng, nhân viên bán hàng đang chuyển sang các công nghệ mới để đối phó. Nghiên cứu cần thiết để hiểu tác động của các công nghệ của nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Ví dụ, công nghệ truyền thông tiên tiến làm cho cuộc sống ít căng thẳng cho nhân viên bán hàng hoặc họ thực sự tạo ra nhiều căng thẳng? Các công nghệ cho phép nhân viên bán hàng để dễ dàng giữ liên lạc với khách hàng, nhưng do đó họ có thể gây khó khăn cho nhân viên bán hàng để tách công việc từ cuộc sống cá nhân. Là mối quan hệ giữa căng thẳng và công nghệ bị ảnh hưởng bởi nhân viên bán hàng tuổi hoặc thậm chí thế hệ nhóm? Có lẽ em nhân viên bán hàng, quen thuộc với công nghệ mới nhất, hơn lão luyện lúc bằng cách sử dụng công nghệ và do đó nó tạo ra ít căng thẳng cho họ như trái ngược với những người không quen với cách sử dụng công nghệ mới nhất. Làm thế nào để chúng tôi có thể quản lý căng thẳng liên quan đến công nghệ này?Tác động tạo ra một lực lượng bán hàng kinh doanh có thể có về nhân viên bán hàng công việc căng thẳng là một khu vực cần điều tra. Như tổ chức tạo ra các thay đổi cấu trúc để cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hỗn loạn hiện nay, đã có một cuộc gọi cho một tổ chức kinh doanh hơn, và đặc biệt lực lượng bán hàng kinh doanh hơn (các doanh số nhà giáo dục năm 2006). Để đối phó với ngày hôm nay của ever‐changing môi trường, công ty leading‐edge đang trở nên linh hoạt hơn và thích nghi, tạo ra sự không chắc chắn lớn hơn. Tinh thần kinh doanh bởi bản chất của nó là về việc tạo ra sự thay đổi-đó là phá hoại (The bán hàng nhà giáo dục năm 2006). Với vai trò chất lỏng và không chắc chắn tạo bởi bồi dưỡng một lực lượng bán hàng kinh doanh, có dư dật cơ hội cho vai trò tăng căng thẳng. Chúng tôi có thể hưởng lợi từ thêm rõ ràng hiểu các động thái giữa hành vi kinh doanh nhân viên bán hàng và công việc căng thẳng.Khi làm việc theo nhóm tiếp tục đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong các tổ chức bán hàng, các hiệu ứng về công việc căng thẳng ít được biết đến. Nhân viên bán hàng làm việc là thành viên của đội cả chính thức và không chính thức và bên trong và bên ngoài tổ chức. Làm việc theo nhóm (p. 270) tăng cường cơ hội cho sự không chắc chắn và xung đột vai trò như nhân viên bán hàng cố gắng để hiểu và đáp ứng mong đợi của các vai trò khác nhau đối tác. Loại có hiệu lực làm việc theo nhóm có về công việc căng thẳng? Làm thế nào giảm thiểu bất kỳ ảnh hưởng tiêu cực của làm việc theo nhóm về công việc căng thẳng?Hiện đã có giới hạn nghiên cứu điều tra ảnh hưởng môi trường căng thẳng vai trò nhân viên bán hàng. Russ et al. (1998) thấy rằng tích cực quan trọng sự kiện bán hàng giảm vai trò mơ hồ, nhưng đã không có hiệu lực trên vai trò xung đột. Tuy nhiên, sự kiện bán hàng quan trọng tiêu cực tăng cả hai vai trò mơ hồ và mâu thuẫn vai trò. Các tác giả định nghĩa một sự kiện bán hàng quan trọng là một trong đó là không bình thường, và đã phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh mới đáng kể như là một ví dụ về một sự kiện tiêu cực bán hàng quan trọng. Cho này thiếu các nghiên cứu về môi trường, nó có thể là một khu vực hiệu quả cho nghiên cứu thêm. Trong cuốn sách của họ đạt được doanh số bán hàng xuất sắc, Stevens và Kinni (2007) chỉ ra rằng nhân viên bán hàng phải dễ dàng truy cập. Nhu cầu của thị trường cho khả năng tiếp cận lớn hơn để tạo ra lớn hơn nhân viên bán hàng căng thẳng? Có một cách dễ dàng truy cập vào một khách hàng giảm khả năng của nhân viên bán hàng dễ dàng truy cập khác? Nếu vậy, điều gì tác động này có vai trò xung đột cho nhân viên bán hàng cố gắng để có hiệu quả có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đòi hỏi nhiều? Bất kỳ kết quả căng thẳng ảnh hưởng khách hàng quan hệ như thế nào? Các yêu cầu này, cùng với môi trường cạnh tranh, có thể dẫn đến cuộc xung đột lớn đạo Đức?Ngày hôm nay của lực lượng bán hàng thường bao gồm nhiều thế hệ (ví dụ như boomers, thế hệ X, thế hệ Y) những người mang lại giá trị khác nhau, Thái độ và phong cách giao tiếp đến nơi làm việc. Những gì là những tác động của thế hệ khác biệt về căng thẳng vai trò tổ chức thành viên như nhân viên bán hàng làm việc với những người khác trong tổ chức? Trong khi thế hệ khác nhau có thể gây ra căng thẳng trong làm việc theo nhóm, mối quan hệ giữa các nhân viên bán hàng công việc căng thẳng và làm việc theo nhóm, động lực nói chung cần tiếp tục điều tra. Hơn nữa, có vai trò căng thẳng là kết quả của nhân viên bán hàng làm việc với khách hàng qua thế hệ khác nhau? Cho rằng thế hệ khác nhau có xu hướng hoạt động theo tập hợp các giá trị khác nhau, có thể xung đột giữa các nhân viên bán hàng và khách hàng của kết quả thế hệ khác nhau, cuối cùng ảnh hưởng đến công việc căng thẳng?Có là một nhu cầu ngày càng tăng cho các chuyên gia bán hàng, và nhân viên bán hàng đang được yêu cầu để có in‐depth chuyên ngành kiến thức. Chắc chắn kiến thức như vậy có thể hỗ trợ nhân viên bán hàng trong việc tạo ra giá trị khách hàng. Người ta biết rất ít về làm thế nào các nhu cầu để cung cấp cho các giá trị bổ sung vượt ra ngoài cơ bản sản phẩm hoặc dịch vụ ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Nhân viên bán hàng thêm giá trị trong nhiều cách, bao gồm phục vụ như là người chủ trương cho các khách hàng để đảm bảo kết quả mong muốn của họ. Bằng cách đó, cuộc xung đột có thể phát sinh. Càng nhiều càng tốt, 50-60 phần trăm của thời gian của nhân viên bán hàng được chi cho việc giải quyết vấn đề của khách hàng gây ra hoặc trái chưa được giải quyết bởi nhân viên bán hàng của công ty (Stevens và Kinni năm 2007). Có những cuộc xung đột giữa nhân viên bán hàng mong muốn đáp ứng khách hàng và các vấn đề gây ra bởi nhân viên bán hàng của công ty tạo ra căng thẳng quá đáng không? Loại xung đột có khả năng gây ra sự căng thẳng lớn nhất?Có rất nhiều khác nhau phương pháp tiếp cận (ví dụ như kích thích phản ứng, tâm thần kỳ, cần sự hài lòng, vấn đề giải quyết, tư vấn) để bán hàng cá nhân. Hơn nữa, (p. 271) một số nhân viên bán hàng thực hành thích nghi bán trong mà họ làm thay đổi thư bán hàng và hành vi trong một bài thuyết trình bán hàng hoặc khi họ gặp phải những tình huống duy nhất bán hàng và khách hàng của họ. Chúng tôi không biết, Tuy nhiên, như thế nào

Kết quả (Việt) 2:

Rõ ràng là lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến công việc căng thẳng nhân viên bán hàng. Hệ thống kiểm soát lực lượng bán hàng và phong cách lãnh đạo đặc biệt quan trọng. Mức độ thấp của không rõ ràng và mâu thuẫn vai trò là thường gặp nhất khi hệ thống kiểm soát lực lượng bán hàng đạt được sự cân bằng hợp lý giữa (p. 268) định hướng dựa trên hành vi và dựa trên kết quả. Mục tiêu cơ bản là đảm bảo nhân viên bán hàng mà hiểu được những mong đợi về hành vi và kết quả cụ thể để thực hiện công việc của họ. Một sự pha trộn hiệu quả của phong cách lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi cũng có thể có một tác động đáng kể. Việc sử dụng các phần thưởng và hình phạt (lãnh đạo giao dịch) để làm rõ công việc và hành vi của nhân viên bán hàng trực tiếp kết hợp với việc tạo ra một môi trường hỗ trợ và tin tưởng (lãnh đạo chuyển đổi) sẽ giúp nhân viên bán hàng giải quyết sự mơ hồ và mâu thuẫn trong các tình huống công việc của họ.
Tổ chức bán hàng cũng cần phải xác định đúng cân bằng giữa việc chính thức và linh hoạt trong cơ cấu và chính sách của họ. Một bí quyết thương mại-off là khoảng thời gian kiểm soát và mức độ giám sát. Mục tiêu là để xác định khoảng thời gian kiểm soát mà sẽ cung cấp mức độ mong muốn của cả hai giám sát quản lý bán hàng và trao quyền cho nhân viên bán hàng. Chính sách tổ chức bán hàng cần phải được xem xét và sửa đổi để đảm bảo sự cân bằng giữa hướng và sự thận trọng. Các khu vực khác nhau có thể sẽ yêu cầu các loại khác nhau của các chính sách. Ví dụ, chính sách đạo đức có thể là chính thức hơn với kỳ vọng cụ thể và ít nhân viên bán hàng theo quyết định, vì điều này nên kết quả trong một khí hậu đạo đức hơn và căng thẳng vai trò ít hơn. Chính sách quản lý tài khoản, ngược lại, có thể cung cấp một khuôn khổ quá trình cơ bản, nhưng cho phép nhân viên bán hàng linh hoạt đáng kể trong các hoạt động sử dụng tại mỗi giai đoạn của quá trình này để phát triển và duy trì các mối quan hệ tài khoản.
Một khía cạnh tổ chức chính lái xe căng thẳng vai trò là văn hóa của tổ chức. Bồi dưỡng một nền văn hóa mạnh mẽ, trong đó niềm tin và giá trị của tổ chức được chia sẻ rộng rãi bởi các thành viên của nó nên dẫn đến căng thẳng vai trò ít hơn. Đặc biệt, một tổ chức khuyến khích giao tiếp cởi mở, một thái độ chuyên nghiệp, một sự tập trung của nhân viên, và một định hướng khách hàng sẽ thấy rằng nhân viên bán hàng của mình sẽ trải nghiệm căng thẳng vai trò ít hơn. Vì vậy doanh nghiệp cần phải phát triển và khuyến khích giao tiếp hai chiều trong tổ chức, vì vậy mà người bán hàng được thông báo nhưng cũng được trao nhiều cơ hội để nói lên mối quan tâm của họ. Hơn nữa, đào tạo nên tập trung vào tính chuyên nghiệp trong lực lượng bán hàng, cũng như các hành động nhân viên bán hàng phải được thực hiện để đưa các khách hàng đầu tiên. Cuối cùng, tổ chức cần tham gia vào các hoạt động (ví dụ như phần thưởng tài chính và phi tài chính) mà giao tiếp với nhân viên của mình rằng họ có giá trị. Cùng với nhau, các sáng kiến này sẽ giúp phát triển một nền văn hóa có lợi cho căng thẳng vai trò ít.
Các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng phần nào trực tiếp hơn. Tổ chức bán hàng có thể tập trung vào việc thuê nhân viên bán hàng ít có khả năng bị căng thẳng công việc. Một cách tiếp cận là sử dụng các bài kiểm tra tâm lý để xác định và sau đó thuê các ứng viên đạt điểm số cao trong locus kiểm soát và tự hiệu quả. Một khả năng khác là thuê nhân viên bán hàng chỉ có kinh nghiệm. Nếu điều này là không mong muốn hoặc nhân viên bán hàng có thể thiếu kinh nghiệm và được thuê, người cố vấn chương trình có thể được sử dụng. Các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm có thể cố vấn cho nhân viên mới và chuyển những hiểu biết của họ về cách xử lý tình huống không rõ ràng và mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất.
Các tác quản lý thảo luận đến thời điểm này đại diện cho một nỗ lực để tạo ra một môi trường nhằm hạn chế hoặc giảm bớt căng thẳng cao vai trò của doanh số bán hàng toàn bộ (p. 269) có hiệu lực. Quản lý bán hàng cũng phải được hòa hợp với nhân viên bán hàng cụ thể trải qua mức độ căng thẳng công việc đang gặp hậu quả đặc biệt là tiêu cực. Giám sát chặt chẽ hơn với thông tin liên lạc liên tục và phản hồi thường xuyên có thể giúp xác định các nhân viên bán hàng khổ từ công việc căng thẳng. Mặc dù các hoạt động quản lý bán hàng phù hợp phụ thuộc vào các chương trình đào tạo tình huống, huấn luyện và bán hàng của từng nhân viên bán hàng có thể được đáp ứng nhu cầu cụ thể của nhân viên bán hàng cá nhân và những cách tiếp cận hiệu quả để giảm căng thẳng công việc đến một mức độ kiểm soát được.
10.4 Chỉ Dẫn cho nghiên cứu tương lai
Trong ba thập kỷ qua , chúng tôi đã học được rất nhiều về công việc căng thẳng trong lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điều phải học. Đối mặt với ngày càng tăng nhu cầu trong một môi trường bán hàng dần dần phức tạp hơn, nhân viên bán hàng đang chuyển sang công nghệ mới để đối phó. Cần nghiên cứu để hiểu tác dụng của các công nghệ này vào công việc căng thẳng của nhân viên bán hàng. Ví dụ, được công nghệ truyền thông tiên tiến làm cho cuộc sống bớt căng thẳng cho nhân viên bán hàng hoặc là họ thực sự tạo ra căng thẳng hơn? Công nghệ như vậy cho phép các nhân viên bán hàng dễ dàng hơn giữ liên lạc với khách hàng, nhưng hậu quả là họ có thể làm cho nó khó khăn cho nhân viên bán hàng để tách công việc từ cuộc sống cá nhân. Được mối quan hệ giữa stress và công nghệ ảnh hưởng bởi tuổi tác của nhân viên bán hàng hay thậm chí là nhóm thế hệ? Nhân viên bán hàng có lẽ trẻ hơn, quen thuộc với các công nghệ mới nhất, giỏi hơn trong việc sử dụng công nghệ và do đó nó tạo ra ít căng thẳng cho họ như trái ngược với những người không quen với việc sử dụng các công nghệ mới nhất. Làm thế nào để chúng tôi quản lý những căng thẳng liên quan đến công nghệ này?
Tác động tạo ra một lực lượng bán hàng kinh doanh có thể có về công việc căng thẳng nhân viên bán hàng là một lĩnh vực cần điều tra. Khi các tổ chức tạo ra các thay đổi cấu trúc để cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh đầy biến động hiện nay, đã có một cuộc gọi cho một tổ chức kinh doanh nhiều hơn, và đặc biệt là một lực lượng bán hàng kinh doanh nhiều hơn (The Educators Sales 2006). Để đối phó với môi trường luôn thay đổi hiện nay, các doanh nghiệp hàng đầu cạnh đang trở nên linh hoạt hơn và dễ thích nghi, tạo ra sự không chắc chắn lớn hơn. Nhà doanh nghiệp do bản chất của nó là tạo ra sự thay đổi-đó là gây rối (The Educators Sales 2006). Với vai trò chất lỏng và không chắc chắn tạo ra bằng cách nuôi dưỡng một lực lượng bán hàng kinh doanh, có nhiều cơ hội cho căng thẳng gia tăng vai trò. Chúng tôi có thể được hưởng lợi từ sự hiểu biết rõ ràng hơn các động thái giữa hành vi kinh doanh nhân viên bán hàng và công việc căng thẳng.
Khi làm việc theo nhóm sẽ tiếp tục đóng vai trò ngày càng quan trọng trong các tổ chức kinh doanh, tác động của nó đối với công việc căng thẳng ít được biết đến. Nhân viên bán hàng làm việc như các thành viên của đội bóng cả chính thức và không chính thức và bên trong và bên ngoài tổ chức. Làm việc theo nhóm (p. 270) tăng cường các cơ hội cho sự bất ổn và xung đột vai trò là nhân viên bán hàng cố gắng để hiểu và đáp ứng sự mong đợi của các đối tác vai trò khác nhau. Loại tác dụng không làm việc theo nhóm có trong công việc căng thẳng? Làm thế nào bất kỳ tác động tiêu cực của tinh thần đồng đội trên công việc căng thẳng có thể được giảm thiểu?
Có bị hạn chế nghiên cứu điều tra về ảnh hưởng môi trường căng thẳng vai trò nhân viên bán hàng. Russ et al. (1998) thấy rằng tích cực các sự kiện bán hàng quan trọng hạ thấp vai trò không rõ ràng, nhưng không có ảnh hưởng trên cuộc xung đột vai trò. Tuy nhiên, tiêu cực sự kiện bán hàng quan trọng tăng cả vai trò không rõ ràng và mâu thuẫn vai trò. Các tác giả đã xác định một sự kiện bán hàng quan trọng như là một trong đó là ngoài bình thường, và đã phải đối mặt với một đối thủ mới đáng kể như là một ví dụ về một sự kiện bán hàng quan trọng âm. Do thiếu sự nghiên cứu về môi trường, nó có thể là một khu vực có hiệu quả để nghiên cứu thêm. Trong cuốn sách của họ Đạt bán hàng xuất sắc, Stevens và Kinni (2007) đã chỉ ra rằng những người bán hàng phải được dễ dàng tiếp cận. Do nhu cầu của thị trường cho tiếp cận lớn hơn tạo ra căng thẳng nhân viên bán hàng lớn hơn? Không được dễ dàng truy cập đến một khách hàng làm giảm khả năng của nhân viên bán hàng để dễ dàng truy cập khác? Nếu vậy, những tác động này không có gì mâu thuẫn về vai trò của các nhân viên bán hàng cố gắng để đáp ứng hiệu quả nhu cầu của nhiều khách hàng đòi hỏi? Làm thế nào không có bất kỳ mối quan hệ căng thẳng dẫn đến tác động của khách hàng? Có những nhu cầu, cùng với môi trường cạnh tranh, dẫn đến xung đột đạo đức hơn?
Lực lượng bán hàng ngày nay thường bao gồm nhiều thế hệ (ví dụ như thời kỳ bùng nổ, thế hệ X, thế hệ Y), người mang lại các giá trị khác nhau, thái độ, và phong cách cá nhân đến nơi làm việc. Những ảnh hưởng của sự khác biệt thế hệ về căng thẳng trên vai trò thành viên tổ chức như công việc nhân viên bán hàng với những người khác trong tổ chức là gì? Trong khi sự khác biệt về thế hệ có thể gây ra căng thẳng trong việc theo nhóm, các mối quan hệ giữa công việc căng thẳng và động lực làm việc theo nhóm nhân viên bán hàng nói chung cần tiếp tục điều tra. Hơn nữa, không căng thẳng vai trò dẫn từ nhân viên bán hàng làm việc với khách hàng qua các thế hệ khác nhau? Cho rằng các thế hệ khác nhau có xu hướng hoạt động theo bộ giá trị khác nhau, có thể xung đột giữa người bán hàng và khách hàng của các thế hệ khác nhau cho kết quả, cuối cùng tác động đến công việc căng thẳng?
Có một nhu cầu ngày càng tăng cho các chuyên gia bán hàng, và nhân viên bán hàng được yêu cầu phải có kiến thức chuyên sâu. Chắc chắn kiến thức như vậy có thể giúp các nhân viên bán hàng trong việc tạo ra giá trị khách hàng. Ít được biết về cách ứng nhu cầu cung cấp giá trị bổ sung ngoài các sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản ảnh hưởng đến công việc căng thẳng nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng tăng thêm giá trị bằng nhiều cách, bao gồm phục vụ như những người ủng hộ cho khách hàng để đảm bảo kết quả mong muốn của họ. Khi làm như vậy, những mâu thuẫn có thể phát sinh. Như nhiều như 50-60 phần trăm thời gian của người bán hàng là chi tiêu giải quyết các vấn đề của khách hàng gây ra hoặc chưa được giải quyết bởi công ty của nhân viên bán hàng (Stevens và Kinni 2007). Có những mâu thuẫn giữa mong muốn của nhân viên bán hàng để đáp ứng các khách hàng và các vấn đề gây ra bởi công ty của nhân viên bán hàng tạo ra căng thẳng quá mức? Những loại xung đột đều ​​có thể dẫn đến những căng thẳng lớn nhất?
Có những cách tiếp cận khác nhau (ví dụ như phản ứng kích thích, trạng thái tinh thần, cần sự hài lòng, giải quyết vấn đề, ​​tư vấn) để bán hàng cá nhân. Hơn nữa, (p. 271) một số nhân viên bán hàng thực hành bán hàng thích ứng, trong đó họ thay đổi thông điệp bán hàng và hành vi của họ trong một bài thuyết trình bán hàng hoặc khi họ gặp phải những tình huống bán hàng độc đáo và khách hàng. Chúng tôi không biết, tuy nhiên, làm thế nào