2.1.1. Two-factor theoryAmong the c

2.1.1. Two-factor theory
Among the content theories of motivation, Herzberg (1959) theory emphasizing the motivator-hygiene factors sought to explain satisfaction and motivation in the organization. The theory focuses on outcomes of satisfaction and dissatisfaction. The theory further found that certain aspects of a job cause satisfaction and therefore motivation, but certain aspects caused job dissatisfaction. Herzberg explained that the factors that lead to satisfaction or to dissatisfaction are different. Accordingly, he states that ‘the opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no satisfaction; and the opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction but no satisfaction’ (Herzberg, 2003.91). This theory states that job satisfaction and dissatisfaction is a product of different factors – motivation and hygiene respectively. Motivation is seen as an inner force that drives individuals to attain personal and organizational goals. Motivational factors are those aspects of the job that make people want to perform and provide people with satisfaction. Hygiene factors include aspects of the working environment like working conditions, interpersonal matters, organizational policies and so on (Hackman & Oldham, 1976). Factors that relate to job satisfaction are therefore called satisfiers or motivators. According to Weir (1976) and Syptak, Marsland & Ulmer (1999), the following factors stood out as ‘strong determinants of job satisfaction’.
Achievement: This requires helping and placing employees in position that use their talents and not to set up for failure. It is achieved by setting clear, achievable goals and standards for each position, and making sure employees know what those goals and strategies are. Individuals should also receive regular, timely feedback on how they are doing and feel they are adequately challenged in their jobs.
Recognition: Refers to the honour, favourable note or attention given to an employee for a ‘job well done’ or an outstanding behaviour. Individuals at all levels in the organization want to be recognized for their achievement on the job. The individual’s success does not have to be monumental before they deserve recognition. Employees should be acknowledged for doing something well immediately after their good work. Publicly appreciating them for finding solutions to a problem, writing a note of praise, establishing a formal recognition program like ‘employee of the month or year’, making periodic reports directly available to the employees themselves rather than to management, are some of the ways of recognizing employees.
Work itself: This involves helping employees believe that the task they are doing is important and meaningful. Setting goals and reminding and emphasizing that their efforts lead to and contribute to positive outcomes and goal accomplishment is crucial. Success stories and cases should be shared on how an employee’s actions made a real difference in the organization. Also show employees how their work is essential to the overall processes that make the practice succeed. Unnecessary tasks can be eliminated or streamlined to bring about greater efficiency in the organization.
Responsibility: Responsibility is taken action for ones actions. Granting additional authority to employees in their activity, giving them enough job freedom and power so that they feel they ‘own’ the results are ways of giving them responsibility. As employees grow, they can be provided opportunities for added responsibility by adding challenging and meaningful work.
Opportunity for advancement or promotion: This involves electing employees from the present job or position to a higher one or level in the organization. If possible permit and support them to acquire higher certificates so that they could become experts themselves and make them more valuable to the practice and more fulfilled individuals.
Factors that relate to job dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors) as explained by Herzberg are:

Kết quả (Việt) 1:

2.1.1. 2 yếu tố lý thuyếtTrong số các lý thuyết nội dung của động lực, Herzberg (1959) lý thuyết nhấn mạnh các yếu tố động lực vệ sinh tìm cách giải thích sự hài lòng và động lực trong tổ chức. Lý thuyết tập trung vào kết quả của sự hài lòng và không hài lòng. Các lý thuyết tiếp tục thấy rằng một số khía cạnh của một công việc gây ra sự hài lòng và do đó là động lực, nhưng một số khía cạnh gây ra sự bất mãn công việc. Herzberg giải thích rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng hoặc bất mãn là khác nhau. Theo đó, ông phát biểu rằng ' đối diện của sự hài lòng của công việc không phải là công việc không hài lòng, nhưng thay vào đó, không có sự hài lòng; và đối diện của sự bất mãn công việc không phải là sự hài lòng của công việc mà không có sự hài lòng ' (Herzberg, 2003.91). Lý thuyết này nói rằng sự hài lòng của công việc và không hài lòng là một sản phẩm của các yếu tố khác nhau-động lực và vệ sinh tương ứng. Động lực được coi là một lực lượng bên trong ổ đĩa cá nhân để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Motivational yếu tố là những khía cạnh của công việc mà làm cho những người muốn thực hiện và cung cấp cho người sự hài lòng. Vệ sinh yếu tố bao gồm các khía cạnh của môi trường làm việc như điều kiện làm việc, vấn đề giao tiếp, tổ chức chính sách và vv. (Hackman & Oldham, 1976). Yếu tố có liên quan đến sự hài lòng của công việc do đó được gọi là satisfiers hoặc động cơ. Theo Weir (1976) và Syptak, Marsland & Ulmer (1999), các yếu tố sau lên như 'mạnh mẽ yếu tố quyết định của sự hài lòng của công việc'.Thành tích: Điều này đòi hỏi giúp đỡ và định vị các nhân viên ở vị trí sử dụng tài năng của họ và không để thiết lập cho sự thất bại. Nó đạt được bằng cách đặt mục tiêu rõ ràng, thành công và tiêu chuẩn cho từng vị trí, và đảm bảo rằng nhân viên biết những gì các mục tiêu và chiến lược. Cá nhân cũng nên nhận được phản hồi thường xuyên, kịp thời về làm thế nào họ đang làm và cảm thấy họ đầy đủ được thử thách trong công việc của họ.Công nhận: Đề cập đến danh dự, thuận lợi lưu ý hoặc sự chú ý cho một nhân viên cho một công việc' làm tốt' hoặc một hành vi nổi bật. Cá nhân tại tất cả các cấp trong tổ chức muốn được công nhận cho thành tích của họ về công việc. Thành công của cá nhân không phải là tượng đài trước khi họ xứng đáng công nhận. Nhân viên nên được công nhận để làm một cái gì đó tốt ngay lập tức sau khi công việc tốt của họ. Công khai đánh giá đúng họ cho việc tìm kiếm các giải pháp cho một vấn đề, văn bản ghi nhớ lời khen ngợi, thiết lập một chương trình chính thức công nhận như 'nhân viên của tháng hoặc năm', làm cho định kỳ báo cáo trực tiếp có sẵn cho các nhân viên mình chứ không phải là để quản lý, là một số trong những cách biết nhân viên.Work itself: This involves helping employees believe that the task they are doing is important and meaningful. Setting goals and reminding and emphasizing that their efforts lead to and contribute to positive outcomes and goal accomplishment is crucial. Success stories and cases should be shared on how an employee’s actions made a real difference in the organization. Also show employees how their work is essential to the overall processes that make the practice succeed. Unnecessary tasks can be eliminated or streamlined to bring about greater efficiency in the organization.Responsibility: Responsibility is taken action for ones actions. Granting additional authority to employees in their activity, giving them enough job freedom and power so that they feel they ‘own’ the results are ways of giving them responsibility. As employees grow, they can be provided opportunities for added responsibility by adding challenging and meaningful work.Opportunity for advancement or promotion: This involves electing employees from the present job or position to a higher one or level in the organization. If possible permit and support them to acquire higher certificates so that they could become experts themselves and make them more valuable to the practice and more fulfilled individuals.Factors that relate to job dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors) as explained by Herzberg are:

Kết quả (Việt) 2:

2.1.1. Lý thuyết hai yếu tố
Trong các lý thuyết nội dung của động cơ, Herzberg (1959) lý thuyết nhấn mạnh các yếu tố động lực-vệ sinh tìm cách giải thích sự hài lòng và động lực trong tổ chức. Các lý thuyết tập trung vào kết quả của sự hài lòng và không hài lòng. Các lý thuyết còn thấy là một số khía cạnh của một sự hài lòng công việc và do đó gây ra động lực, nhưng một số khía cạnh gây ra việc không hài lòng. Herzberg giải thích rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng hay không hài lòng là khác nhau. Theo đó, ông tuyên bố rằng "trái ngược với việc làm hài lòng không phải là công việc không hài lòng, nhưng đúng hơn, không hài lòng; và ngược lại với công việc không hài lòng không phải là việc làm hài lòng nhưng không hài lòng '(Herzberg, 2003,91). Lý thuyết này cho rằng việc làm hài lòng và không hài lòng là một sản phẩm của các yếu tố khác nhau - động lực và vệ sinh tương ứng. Động lực được xem như là một nội lực mà các ổ đĩa cá nhân để đạt được những mục tiêu cá nhân và tổ chức. Các yếu tố động lực là những khía cạnh của công việc khiến con người muốn thực hiện và cung cấp cho mọi người hài lòng. Yếu tố vệ sinh bao gồm các khía cạnh của môi trường làm việc như điều kiện làm việc, các vấn đề giữa các cá nhân, tổ chức và chính sách như vậy (Hackman & Oldham, 1976). Do đó các yếu tố có liên quan đến việc làm hài lòng được gọi là satisfiers hoặc động lực. Theo Weir (1976) và Syptak, Marsland & Ulmer (1999), các yếu tố sau đây đứng ra như là 'quyết định đối với việc làm hài lòng'.
Thành tích: Điều này đòi hỏi sự giúp đỡ và đặt nhân viên vào vị trí đó sử dụng tài năng của mình và không để thiết lập cho thất bại. Nó được thực hiện bằng cách thiết lập mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được các tiêu chuẩn cho từng vị trí, và đảm bảo rằng nhân viên biết được những mục tiêu chiến lược và việc. Các cá nhân cũng cần phải được thường xuyên, kịp thời phản hồi về cách họ đang làm gì và cảm thấy họ bị thách thức đầy đủ trong công việc của họ.
Recognition: Đề cập đến danh dự, ghi chú thuận lợi hoặc sự chú ý cho một nhân viên cho một "công việc cũng được thực hiện 'hoặc một hành vi xuất sắc. Cá nhân ở tất cả các cấp trong tổ chức muốn được công nhận về thành tích của họ trong công việc. Sự thành công của cá nhân không phải là hoành tráng trước khi họ xứng đáng được công nhận. Nhân viên sẽ được thừa nhận để làm một cái gì đó tốt ngay sau khi tốt công việc của họ. Công khai đánh giá cao họ cho việc tìm kiếm các giải pháp cho một vấn đề, ​​viết một lưu ý của lời khen ngợi, thiết lập chương trình công nhận chính thức giống như 'nhân viên của tháng hoặc năm, lập báo cáo định kỳ có sẵn trực tiếp với nhân viên mình hơn là để quản lý, là một số trong những cách công nhận các nhân viên.
Làm việc riêng của mình: Điều này bao gồm việc giúp đỡ nhân viên tin rằng công việc họ đang làm là quan trọng và có ý nghĩa. Thiết lập mục tiêu và nhắc nhở và nhấn mạnh rằng những nỗ lực của họ dẫn tới và góp phần vào kết quả tích cực và mục tiêu hoàn thành là rất quan trọng. Câu chuyện thành công và các trường hợp cần được chia sẻ về cách hành động của một nhân viên thực hiện một sự khác biệt thực sự trong tổ chức. Cũng cho thấy nhân viên cách làm việc của họ là điều cần thiết cho quá trình tổng thể mà chúng làm cho thành công. Nhiệm vụ không cần thiết có thể được loại bỏ hoặc sắp xếp hợp lý để mang lại hiệu quả cao hơn trong tổ chức.
Trách nhiệm: Trách nhiệm là hành động cho những người hành động. Cấp thêm quyền cho người lao động trong hoạt động của họ, cho họ đủ tự do công việc và sức mạnh để họ cảm thấy họ sở hữu 'kết quả là cách đem lại cho họ trách nhiệm. Là nhân viên phát triển, họ có thể được cung cấp cơ hội cho các trách nhiệm bổ sung bằng cách thêm công việc đầy thách thức và có ý nghĩa.
Cơ hội thăng tiến hay quảng cáo: Điều này bao gồm việc bầu nhân viên từ công việc hay vị trí hiện tại đến một cao hơn hoặc cấp trong tổ chức. . Nếu có thể cho phép và hỗ trợ cho họ để có được chứng nhận cao hơn để họ có thể trở thành chuyên gia chính họ và làm cho họ có giá trị hơn với thực tiễn, cá nhân thực hiện nhiều
yếu tố có liên quan đến công việc không hài lòng (dissatisfiers hoặc các yếu tố vệ sinh) như được giải thích bởi Herzberg là: