Performance management needs to be

Performance management needs to be line driven rather than HR driven, and therefore mechanisms need to be found to make this happen. The incorporation of line managers alongside HR managers in a working party to develop the system is clearly important as it not only takes account of the needs of the line in the system design, but also demonstrates that the system is line led. Training in the introduction and use of the system is also ideally line led, and Fletcher and Williams (1992) give us an excellent example of an organisation where line managers were trained as ‘performance management coaches’ who were involved in departmental training and support for the new system. However, some researchers have found that line managers are the weak link in the system (see, for example, Hendry et al. 1997). The Department of Trade and Industry (DTI) (see IRS 2001) notes that any system is only as good as the people who operationalise it. See Case 13.1 at www.pearsoned.co.uk/torrington which deals with the introduction of a performance management system.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý cần phải là dòng hướng thay vì nhân sự định hướng, và do đó các cơ chế cần được tìm thấy để làm điều này xảy ra. Sự kết hợp của dòng nhà quản lý cùng với quản lý nhân sự trong Đảng làm việc để phát triển hệ thống là rõ ràng rất quan trọng vì nó không chỉ có tài khoản của các nhu cầu của các dòng trong thiết kế hệ thống, nhưng cũng chứng tỏ rằng hệ thống này là đường dẫn. Đào tạo trong việc giới thiệu và sử dụng hệ thống lý tưởng cũng là đường dẫn, và Fletcher và Williams (1992) cho chúng ta một ví dụ tuyệt vời của một tổ chức nơi dòng nhà quản lý đã được huấn luyện như là 'hiệu suất quản lý huấn luyện viên' những người đã tham gia vào các khoa đào tạo và hỗ trợ cho hệ thống mới. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng dòng nhà quản lý là liên kết yếu trong hệ thống (xem, ví dụ như Hendry et al. 1997). Khoa thương mại và công nghiệp (DTI) (xem năm 2001 IRS) ghi chú rằng bất kỳ hệ thống chỉ là tốt như những người đã operationalise nó. Gặp trường hợp 13.1 www.pearsoned.co.uk/torrington với sự ra đời của một hệ thống quản lý hiệu suất.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý hiệu quả cần phải được thúc đẩy dòng chứ không phải là nhân sự định hướng, và do đó các cơ chế cần phải được tìm thấy để làm cho điều này xảy ra. Sự kết hợp của các nhà quản lý dòng cùng với các nhà quản lý nhân sự trong một nhóm công tác để phát triển hệ thống rõ ràng là quan trọng vì nó không chỉ mất tài khoản của các nhu cầu của các dòng trong thiết kế hệ thống, nhưng cũng chứng minh rằng hệ thống là dòng dẫn. Đào tạo trong việc giới thiệu và sử dụng của hệ thống cũng là lý đường dẫn, và Fletcher và Williams (1992) cung cấp cho chúng ta một ví dụ tuyệt vời của một tổ chức nơi người quản lý dòng đã được đào tạo như các huấn luyện viên quản lý hiệu quả 'những người đã tham gia đào tạo của khoa và hỗ trợ cho hệ thống mới. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng các nhà quản lý dòng là liên kết yếu trong hệ thống (xem, ví dụ, Hendry et al. 1997). Sở Thương mại và Công nghiệp (DTI) (xem IRS 2001) lưu ý rằng bất kỳ hệ thống nào cũng chỉ tốt như những người operationalize nó. Xem Trường hợp 13.1 tại www.pearsoned.co.uk/torrington mà đề với việc giới thiệu một hệ thống quản lý hiệu quả.