Unless you are very young or in som

Unless you are very young or in some way exceptional, you
almost undoubtedly learned to think in linear-causal terms. I
say this because a few schools are beginning to teach systems
thinking, some at the urging of Dr. Jay Forrester, one of the
pioneers of the discipline.
For most of us, however, the proposition that cause-effect relationships can be described as “A causes B” seems reasonable, and perhaps irrefutable. This has been so often our
experience of the
world that we seldom stop to think
that things do not
always operate in
this manner. When
an accident happens, we ask, “What caused it?” If two children get into a fight, we ask, “Who started it?” Interestingly,
if the children are asked, they may both point at each other,
adamantly claiming, “He did!”
145
12 C H A P T E R
In human interaction, Acauses B
causes A.
Copyright © 2008 by James P. Lewis. Click here for terms of use.
Adults tend to get frustrated at that response. When I
was a child and my sister and I would have an altercation,
my father would ask, “Who started it?” We would both accuse the other. He would get annoyed at this response and
threaten to punish both of us if the guilty party didn’t confess.
In his mind, A causes B. It could not be possible that A causes
B causes A, but that is exactly how it works in systems terms.
You might say that at the microsecond level, one party
made the first move. However, there is communication at both
the verbal and nonverbal levels, and the nonverbal channel is
operating continuously in both directions. Since some, if not
most, of the influence between humans is a function of the
nonverbal channel, that influence is operating simultaneously,
so again, it does not operate linearly, but circularly.
In systems thinking, you must abandon linear causality
and talk in terms of circular causal effects. This is because
systems involve feedback, which introduces circularity. This is
shown in Figure 12–1. When you are heating your home in
the winter, the thermostat senses the room temperature and
tells the furnace to turn on when the temperature drops be-
146 SECTION TWO Tools and Techniques
low the level at which the thermostat is set. As the heat
causes the room to warm up, the thermostat sends another
signal to the furnace, telling it to shut down.
We can say, then, that as the temperature drops, the furnace comes on and causes the temperature to rise, which
causes the furnace to stop, and that causes the temperature to
drop and so on, in a limitless number of cycles. Notice how
convoluted our language becomes when we try to describe
circularity. Our language itself is inherently linear. Notice:
Johnny hit the ball.
CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 147
F I G U R E 12–1
Heating System
Johnny is the subject. The action is that he hit, and the
object is the ball. Johnny is “A” in the equation A causes B,
and the ball is “B.” The causal link is hit. Notice that the verb
hit can be replaced with all kinds of action descriptors: stole,
dropped, held, threw, saw, accepted, liked, and so on.
It would be just as accurate to say that the ball hit
Johnny’s bat, as the bat swung through an arc, and rebounded at almost the same velocity at which it hit the bat. It
would be just as accurate. But it would take forever to say
anything.
Consider this sentence: Johnny cried until his mother
gave him some cake, and then he smiled. It is a linear flow,
but it does involve a reciprocal action. The action goes from
A to B and back to A. Johnny’s crying causes his mother to
give him some cake, which causes him to smile. A causes B
causes A.
THE LANGUAGE OF MANAGING
This same linear-causal thinking carries over into managing.
Managers are supposed to “make things happen.” One common definition of managing is that “a manager gets work
done through other people.” This suggests that she is a
causal agent and that she does no work herself. A causes B.
Now suppose the employee does not do what the manager has directed should be done. Then the manager will respond. She may give the directive again, probably in more
forceful terms. If there is still no response, she may take disciplinary action. How do we understand this exchange in systems terms? The manager is A and the employee is B. A
causes B causes A causes B causes A. The employee’s response to the first directive causes the manager to give another directive, which elicits another response from the
employee, which causes another directive (or discipline)
from the manager, and so on.
148 SECTION TWO Tools and Techniques
Causality in human relations, then, is circular and must
be drawn as shown in Figure 12–2.
There are times when the action of one person causes
the other person to do more of what he was doing and other
times when the action causes him to do less. For example, behavioral reinforcement theory suggests that rewarding a person for performing well on the job will usually make him try
to perform even better in the future. Thus, positive reinforcement (sometimes called positive “strokes”) increases desired
performance. This is shown as a graph in Figure 12–3.
Conversely, negative reinforcement should cause a behavior to diminish. If the behavior being displayed is undesired, then negative reinforcement should extinguish it.
Unfortunately, there are times when desired behavior is
also extinguished because it is negatively reinforced. See
Figure 12–4.
CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 149
F I G U R E 12–2
Circularity in Human Relations
150 SECTION TWO Tools and Techniques
F I G U R E 12–3
Positive Reinforcement Increases Desired Behavior
F I G U R E 12–4
Negative Reinforcement Extinguishes Behavior
It is interesting to consider the interaction between a manager and employee in terms of behavioral reinforcement. If a
manager strokes an employee for good performance and the
employee performs even better in the future, what effect does
this have on the manager? She is rewarded for stroking the employee. What does she do? She strokes him even more. His performance improves. She is rewarded. She strokes the employee
again, and so on. (Who is controlling whom?) This is called a
positive feedback loop, in which each action is followed by a reaction of increasing strength. Can this go on forever? No.
Eventually the employee becomes satiated with strokes
or the manager becomes fatigued from so much stroking.
There are always limits to growth in any system. Note that as
a person becomes satiated with strokes, each additional
stroke loses some value. Thus, there is nonlinearity in the
system. This is shown in Figure 12–5.
CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 151
F I G U R E 12–5
The Value of Strokes Diminishes as the Quantity Increases
The opposite effect is also possible. An employee suffering from “stroke deficit disorder,” a term I have borrowed
from organization development specialist Lee Kleese (1996),
values strokes much more highly than someone who is in
“stroke overload.” People tend to suffer from stroke deficit
disorder at the left side of the curve in Figure 12–5 and to suffer stroke overload on the right side of the curve.
CONTROL IN RELATIONSHIPS
In all human relations there is a constant struggle to define
the relationship. There are basically two kinds of relationships, as defined by status. These are either symmetrical,
meaning equal-status, or they are complementary, which is
unequal-status. Every communication between two individuals carries a proposed definition of the relationship, as defined by status. Note that the communication can be verbal or
nonverbal. If you have forgotten, nonverbal aspects of a communication include body gestures and/or posture, tone of
voice, inflections, phrasing, and so on. Verbal communication
is strictly the words themselves.
Consider the following question:
Can you solve the problem?
By stressing the word solve, the meaning is something
like, “Is it possible for the problem to be solved at all, or is it
likely that it will come back again?”
Now suppose the stress is changed:
Can you solve the problem?
The meaning is very different. There seems to be doubt
that this particular individual can solve the problem. Perhaps
someone else can, but not this person. The meaning of the
words has changed just by changing the stress on one word
in the sentence.
152 SECTION TWO Tools and Techniques
Now suppose a supervisor says to an employee:
Have your report to me by 3 o’clock tomorrow.
This communication suggests that the supervisor sees
the relation with this employee as very complementary (unequal status). Compare this to:
Would you please get your report to me by
3 o’clock tomorrow?
In both cases, the message is the same: The supervisor
wants the report by 3 o’clock tomorrow. However, in the second case the relationship definition offered by the supervisor
is more equal-status or symmetrical.
Does it matter?
Sometimes it does. In American culture, we recognize
that there are status differentials between supervisors and
employees, but we do not like them to be emphasized too
strongly. If the employee feels that the supervisor is “coming
on too strong,” then he may get angry. This can result in a
conflict in which the two try to define the relationship in mutually acceptable terms.
It is bad enough for us to have to interpret relationship
definitions from the nonverbal component of a communication. It is even worse when a person offers a definition opposite the one he really wants.
LET’S GO OUT FOR DINNER
Lee Kleese, whom I cited previously, has a wonderful example of this. You come home from work dead tired. Your significant other says, “Dear, I’ve had a really hard day and
obviously you have too, so why don’t we go out for dinner.”
“That’s a great idea,” you say. “Where would you like
to go?”
“I don’t care. Where would you like to go?”
CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 1

Kết quả (Việt) 1:

Trừ khi bạn đang rất trẻ hoặc trong một số cách đặc biệt, bạngần như chắc chắn đã học được để suy nghĩ về tuyến tính causal. Tôinói điều này vì một vài trường học đang bắt đầu để dạy hệ thốngsuy nghĩ, một số sự thúc giục của tiến sĩ Jay Forrester, một trong cácnhững người tiên phong của kỷ luật.Đối với hầu hết chúng ta, Tuy nhiên, đề xuất rằng mối quan hệ gây ra-có hiệu lực có thể được mô tả như "Một nguyên nhân B" có vẻ hợp lý, và có lẽ không thể chối cãi. Điều này đã như vậy thường chúng tôikinh nghiệm của cácthế giới mà chúng ta hiếm khi dừng lại để suy nghĩrằng những điều khôngluôn luôn hoạt động trongcách này. Khimột tai nạn xảy ra, chúng tôi yêu cầu, "Những gì gây ra nó?" Nếu em nhận được vào một cuộc chiến, chúng tôi yêu cầu, "những người bắt đầu nó?" Điều thú vị,Nếu trẻ em được yêu cầu, họ có thể cả hai trỏ vào nhau,adamantly tuyên bố, "Ông đã làm!"14512 C H MỘT P T E RTrong sự tương tác của con người, Acauses Bnguyên nhân A.Bản quyền © 2008 bởi James P. Lewis. Bấm vào đây để điều khoản sử dụng.Người lớn có xu hướng nhận được thất vọng tại phản ứng đó. Khi tôilà một đứa trẻ và em gái tôi và tôi sẽ có một altercation,cha tôi sẽ hỏi, "Những người bắt đầu nó?" Cả hai cáo buộc khác nào chúng tôi. Ông sẽ nhận được khó chịu ở phản ứng này vàđe dọa để trừng phạt cả hai chúng tôi nếu các bên có tội không thú nhận.Trong tâm trí của mình, A nguyên nhân sinh Nó có thể không được có thể A nguyên nhânB gây ra A, nhưng đó là chính xác như thế nào nó hoạt động trong điều kiện hệ thống.Bạn có thể nói rằng ở mức microsecond, một bênthực hiện bước đầu tiên. Tuy nhiên, đó là giao tiếp ở cả haicác cấp bằng lời nói và nonverbal, và các kênh nonverbal làhoạt động liên tục trong cả hai hướng. Kể từ khi một số, nếu khôngĐặt, ảnh hưởng giữa con người là một chức năng của cácKênh nonverbal, mà ảnh hưởng đang hoạt động đồng thời,Vì vậy, một lần nữa, nó không hoạt động tuyến tính, nhưng tròn.Trong hệ thống suy nghĩ, bạn phải từ bỏ tuyến tính nhân quảvà nói chuyện trong điều khoản của hiệu ứng quan hệ nhân quả tròn. Điều này là bởi vìHệ thống liên quan đến thông tin phản hồi, giới thiệu dụng vòng tròn. Điều này làHiển thị trong hình 12-1. Khi bạn sưởi ấm nhà của bạn trongmùa đông, nhiệt cảm giác, nhiệt độ phòng vànói với các lò để bật khi nhiệt độ giảm-146 phần hai công cụ và kỹ thuậtthấp mức độ mà tại đó nhiệt được thiết lập. Như nhiệtphòng ấm lên, gây ra nhiệt sẽ gửi khácbáo hiệu cho lò, nói nó để tắt.Chúng tôi có thể nói rằng, sau đó, như nhiệt độ xuống, các lò nói trên và gây ra nhiệt độ tăng lên, màlò để dừng lại, và rằng nguyên nhân gây ra nhiệt độ đểthả và vân vân, tại một số vô hạn của chu kỳ. Thông báo như thế nàophức tạp trở thành ngôn ngữ của chúng tôi khi chúng tôi cố gắng mô tảdụng vòng tròn. Ngôn ngữ của chúng tôi chính nó là hơi tuyến tính. Thông báo:Johnny đánh bóng.CHƯƠNG 12 sự cần thiết cho hệ thống tư duy quản lý dự án 147F TÔI G U R E 12-1Hệ thống sưởiJohnny là chủ đề. Hành động này là rằng ông hit, và cácđối tượng là bóng. Johnny là "A" trong những nguyên nhân A phương trình B,và bóng là "Sinh" Liên kết nhân quả bị trúng đạn. Nhận thấy rằng động từhit có thể được thay thế bằng tất cả các loại mô tả hành động: lấy trộm,giảm xuống, tổ chức, đã ném, thấy, chấp nhận, thích, và như vậy.Nó sẽ là chính xác để nói rằng bóng nhấnCủa Johnny bat, như bat đu qua một vòng cung, và rebounded lúc gần như cùng một tốc độ mà tại đó nó nhấn bat. Nósẽ chỉ là chính xác. Nhưng nó sẽ mất mãi mãi để nóibất cứ điều gì.Xem xét câu này: Johnny khóc cho đến khi mẹcho ông một số bánh, và sau đó ông cười. Nó là một dòng chảy tuyến tính,nhưng nó liên quan đến một hành động đối ứng. Các hành động đi từA đến B và quay lại A. Johnny khóc làm mẹ đểcho anh ta một số bánh, khiến ông phải nụ cười. Một nguyên nhân Bnguyên nhân A.NGÔN NGỮ CỦA QUẢN LÝNày suy nghĩ tuyến tính causal cùng mang vào quản lý.Nhà quản lý có nghĩa vụ để "làm cho những điều xảy ra." Một định nghĩa thông thường của việc quản lý là "một người quản lý được công việcthực hiện thông qua những người khác." Điều này cho thấy rằng cô là mộtquan hệ nhân quả đại lý và rằng cô không không có công việc mình. Một nguyên nhân sinhBây giờ giả sử các nhân viên không làm những gì người quản lý đã đạo diễn nên được thực hiện. Sau đó người quản lý sẽ trả lời. Cô có thể đưa ra chỉ thị một lần nữa, có lẽ trong nhiều hơn nữađiều khoản mạnh mẽ. Nếu vẫn còn không có phản ứng, cô có thể có hành động kỷ luật. Làm thế nào để chúng tôi có thể hiểu trao đổi này trong điều kiện hệ thống? Người quản lý là A và các nhân viên là sinh Acauses B causes A causes B causes A. The employee’s response to the first directive causes the manager to give another directive, which elicits another response from theemployee, which causes another directive (or discipline)from the manager, and so on.148 SECTION TWO Tools and TechniquesCausality in human relations, then, is circular and mustbe drawn as shown in Figure 12–2.There are times when the action of one person causesthe other person to do more of what he was doing and othertimes when the action causes him to do less. For example, behavioral reinforcement theory suggests that rewarding a person for performing well on the job will usually make him tryto perform even better in the future. Thus, positive reinforcement (sometimes called positive “strokes”) increases desiredperformance. This is shown as a graph in Figure 12–3.Conversely, negative reinforcement should cause a behavior to diminish. If the behavior being displayed is undesired, then negative reinforcement should extinguish it.Unfortunately, there are times when desired behavior isalso extinguished because it is negatively reinforced. SeeFigure 12–4.CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 149F I G U R E 12–2Circularity in Human Relations150 SECTION TWO Tools and TechniquesF I G U R E 12–3Positive Reinforcement Increases Desired BehaviorF I G U R E 12–4Negative Reinforcement Extinguishes BehaviorIt is interesting to consider the interaction between a manager and employee in terms of behavioral reinforcement. If amanager strokes an employee for good performance and theemployee performs even better in the future, what effect doesthis have on the manager? She is rewarded for stroking the employee. What does she do? She strokes him even more. His performance improves. She is rewarded. She strokes the employeeagain, and so on. (Who is controlling whom?) This is called apositive feedback loop, in which each action is followed by a reaction of increasing strength. Can this go on forever? No.Eventually the employee becomes satiated with strokesor the manager becomes fatigued from so much stroking.There are always limits to growth in any system. Note that asa person becomes satiated with strokes, each additionalstroke loses some value. Thus, there is nonlinearity in thesystem. This is shown in Figure 12–5.CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 151F I G U R E 12–5The Value of Strokes Diminishes as the Quantity IncreasesThe opposite effect is also possible. An employee suffering from “stroke deficit disorder,” a term I have borrowedfrom organization development specialist Lee Kleese (1996),values strokes much more highly than someone who is in“stroke overload.” People tend to suffer from stroke deficitdisorder at the left side of the curve in Figure 12–5 and to suffer stroke overload on the right side of the curve.CONTROL IN RELATIONSHIPS
In all human relations there is a constant struggle to define
the relationship. There are basically two kinds of relationships, as defined by status. These are either symmetrical,
meaning equal-status, or they are complementary, which is
unequal-status. Every communication between two individuals carries a proposed definition of the relationship, as defined by status. Note that the communication can be verbal or
nonverbal. If you have forgotten, nonverbal aspects of a communication include body gestures and/or posture, tone of
voice, inflections, phrasing, and so on. Verbal communication
is strictly the words themselves.
Consider the following question:
Can you solve the problem?
By stressing the word solve, the meaning is something
like, “Is it possible for the problem to be solved at all, or is it
likely that it will come back again?”
Now suppose the stress is changed:
Can you solve the problem?
The meaning is very different. There seems to be doubt
that this particular individual can solve the problem. Perhaps
someone else can, but not this person. The meaning of the
words has changed just by changing the stress on one word
in the sentence.
152 SECTION TWO Tools and Techniques
Now suppose a supervisor says to an employee:
Have your report to me by 3 o’clock tomorrow.
This communication suggests that the supervisor sees
the relation with this employee as very complementary (unequal status). Compare this to:
Would you please get your report to me by
3 o’clock tomorrow?
In both cases, the message is the same: The supervisor
wants the report by 3 o’clock tomorrow. However, in the second case the relationship definition offered by the supervisor
is more equal-status or symmetrical.
Does it matter?
Sometimes it does. In American culture, we recognize
that there are status differentials between supervisors and
employees, but we do not like them to be emphasized too
strongly. If the employee feels that the supervisor is “coming
on too strong,” then he may get angry. This can result in a
conflict in which the two try to define the relationship in mutually acceptable terms.
It is bad enough for us to have to interpret relationship
definitions from the nonverbal component of a communication. It is even worse when a person offers a definition opposite the one he really wants.
LET’S GO OUT FOR DINNER
Lee Kleese, whom I cited previously, has a wonderful example of this. You come home from work dead tired. Your significant other says, “Dear, I’ve had a really hard day and
obviously you have too, so why don’t we go out for dinner.”
“That’s a great idea,” you say. “Where would you like
to go?”
“I don’t care. Where would you like to go?”
CHAPTER 12 The Need for Systems Thinking in Project Management 1

Kết quả (Việt) 2:

Trừ khi bạn đang rất trẻ hoặc trong một số cách đặc biệt, bạn
gần như chắc chắn đã học để suy nghĩ về tuyến tính nhân quả. Tôi
nói điều này bởi vì một vài trường đang bắt đầu dạy cho các hệ thống
tư duy, một số do sự thúc đẩy của Tiến sĩ Jay Forrester, một trong những
người tiên phong của ngành học.
Đối với hầu hết chúng ta, tuy nhiên, các đề xuất mà nguyên nhân tác động các mối quan hệ có thể được mô tả như "A gây ra B" có vẻ hợp lý, và có lẽ không thể chối cãi. Điều này đã được như vậy thường xuyên của chúng tôi
kinh nghiệm của
thế giới mà chúng ta hiếm khi dừng lại để nghĩ
rằng mọi thứ không
luôn luôn hoạt động trong
cách này. Khi
tai nạn xảy ra, chúng tôi hỏi "Cái gì gây ra nó?" Nếu hai con được vào một cuộc chiến, chúng ta hỏi, "Ai bắt đầu nó?" Thật thú vị,
nếu trẻ em được hỏi, họ có thể cả hai điểm nhìn nhau,
cương quyết tuyên bố, "Ông ấy đã làm!"
145
12 CHƯƠNG
Trong tương tác của con người, Acauses B
gây A.
Bản quyền © 2008 bởi James P. Lewis. Nhấn vào đây để điều khoản sử dụng.
Người lớn có xu hướng để có được nản lòng trước câu trả lời đó. Khi tôi
là một đứa trẻ và em gái tôi và tôi sẽ có một cuộc ẩu đả,
cha tôi thường hỏi: "Ai bắt đầu nó?" Chúng tôi cả hai cáo buộc khác. Ông sẽ nhận được khó chịu với phản ứng này và
đe dọa trừng phạt cả hai chúng tôi nếu các bên có tội không thú nhận.
Trong tâm trí của mình, A gây B. Nó không thể được có thể là một nguyên nhân
gây ra B A, nhưng đó chính xác là như thế nào nó hoạt động về hệ thống.
Bạn có thể nói rằng ở cấp độ micro, một bên
thực hiện bước đi đầu tiên. Tuy nhiên, có thông tin liên lạc ở cả
các cấp độ ngôn từ và phi ngôn ngữ, và các kênh phi ngôn ngữ được
hoạt động liên tục trong cả hai hướng. Kể từ khi một số người, nếu không phải
nhất, có sự ảnh hưởng giữa con người là một chức năng của các
kênh phi ngôn ngữ, ảnh hưởng mà đang hoạt động cùng một lúc,
vì vậy một lần nữa, nó không hoạt động tuyến tính, nhưng tròn.
Trong tư duy hệ thống, bạn phải từ bỏ quan hệ nhân quả tuyến tính
và nói chuyện trong Về tính nhân quả tròn. Điều này là do
hệ thống liên quan đến thông tin phản hồi, trong đó giới thiệu tuần hoàn. Điều này được
thể hiện trong hình 12-1. Khi bạn đang sưởi ấm nhà của bạn trong
mùa đông, nhiệt cảm nhận được nhiệt độ phòng và
nói với các lò để bật khi nhiệt độ xuống được-
146 PHẦN HAI cụ và kỹ thuật
thấp mức độ mà tại đó nhiệt được thiết lập. Khi nhiệt
gây ra căn phòng ấm lên, nhiệt sẽ gửi một
tín hiệu đến các lò, nói với nó để tắt.
Chúng tôi có thể nói, sau đó, khi nhiệt độ hạ xuống thì các lò nói trên và làm cho nhiệt độ tăng lên, mà
gây ra lò để dừng lại, và gây ra nhiệt độ để
thả và như vậy, trong một số lượng vô hạn của chu kỳ. Chú ý cách
phức tạp ngôn ngữ của chúng tôi trở nên khi chúng tôi cố gắng để mô tả
tuần hoàn. Ngôn ngữ của chúng tôi chính là vốn tuyến tính. Thông báo:
. Johnny đánh bóng
CHƯƠNG 12 Nhu cầu Tư duy hệ thống trong quản lý dự án 147
F IGURE 12-1
Hệ thống sưởi
Johnny là chủ đề. Các hành động là ông đánh, và các
đối tượng là bóng. Johnny là "A" trong phương trình A gây ra B,
và quả bóng là "B." Mối liên hệ nhân quả là hit. Chú ý rằng động từ
hit có thể được thay thế với tất cả các loại mô tả hành động: lấy trộm,
rơi, tổ chức, ném, đã thấy, đã chấp nhận, thích, và như vậy.
Nó sẽ chỉ là chính xác để nói rằng bóng trúng
bat Johnny, như bat đong đưa qua một vòng cung, và tăng trở lại ở hầu hết các vận tốc cùng một lúc mà nó chạm dơi. Nó
sẽ chỉ là chính xác. Nhưng nó sẽ mất mãi mãi để nói
bất cứ điều gì.
Hãy xem xét câu này: Johnny khóc cho đến khi mẹ anh
đã cho anh ta một số bánh, và sau đó anh ta mỉm cười. Nó là một dòng chảy tuyến tính,
nhưng nó có liên quan đến một hành động tương hỗ. Các hành động đi từ
A đến B và trở lại A. khóc của Johnny khiến mẹ của mình để
cung cấp cho anh ta một số bánh, khiến anh cười. Một nguyên nhân B
gây A.
CÁC NGÔN NGỮ VỀ QUẢN LÝ
cùng tư duy tuyến tính nhân quả này mang sang quản lý.
Các nhà quản lý có nghĩa vụ phải "làm cho mọi việc xảy ra." Một định nghĩa chung về quản lý là "một người quản lý được công việc
thực hiện thông qua người khác. "Điều này cho thấy rằng cô ấy là một
tác nhân và rằng cô ấy không làm việc một mình. Một nguyên nhân B.
Bây giờ giả sử các nhân viên không làm những gì người quản lý đã chỉ đạo nên được thực hiện. Sau đó, người quản lý sẽ đáp ứng. Cô có thể cung cấp cho các thị một lần nữa, có thể là trong nhiều
điều kiện mạnh mẽ. Nếu vẫn không có phản ứng, cô ấy có thể có hành động kỷ luật. Làm thế nào để chúng ta hiểu về ngoại này về hệ thống? Người quản lý là A và các nhân viên là B. A
gây ra B gây ra A gây ra B gây ra phản ứng A. Các nhân viên để chỉ thị đầu tiên sẽ làm người quản lý để cung cấp cho một chỉ thị, luận ra một phản ứng từ các
nhân viên, mà nguyên nhân chỉ thị khác (hoặc kỷ luật )
từ người quản lý, và như vậy.
148 PHẦN HAI cụ và kỹ thuật
nhân quả trong quan hệ con người, sau đó, là tròn và phải
được rút ra như thể hiện trong hình 12-2.
Có lần khi các hành động của một người gây ra
cho người khác để làm nhiều hơn những gì anh đã làm và khác
lần khi hành động khiến cho anh ta làm ít hơn. Ví dụ, lý thuyết gia cố hành vi cho thấy rằng thưởng cho một người để thực hiện tốt công việc thường sẽ làm cho anh ta cố gắng
để thực hiện tốt hơn trong tương lai. Vì vậy, tăng cường tích cực (đôi khi được gọi là tích cực "nét") mong muốn tăng
hiệu suất. Điều này được thể hiện như một đồ thị trong hình 12-3.
Ngược lại, gia cố tiêu cực nên gây ra một hành vi để giảm bớt. Nếu hành vi đang được hiển thị là không mong muốn, sau đó gia cố tiêu cực nên dập tắt nó.
Thật không may, có những lúc hành vi mong muốn được
cũng dập tắt bởi vì nó được củng cố tiêu cực. Xem
Hình 12-4.
CHƯƠNG 12 Nhu cầu Tư duy hệ thống trong quản lý dự án 149
F IGURE 12-2
tuần hoàn trong Quan hệ con người
150 PHẦN HAI cụ và kỹ thuật
F IGURE 12-3
Hành vi tích cực Reinforcement Tăng mong muốn
F IGURE 12-4
âm Reinforcement dập tắt Hành vi
Nó là thú vị để xem xét sự tương tác giữa người quản lý và người lao động về tăng cường hành vi. Nếu một
người quản lý đột quỵ một nhân viên cho hiệu suất tốt và các
nhân viên thực hiện tốt hơn trong tương lai, những gì tác động không
này có vào người quản lý? Cô được khen thưởng để vuốt ve các nhân viên. Cô ấy làm gì? Cô vuốt ve anh ấy hơn. Hiệu suất của mình được cải thiện. Cô được khen thưởng. Cô vuốt ve các nhân viên
một lần nữa, và như vậy. (Ai đó đang kiểm soát ai?) Điều này được gọi là một
vòng lặp thông tin phản hồi tích cực, trong đó mỗi hành động được theo sau bởi một phản ứng của sức mạnh ngày càng tăng. Điều này có thể đi mãi mãi? Số
Cuối cùng các nhân viên trở nên mãn nguyện với nét
hoặc người quản lý trở nên mệt mỏi từ rất nhiều vuốt ve.
Luôn luôn có những giới hạn cho sự tăng trưởng trong hệ thống bất kỳ. Lưu ý rằng khi
một người được mãn nguyện với nét, mỗi thêm
đột quỵ mất một số giá trị. Vì thế, có phi tuyến trong
hệ thống. Điều này được thể hiện trong hình 12-5.
CHƯƠNG 12 Nhu cầu Tư duy hệ thống trong quản lý dự án 151
F IGURE 12-5
Giá trị của Strokes Làm giảm khi lượng Tăng
Các tác dụng ngược lại cũng có thể. Một nhân viên bị "rối loạn thiếu đột quỵ", một thuật ngữ mà tôi đã vay mượn
từ chuyên viên phát triển tổ chức Lee Kleese (1996),
giá trị đột quỵ cao hơn nhiều hơn so với những người đang ở trong
"tình trạng quá tải đột quỵ." Mọi người có xu hướng bị thâm hụt đột quỵ
mất trật tự cạnh của đường cong trái trong hình 12-5 và bị quá tải đột quỵ ở phía bên phải của đường cong.
KIỂM SOÁT TRONG QUAN HỆ
Trong tất cả các mối quan hệ con người có một cuộc đấu tranh liên tục để xác định
các mối quan hệ. Về cơ bản có hai loại mối quan hệ, theo định nghĩa của trạng thái. Đây là một trong hai đối xứng,
nghĩa là bằng nhau địa vị, hoặc chúng được bổ sung, đó là
không công bằng, trạng thái. Mọi giao tiếp giữa hai cá nhân mang một định nghĩa được đưa ra để các mối quan hệ, theo định nghĩa của trạng thái. Lưu ý rằng các thông tin liên lạc có thể bằng lời nói hoặc
không lời. Nếu bạn đã quên, các khía cạnh không lời của một thông tin liên lạc bao gồm động tác cơ thể và / hoặc tư thế, giai điệu của
giọng nói, biến tố, phân nhịp, và như vậy. Giao tiếp bằng lời nói
là đúng các từ chính họ.
Hãy xem xét các câu hỏi sau:
? Bạn có thể giải quyết vấn đề
bằng cách nhấn mạnh từ giải quyết, ý nghĩa là một cái gì đó
giống như, "Có thể cho các vấn đề cần được giải quyết ở tất cả, hoặc là nó
có khả năng là nó ? sẽ trở lại một lần nữa "
Bây giờ giả sử những căng thẳng thay đổi:
bạn có thể giải quyết vấn đề?
Ý nghĩa là rất khác nhau. Dường như có nghi ngờ
rằng cá nhân đặc biệt này có thể giải quyết vấn đề. Có lẽ
một người nào khác có thể, nhưng không phải người này. Ý nghĩa của các
từ ngữ đã thay đổi chỉ bằng cách thay đổi sự căng thẳng về một từ
trong câu.
152 PHẦN HAI cụ và kỹ thuật
Bây giờ giả sử một giám sát viên nói với một nhân viên:
. Có báo cáo của bạn cho tôi bởi 03:00 ngày mai
giao tiếp này cho thấy người giám sát thấy
các mối quan hệ với nhân viên này là rất bổ sung (tình trạng bất bình đẳng). So sánh điều này với:
Xin vui lòng lấy báo cáo của bạn cho tôi bởi
? 03:00 ngày mai
Trong cả hai trường hợp, thông điệp là như nhau: Các giám sát viên
muốn báo cáo bởi 03:00 ngày mai. Tuy nhiên, trong trường hợp thứ hai định nghĩa mối quan hệ được cung cấp bởi các giám sát viên
là hơn bằng-status hay đối xứng.
Có vấn đề gì?
Đôi khi nó làm. Trong nền văn hóa Mỹ, chúng tôi nhận ra
rằng có sự khác biệt về tình trạng giữa người giám sát và
nhân viên, nhưng chúng tôi không muốn họ được nhấn mạnh quá
mạnh. Nếu nhân viên cảm thấy rằng người giám sát được "sắp
về quá mạnh, "sau đó ông có thể nhận được tức giận. Điều này có thể dẫn đến một
cuộc xung đột, trong đó hai cố gắng để xác định các mối quan hệ trong điều kiện hai bên chấp nhận.
Đó là đủ xấu để chúng ta phải giải thích mối quan hệ
định nghĩa từ các thành phần không lời của một thông tin liên lạc. Nó thậm chí còn tồi tệ hơn khi một người cung cấp một định nghĩa đối diện với một anh thực sự muốn.
LET'S GO OUT CHO DINNER
Lee Kleese, người mà tôi đã trích dẫn trước đây, có một ví dụ tuyệt vời về điều này. Bạn đi làm về mệt chết đi được. Trọng khác của bạn nói, "Thưa, tôi đã có một ngày thực sự khó khăn và
rõ ràng là bạn có quá, vậy tại sao chúng ta không đi ra ngoài ăn tối. "
"Đó là một ý tưởng tuyệt vời," anh nói. "Trong trường hợp bạn muốn
đi đâu? "
"Tôi không quan tâm. Trường hợp bạn muốn đi đâu? "
CHƯƠNG 12 Nhu cầu Tư duy hệ thống trong quản lý dự án 1