A great article from Brian Halligan

A great article from Brian Halligan the CEO of Hubspot on the leadership lessons he has learnt at the helm of Hubspot the inbound marketing company. I have shared Brian’s article in full as his lessons are so powerful and the questions that he poses for leaders of potential scale-ups are so insightful.



HubSpot is 9 years old. I consider that we spent our first 6–7 years in “startup” mode, where we got through product/market fit and got our customer economics to work. Over the last few years, we’ve been in “scale-up” mode, where we’re adding fuel into our engine and growing fast in a great market with nice barriers to entry. It turns out that many of the skills I need as the leader of a scale-up are much different than the skills I needed as the leader of a startup. This article attempts to lay out some of the skills and tools I’ve needed to develop in this scale-up phase.


Employee Net Promoter Scores as Manager Thermometer

For several years now, we’ve been giving all of our employees an employee net promoter survey with two standard questions. First question being, “On a scale of 0 to 10, what is the likelihood you’d refer HubSpot as a place of work to a friend?” Second question being, “Why?” The surveys are anonymous and wildly useful for a number of different reasons.

One way we use them is to evaluate the confidence any particular division within HubSpot has in its leader by cutting the data by division. More than once, we’ve had a particular division’s score go down. When that score goes down, we do the logical thing. We gather the historical trend data and commentary from the survey, present it to the leader, and ask them to put a plan together to fix it. Every time this has happened, the manager has put in good programs, but to our surprise, the score drops again the next quarter for that manager. We give them another try, and sure enough, it drops again. Crap! At this point, we usually try find a new role for that manager that is better suited to his or her skills. If the problem is deeper or there’s no role in which the manager would excel, we amicably part ways. Now, this exact pattern has happened to us four or five times, where smart, motivated folks weren’t able to turn their group’s score around.

After we find a new leader for the group in question, what do you think happens to the score? In all cases, it bounced all the way back up to its steady state the very next survey period. Wowsa!

OK, so here are my lessons from going through this cycle four times:
1.Once a team has lost confidence in its leader, it is nearly impossible to get it back.
2.If you replace the leader with someone capable, the morale rebounds almost right away.
3.Leaders have sweet spots where they thrive and then don’t thrive. There is absolutely nothing wrong with those leaders whose scores went down — they just shouldn’t be managing a giant team inside a scale-up. In fact, I’d be first in line to work with some of those leaders if I started another company.
4.Management experience is something that I totally discounted in the startup phase, but is really important in the scale-up phase.

Questions for you:
1.Are your managers scaling?
2.How do you know?


Enterprise Value > Team Value > Self Value

In a scale-up, I think the leadership hierarchy of needs is that managers need to solve for enterprise value first, then solve for their team, and then themselves. Oftentimes when managers on my team have stumbled, it’s because they got that equation wrong. Ironically, in almost all cases where this happened, the manager solved for his team, not for himself first. Inexperienced managers tend to coddle their teams, overspend on their teams, and put their team’s interest over the company’s interest if not properly guided. This coddling works for a while, but ultimately always breaks.

In scale-up mode, I’m always on the lookout for any behaviors that are out of whack with the leadership hierarchy of needs. Oftentimes, getting this equation inverted is the root of the lack of confidence a team will have in its manager and a deterioration in their employee net promoter score.

Question for you:
1.Are your managers solving for enterprise value (EV)?


Chief Pothole Prevention Officer

The last 9 years as CEO of HubSpot has been a pretty smooth ride, but we have hit some potholes along the way. Potholes are problems in the business. If found early, those potholes can be filled and we are on our merry way. If potholes are not tended to, they can get big and swallow your whole car or whole quarter.

I’m sometimes referred to internally at HubSpot as our “chief pothole prevention officer” because I’m always on the lookout for problems that are erupting that we can solve early. For some strange reason, I am particularly good at finding problems early. Overall, it can be a good scale-up skill, but I suspect it can make me tiresome at times as well.

The thing I’ve noticed about potholes in a scale-up is that they are often system

Kết quả (Việt) 1:

Một bài viết tuyệt vời từ Brian Halligan giám đốc điều hành Hubspot về bài học lãnh đạo, ông đã học được tại các helm Hubspot tiếp thị công ty trong nước. Tôi đã chia sẻ của Brian bài viết đầy đủ là những bài học của ông là như vậy mạnh mẽ và những câu hỏi mà ông đặt ra cho lãnh đạo tiềm năng quy mô-up rất sâu sắc như vậy.HubSpot là 9 tuổi. Tôi xem xét rằng chúng tôi đã dành năm 6-7 đầu tiên của chúng tôi trong chế độ "khởi động", nơi mà chúng tôi đã thông qua/thị trường sản phẩm phù hợp và có kinh tế khách hàng của chúng tôi để làm việc. Trong những năm gần đây, chúng tôi đã ở chế độ "quy mô-up", nơi chúng tôi đang thêm nhiên liệu vào động cơ của chúng tôi và đang phát triển nhanh chóng trong một thị trường lớn với hàng rào tốt đẹp để nhập cảnh. Nó chỉ ra rằng nhiều kỹ năng mà tôi cần là lãnh đạo của một quy mô-up có khác nhau nhiều hơn những kỹ năng cần thiết, tôi như là lãnh đạo của một khởi động. Bài viết này cố gắng để lay ra một số kỹ năng và các công cụ tôi đã cần thiết để phát triển trong giai đoạn quy mô-up này.Nhân viên Net Promoter điểm như quản lý nhiệt kếTrong nhiều năm nay, chúng tôi đã cho tất cả nhân viên của chúng tôi một cuộc khảo sát net promoter nhân viên với hai câu hỏi tiêu chuẩn. Lần đầu tiên đặt câu hỏi là, "Trên một quy mô 0-10, những gì là khả năng bạn sẽ tham khảo HubSpot là một nơi làm việc của một người bạn?" Câu hỏi thứ hai là, "Tại sao?" Các cuộc điều tra đang ẩn danh và cực kỳ hữu ích cho một số lý do khác nhau.Một trong những cách chúng tôi sử dụng chúng là để đánh giá sự tự tin bất kỳ bộ phận cụ thể trong HubSpot có trong lãnh đạo của mình bằng cách cắt giảm các dữ liệu bằng cách phân chia. Nhiều hơn một lần, chúng tôi đã có một bộ phận cụ thể điểm đi xuống. Khi đó điểm đi xuống, chúng tôi làm những điều hợp lý. Chúng tôi thu thập dữ liệu xu hướng lịch sử và bình luận từ các cuộc khảo sát, trình bày cho các nhà lãnh đạo và yêu cầu họ đưa ra một kế hoạch cùng nhau để sửa chữa nó. Mỗi khi điều này xảy ra, người quản lý đã đưa vào chương trình tốt, nhưng đến ngạc nhiên của chúng tôi, điểm giọt lại quý tiếp theo đối với người quản lý đó. Chúng tôi cung cấp cho họ một thử, và chắc chắn đủ, rơi xuống một lần nữa. Crap! Tại thời điểm này, chúng ta thường cố gắng tìm một vai trò mới cho người quản lý đó là phù hợp với kỹ năng của mình hơn. Nếu vấn đề là sâu hơn hoặc không có vai trò người quản lý nào nổi trội, amicably có nghĩa là chúng ta phần cách đó. Bây giờ, mô hình chính xác này đã xảy ra cho chúng tôi bốn hoặc năm lần, nơi folks thông minh, năng động không thể quay được điểm nhóm của họ.Sau khi chúng tôi tìm thấy một nhà lãnh đạo mới cho nhóm trong câu hỏi, bạn nghĩ gì sẽ xảy ra với số điểm? Trong mọi trường hợp, nó trả về tất cả các cách trở lại lên đến trạng thái ổn định của nó giai đoạn khảo sát rất tiếp theo. Wowsa!OK, vì vậy đây là bài học của tôi từ đi qua chu kỳ này bốn lần:1. khi một đội đã mất đi sự tự tin trong lãnh đạo của mình, nó sẽ gần như không thể để làm cho nó trở lại.2. nếu bạn thay thế các nhà lãnh đạo với một ai đó có khả năng, tinh thần rebounds hầu như ngay lập tức.3. lãnh đạo có ngọt điểm nơi họ phát triển mạnh và sau đó không phát triển mạnh. Có là hoàn toàn không có gì sai với những nhà lãnh đạo có điểm đi xuống-họ chỉ không nên quản lý một đội ngũ khổng lồ bên trong một quy mô-up. Trong thực tế, tôi muốn đầu tiên trong dòng để làm việc với một số trong những người lãnh đạo nếu tôi bắt đầu một công ty khác.4. quản lý kinh nghiệm là cái gì mà tôi hoàn toàn giảm giá trong giai đoạn khởi động, nhưng là thực sự quan trọng trong giai đoạn quy mô-up.Câu hỏi dành cho bạn:1. là người quản lý của bạn rộng?2. làm sao anh biết?Giá trị doanh nghiệp > đội giá trị > tự giá trịTrong một quy mô-up, tôi nghĩ rằng hệ thống phân cấp lãnh đạo các nhu cầu quản lý cần phải giải quyết cho các doanh nghiệp giá trị đầu tiên, sau đó giải quyết cho đội bóng của họ, và sau đó bản thân mình. Thông thường khi người quản lý vào đội của tôi đã vấp, đó là bởi vì họ đã nhận rằng phương sai. Trớ trêu thay, trong hầu hết các trường hợp mà điều này xảy ra, người quản lý giải quyết cho đội ngũ của mình, không cho mình đầu tiên. Thiếu kinh nghiệm quản lý có xu hướng để coddle đội của họ, overspend vào đội của họ, và đưa đội bóng của họ quan tâm trong quan tâm của công ty nếu không đúng hướng dẫn. Coddling này hoạt động trong một thời gian, nhưng cuối cùng luôn luôn phá vỡ.Trong chế độ quy mô-up, tôi luôn luôn trên lookout cho bất kỳ hành vi được ra khỏi whack với hệ thống phân cấp lãnh đạo các nhu cầu. Thông thường, phương trình này đảo ngược là gốc rễ của sự thiếu tự tin một nhóm sẽ có trong quản lý của mình và sự suy giảm của điểm net promoter nhân viên của họ.Câu hỏi dành cho bạn:1. quản lý của bạn giải quyết cho doanh nghiệp giá trị (EV)?Công tác phòng chống Pothole giám đốc9 năm qua như là CEO HubSpot đã là một xe khá trơn tru, nhưng chúng tôi đã đánh trúng một số ổ gà trên đường đi. Ổ gà là các vấn đề trong kinh doanh. Nếu phát hiện sớm, những ổ gà có thể được lấp đầy, và chúng tôi đang trên đường vui vẻ của chúng tôi. Nếu ổ gà không có xu hướng để, họ có thể nhận được lớn và nuốt toàn bộ xe hơi hoặc toàn bộ các khu phố của bạn.Tôi đôi khi được gọi trong nội bộ tại HubSpot là chúng tôi "pothole trưởng phòng ngừa officer" bởi vì tôi luôn luôn trên lookout cho những vấn đề đang phun trào rằng chúng tôi có thể giải quyết sớm. Đối với một số lý do kỳ lạ, tôi đặc biệt giỏi trong việc tìm kiếm các vấn đề đầu. Nói chung, nó có thể là một kỹ năng quy mô-up tốt, nhưng tôi nghi ngờ nó có thể làm cho tôi mệt mỏi đôi khi là tốt.Những điều tôi đã nhận thấy về ổ gà trong một quy mô-up là họ thường hệ thống

Kết quả (Việt) 2:

Một bài viết tuyệt vời từ Brian Halligan CEO của Hubspot trên những bài học lãnh đạo, ông đã học được tại helm của Hubspot các công ty tiếp thị trong nước. Tôi đã chia sẻ bài viết của Brian trong đầy đủ như những bài học của ông rất mạnh mẽ và những câu hỏi mà ông đặt ra cho các nhà lãnh đạo tiềm năng quy mô-up là rất sâu sắc.



HubSpot là 9 tuổi. Tôi cho rằng chúng tôi đã dành 6-7 năm đầu tiên của chúng tôi trong chế độ "khởi động", nơi chúng tôi đã thông qua sản phẩm / phù hợp với thị trường và có kinh tế của khách hàng của chúng tôi để làm việc. Trong vài năm qua, chúng ta đã ở chế độ "scale-up", nơi chúng tôi đang thêm nhiên liệu vào động cơ của chúng tôi và đang phát triển nhanh chóng trong một thị trường lớn với hàng rào đẹp để nhập cảnh. Nó chỉ ra rằng rất nhiều các kỹ năng mà tôi cần là người lãnh đạo của một mô-up đang có nhiều khác biệt so với những kỹ năng cần thiết như là lãnh đạo của một khởi động. Bài viết này cố gắng đặt ra một số kỹ năng và công cụ tôi đã cần thiết để phát triển trong giai đoạn mở rộng quy mô này.


Nhân viên Promoter Điểm Net như quản lý nhiệt

Trong nhiều năm nay, chúng tôi đã cho tất cả nhân viên của chúng tôi là một nhân viên promoter net khảo sát với hai câu hỏi tiêu chuẩn. Đầu tiên câu hỏi mệnh "Trên thang điểm từ 0 đến 10, khả năng bạn muốn tham khảo HubSpot là một nơi làm việc cho một người bạn là gì?" Câu hỏi thứ hai mệnh "Tại sao?" Các cuộc điều tra được ẩn danh và cực kỳ hữu ích cho một số lý do khác nhau.

Một cách chúng ta sử dụng chúng là để đánh giá sự tự tin bất kỳ bộ phận cụ thể trong HubSpot có trong lãnh đạo của mình bằng cách cắt các dữ liệu bằng cách phân chia. Hơn một lần, chúng tôi đã có một số điểm phân biệt đi xuống. Khi số điểm lặn, chúng ta làm những điều hợp lý. Chúng tôi thu thập các dữ liệu xu hướng lịch sử và bình luận từ các cuộc khảo sát, hiện tại nó cho các nhà lãnh đạo, và yêu cầu họ đặt một kế hoạch cùng nhau để sửa chữa nó. Mỗi khi điều này xảy ra, người quản lý đã đưa vào chương trình tốt, nhưng đến ngạc nhiên của chúng tôi, điểm số lại giảm vào quý tiếp theo để quản lý đó. Chúng tôi cung cấp cho họ một thử, và chắc chắn đủ, nó giảm xuống một lần nữa. Crap! Tại thời điểm này, chúng tôi thường cố gắng tìm ra một vai trò mới cho rằng quản lý phù hợp hơn với các kỹ năng của mình. Nếu vấn đề là sâu hoặc không có vai trò trong đó người quản lý sẽ nổi trội, chúng tôi cách cách thân thiện một phần. Bây giờ, mô hình này chính xác đã xảy ra với chúng tôi bốn hay năm lần, mà thông minh, folks động là không thể biến điểm nhóm của họ xung quanh.

Sau khi chúng tôi tìm thấy một nhà lãnh đạo mới cho các nhóm trong câu hỏi, điều gì làm bạn nghĩ rằng sẽ xảy ra để cân bằng tỷ số ? Trong mọi trường hợp, nó bị trả về tất cả các cách trở lại lên đến trạng thái ổn định trong giai đoạn khảo sát sau. ! Wowsa

OK, vì vậy đây là bài ​​học tôi không phải trải qua chu kỳ này bốn lần:
. 1.Once một đội đã mất niềm tin vào lãnh đạo của nó, nó gần như không thể có được nó trở lại
2.If bạn thay thế các nhà lãnh đạo với một người nào đó có khả năng, tinh thần hồi phục gần như ngay lập tức.
3.Leaders có điểm ngọt nơi chúng phát triển mạnh và sau đó không phát triển mạnh. Hoàn toàn không có gì sai trái với những nhà lãnh đạo có điểm đi xuống - họ chỉ không nên được quản lý một đội bóng khổng lồ bên trong một mô-up. Trong thực tế, tôi muốn là người đầu tiên xếp hàng để làm việc với một số các nhà lãnh đạo nếu tôi bắt đầu một công ty khác.
4.Management kinh nghiệm là một cái gì đó mà tôi hoàn toàn giảm giá trong giai đoạn khởi động, nhưng thực sự là quan trọng trong giai đoạn mở rộng.

Câu hỏi cho bạn:
1.Are quản lý của bạn rộng?
2.How bạn có biết?


Enterprise value> Team value> tự giá trị

trong một mô-up, tôi nghĩ các bậc lãnh đạo của nhu cầu là các nhà quản lý cần phải giải quyết cho giá trị doanh nghiệp đầu tiên, sau đó giải quyết cho đội bóng của họ, và sau đó chính họ. Thông thường khi các nhà quản lý trong đội của tôi đã vấp ngã, đó là bởi vì họ có phương trình sai. Trớ trêu thay, trong hầu hết các trường hợp này xảy ra, người quản lý giải quyết cho đội của mình, không phải cho chính mình đầu tiên. Nhà quản lý có kinh nghiệm có xu hướng chiều chuộng các đội, chi vượt mức khống về đội bóng của họ, và đặt lợi ích của đội mình trên lợi ích của công ty, nếu không được hướng dẫn đúng cách. Lộc này hoạt động trong một thời gian, nhưng cuối cùng luôn luôn phá vỡ.

Trong chế độ quy mô-up, tôi luôn luôn trên Lookout cho bất kỳ hành vi đó là ra khỏi Whack với hệ thống cấp bậc lãnh đạo của nhu cầu. Thông thường, nhận được phương trình này ngược là gốc rễ của sự thiếu tự tin một nhóm nghiên cứu sẽ có trong quản lý và một sự suy giảm trong nhân viên điểm promoter ròng của họ.

Câu hỏi dành cho bạn:
1.Are quản lý của mình giải quyết cho giá trị doanh nghiệp (EV)?


Trưởng ổ gà Cán bộ phòng chống

9 năm ngoái khi Giám đốc điều hành của HubSpot đã được một chuyến đi khá trơn tru, nhưng chúng tôi đã đạt một số ổ gà trên đường đi. Ổ gà là những vấn đề trong kinh doanh. Nếu phát hiện sớm, những ổ gà có thể được lấp đầy và chúng tôi đang trên đường vui vẻ của chúng tôi. Nếu ổ gà không được chăm sóc, họ có thể nhận được lớn và nuốt chửng toàn bộ chiếc xe của bạn hoặc cả quý.

Tôi đôi khi được gọi trong nội bộ tại HubSpot là "giám đốc phòng chống ổ gà" của chúng tôi bởi vì tôi luôn luôn trên Lookout cho các vấn đề đang phun trào rằng chúng ta có thể giải quyết sớm. Đối với một số lý do gì lạ, tôi đặc biệt tốt trong việc tìm kiếm các vấn đề sớm. Nhìn chung, nó có thể là một kỹ năng quy mô-up tốt, nhưng tôi nghi ngờ nó có thể làm cho tôi mệt mỏi vào những thời điểm là tốt.

Những điều tôi đã nhận thấy về ổ gà trong một quy mô-up là họ thường là hệ thống